La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

PROCTER & GAMBLE WARNER CHILCOTT E TEVA A cura di: Amendola Maria Luisa – Baldi Carmela - Cicalese Anna – Mainolfi Luigi – Sorrentino Luca.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "PROCTER & GAMBLE WARNER CHILCOTT E TEVA A cura di: Amendola Maria Luisa – Baldi Carmela - Cicalese Anna – Mainolfi Luigi – Sorrentino Luca."— Transcript della presentazione:

1 PROCTER & GAMBLE WARNER CHILCOTT E TEVA A cura di: Amendola Maria Luisa – Baldi Carmela - Cicalese Anna – Mainolfi Luigi – Sorrentino Luca

2 ANALISI DEL SETTORE FARMACEUTICO Il mercato farmaceutico si configura come un’area “protetta”, sottoposta a regole speciali, data la duplice natura del farmaco: prodotto industriale e strumento terapeutico. Il settore, in generale, si caratterizza: per essere un oligopolio differenziato ; per un vantaggio competitivo strutturato su due leve fondamentali: innovazione tecnologica e capacità di M&S; per essere articolato in tre macro-business: per una “competizione estesa”; per un ’elevata concentrazione; per una situazione di “monopolio legale”; per il fenomeno dell’“adverse selection”; per la complessità delle attività di M & S; Ed ora…..? …..verso un nuovo modello di mercato farmaceutico In cui le variazioni dell’impianto regolatorio fanno si che:  si contraggano i volumi di vendita e, quindi, i singolari margini a cui erano abituate le Big Pharma;  si riducano i tempi di recupero degli investimenti (incertezza di mercato);  aumenti la rischiosità e l’onerosità delle attività di ricerca e sviluppo;  si generi una forte pressione sui prezzi;  si incentivino fenomeni di integrazione “verticale” ed “orizzontale”, tramite M&A ed alleanze strategiche.

3 Il Modello delle 5 forze di Porter: la sintesi Le “regole del gioco” più da vicino …. Drivers of buyer power in the global pharmaceutical market Il mercato farmaceutico è decisamente “atipico”, anche dal lato della domanda : una domanda “indiretta” del consumatore, veicolata da un “opinion leader “di primaria importanza – il medico – ma in gran parte sostenuta economicamente dallo stato. Il “buyer power” è, tutto sommato, modesto in quanto: i key buyers includono istituzioni come ospedali, cliniche e servizi sanitari privati o nazionali. È, comunque, il SSN l’attore chiave del sistema distributivo, controllando offerta e domanda; esiste ed è rilevante la minaccia dell’ “oligopsonio”; la differenziazione all’interno delle classi terapeutiche ATC è elevata e, di conseguenza, lo è anche la differenziazione delle prescrizioni; le politiche di contenimento della spesa sanitaria volgono verso i farmaci “low-cost”; gli “switching costs” sono elevati per gli equivalenti e gli OTC e non rilevanti per gli “ethical drug”; si fanno strada nuovi spazi e piattaforme distributive; le possibilità di “integrazione” (cd. canale corto) sono minime; massima è, invece, l’indipendenza dei soggetti acquirenti.

4 Il potere contrattuale dei fornitori è molto forte in quanto: sono rilevanti le “economie di scala”; Il fenomeno della “concentrazione” riguarda, anche se in minor misura, le aziende produttrici di API; l’impatto delle economie di esperienza rende difficile la “self-sufficiency delle case farmaceutiche; gli “switching costs” sono elevati; la differenziazione degli input è minima, come pure la possibilità di impiegare prodotti sostitutivi; è molto importante, per il successo e l’economicità della produzione farmaceutica, il rapporto qualità/prezzo degli input; l’Integrazione “a valle” costituisce un’opportunità reale solo per la produzione di generici. Factor influencing the threath of new entrants in the global pharmaceutical market La minaccia di nuovi entranti è moderata Il settore farmaceutico è caratterizzato da elevate barriere sottoforma di: ostacoli/vincoli istituzionali; barriere strutturali (economie di scala nella produzione, nell’R&D e nel M&S); barriere strategiche (differenziazione verticale e orizzontale del prodotto); struttura dei costi (elevati investimenti in capitale fisso e circolante) trattandosi di una industria “capital intensive”; predominio delle Major del farmaco; accessibilità dei canali distributivi; Brand Image, notorietà e credibilità; tasso di crescita del mercato. Drivers of supplier power in the global pharmaceutical market Il potere contrattuale dei fornitori può essere reputato particolarmente forte.

5 Factor influencing the threat of substitutes in the global pharmaceutical market La minaccia di prodotti sostitutivi è debole. Mentre i farmaci branded possono essere sostituiti dai generici, in quanto equivalenti, le alternative ai prodotti farmaceutici, siano essi ethical drug o generici, non sono molte. La “medicina alternativa” - fitoterapici, tecniche mente-corpo e pratiche di manipolazione corporea - sono una realtà antica. Tuttavia, la loro diffusione è limitata non solo per il ristretto target di problemi medici che vanno a coprire ma, soprattutto, per la mancanza di test sull’efficacia e l’affidabilità. Drivers of degree of rivalry in the global pharmaceutical market Il livello di attività “agonistica” è davvero intenso Il settore farmaceutico è altamente competitivo per una serie di fattori: prevalenza dei grandi gruppi multinazionali (le cd. Big Pharma), le uniche in grado di sostenere gli elevati investimenti necessari in ricerca & sviluppo e marketing; mercato relativamente “frammentato” (alta concentrazione); elevate barriere all’uscita; Il fenomeno dello “sterile pipeline” rende problematica la differenziazione di prodotto e inasprisce la competizione; no “switching costs” per i prescrittori; nei Paesi sviluppati il mercato è pressoché saturo, quindi non c’è molto spazio per nuovi players. Anzi, per far fronte all’avanzata dei generici sono le stesse Major a tentare di accaparrarsi ulteriori quote di mercato – a colpi di M&A - a scapito dei competitor (è un “gioco a somma zero”); similarità dei players di mercato, sotto il profilo delle scelte strategiche; significative opportunità di crescita esistono solo nel segmento Biotech e nei Paesi in via di sviluppo. Ma sono mercati tutt’altro che semplici!

6 L’analisi delle 5 forze competitive di Porter ha consentito di evidenziare che, nonostante le limitazioni a cui è soggetto, le dinamiche disincentivanti del ciclo di vita dei prodotti e l’attestarsi sul mercato di prodotti sostitutivi, il Pharmaceutical – ed, in una accezione più ampia, l’ Health Care – continua ad essere un settore redditizio per le imprese in esso già operanti. La redditività del settore è, anzitutto, sostenuta dai suoi aspetti strutturali: Ma, l’attrattività del settore farmaceutico è sostenuta anche da fattori esogeni:Rilevanza Barriere competitive Intensità della competizione Debole minaccia di prodotti sostitutivi Concentrazione dell’offerta Basso buyer power Invecchiamento popolazione Trend demografici empoweredConsumatore “empowered” Focus on “wellness” Crescita potere d’acquisto Sviluppo dei Pharmerging

7 The PROCTER & GAMBLE COMPANY Procter&Gamble è una delle più grandi compagnie al mondo nello sviluppo, produzione e vendita di beni di largo consumo di marca. mission Ha costruito la propria fortuna grazie alla sua “mission”: migliorare la vita dei consumatori in più parti del mondo ed in maniera più completa” “migliorare la vita dei consumatori in più parti del mondo ed in maniera più completa” investendo nell’acquisizione di risorse e competenze di tutto rispetto: Catena del valore ante operations Attività primarie: Attività primarie: Logistica “in-bound” ed “out-bound”.  gestione “statica” e “dinamica” delle scorte di materie prime e prodotti finiti;  Sistemi di “Trasportation Management” (scheduling, routing, analisi what if). Attività operative.  la produzione è affidata alle centinaia di facilities dislocate in diverse parti del mondo, e poste sotto il controllo della Global Business Unit (GBUs);  ricorso a produzioni in outsourcing. Marketing & Sales.  definizione della Market Development Organization (MDO);  pianificazione portafoglio prodotti e clienti;  “go-to-market” Plans;  “brand-building” & “brand-management”;  sviluppo comunicazione pubblicitaria e sviluppo meccanismi “Connect&Partecipate”. Servizi e assistenza al cliente.  External relations;  Total quality Management. 140 strutture produttive in più di 40 paesi; ricorso al “global outsourcing”; finanza orientata a trattenere buona parte degli utili per far fronte a potenziali contingenze negative Risorse tangibili 50 Super brands; capitale reputazionale; grande investitore in ricerca e svillupo; Consumer based InnovationConnect & Partecipate“Consumer based Innovation” ed approccio “Connect & Partecipate”; “customer satisfaction”cultura incentrata sulla “customer satisfaction”; recruitingvalorizzazione human resourcesrecruiting e valorizzazione human resources Risorse intangibili

8 Attività secondarie: Attività secondarie: Gestione Risorse Umane.  recruiting;  sviluppo e valorizzazione HR mediante attività training “ad hoc”, piani carriera e sistemi incentivanti. Sviluppo tecnologie e infrastrutture.  evoluzione dei processi della supply chain e dei sistemi ICT;  Sales & Operations Planning” su scala regional/global;  ottimizzazione dei network distributivi; Approvvigionamenti.  modello SCOR.

9 Matrice McKinsey ante operation: la situazione prima della semplificazione Lo schema evidenzia l’opportunità di assegnare priorità d’investimento al comparto dell’Health Care e degli OTC, rispettivamente con una strategia d’investimento – per così dire, “naturale” – di tipo “aggressiva” ed una, altresì, più “moderata”. Per la produzione di farmaci, invece, le possibili strade da intentare sono o un investimento moderato, ovvero una strategia di mantenimento. THE “PGP ACQUISITION” P&G: cosa si aspetta dalla cessione del business dei farmaci con prescrizione ? Per P&G il settore farmaceutico era basato su un modello di innovazione che non giocava a favore dei punti dei forza della società; dove c’era poca sinergia a livello di “go-to- market” con il resto del business e dove era intrinsecamente difficile e meno rilevante competere. “Questa mossa ci permetterà di concentrarci e di risultare vincenti nella cura della salute dei consumatori” – ha dichiarato Bob McDonald, presidente e CEO di P&G. Per P&G l’uscita da questo settore avrebbe permesso di concentrare gli sforzi nella salute dei consumatori orientati all’Health care. WC :cosa si aspetta dall’acquisizione del ramo farmaceutico di P & G? La strategia principale è di continuare a sviluppare il loro business di prodotti farmaceutici specifici concentrandosi su aree terapeutiche specialistiche e caratterizzate da elevate prescrizioni. “E’ una “acquisizione trasformazionale” che estende la nostra presenza per includere molti dei principali mercati farmaceutici di tutto il mondo e che migliora, in modo significativo, l’ampiezza e la diversificazione del nostro business”– ha dichiarato Roger Boissonneault, Presidente e Amministratore Delegato di Warner Chilcott. In altre parole la mission alla base di questa acquisizione è il completamento dell’attuale presenza di WC nella cura della salute delle donne aggiungendo nuovi mercati geografici terapeutici

10 …. dalle premesse ai fatti: gli effetti dell’operazione attraverso la SWOT Analysis

11 The PGT joint venture La joint venture - denominata “PGT Health Care” - tra il colosso israeliano dei generici – Teva Pharmaceutical Industry – ed il gigante del Consumer Goods – Procter & Gamble – prevede la focalizzazione sul business degli “over-the-counter”, con Teva che avrà la responsabilità della produzione su scala globale – ma, anche, una collaborazione per sviluppare, a livello globale nuovi prodotti e creare nuovi brand di fiducia. Teva + P & G : il futuro del Consumer Health Care “Questa partnership unica nel suo genere – per l’industria farmaceutica – prepara le due aziende ad assumere posizioni di leadership nel settore della cura della salute dei consumatori”. E’ una notevole opportunità, per entrambe le società, di accelerare la crescita nel settore degli OTC – ha dichiarato Bob McDonald, presidente e CEO di P&G. “Insieme vogliamo servire più consumatori in più parti del mondo, in modo più completo, accrescendo l’accesso all’alta qualità grazie a convenienti farmaci OTC”. In altre parole, la mission alla base di questa alleanza rappresenta tanto una vittoria per le aziende quanto una vittoria per i consumatori. “Questa partnership creerà immediatamente valore aumentando i canali, le aree geografiche e favorendo lo sviluppo di nuovi prodotti OTC e la costruzione di nuovi brand. Insieme si svilupperà una nuova piattaforma con la possibilità di ridisegnare l’intero “business model” nel Consumer Health Care” - ha detto Shlomo Yanai, presidente e CEO di Teva. I due partners – best in class nei rispettivi core business – insieme formano: A POWERFUL COMBINATION portafoglio globale di marchi leader forte presenza globale primi nella comprensione dei consumatori capacità di brand-building economie di scala nel Marketing & Sales produzioni a basso costo ed elevata qualità impareggiabile portafoglio di tecnologie conoscenza delle regolamentazioni su scala globale capacità di “go-to-market ”

12 SWOT Analysis sulla joint-venturetraTeva Pharmaceutical Ind. e P&G

13 Catena del valore conclusiva: cosa è cambiato dal 2008 ad oggi? Con la cessione del business del pharmaceutical a Warner Chilcott, per P&G si è avuto un recupero di efficienza nei tre principali livelli di attività: manufacturing, con una notevolmente riduzione del numero di facilities e dunque dei fixed asset, nonché dei costi relativi al personale; selling/marketing, riducendo le infrastrutture commerciali e i relativi costi di gestione, si perviene ad un ulteriore miglioramento del modello commerciale e, di conseguenza, della capacità di creare valore per il consumatore; R&D, “liberandosi” del problema della scarsa produttività delle attività di ricerca e sviluppo in campo farmaceutico si rendono disponibili maggiori risorse da destinare alla “consumed based innovation”. Nota negativa, anche se rientra nel quadro più generale di un piano orientato al cost saving, è la perdita di personale e delle relative capabilities. L’accordo strategico con TEVA, consente alla società di conseguire importanti miglioramenti nell’attività primaria della catena del valore: attività operative, la partnership trasferisce più fasi del processo produttivo dell’ “unità” Pharmaceutical alla casa madre di Teva in Israele, per sfruttare la sue capacità produttive e di cost savings. selling/marketing, la capacità produttiva e le competence in R&S di TEVA verranno unite alle enormi risorse e capacità di Marketing & Sales di P&G. Secondo i primi calcoli, si tratta di un mercato in grado di generare più di un miliardo di dollari aggiuntivi in un solo anno. logistica in entrata e in uscita, con la creazione di un network intermodale. gestione risorse umane, «non ci sono elementi di preoccupazione che riguardano aspetti occupazionali, salvo imprevisti di grossa entità che esulano dalle previsioni aziendali», avevano promesso il 19 gennaio scorso ai lavoratori i manager di Warner Chilcott Italy, azienda americana che nell' ottobre 2009 aveva acquistato Procter Pharma, ramo farmaceutico del colosso P&G. Ma dopo appena tre mesi la stessa. Tutto ciò fa sorgere il dubbio che l’intera operazione sia stata null’altro che un espediente finanziario o il risultato di grande incapacità manageriale nello gestire la transazione ed i suoi risvolti tecnologia e infrastrutture,Teva assicurerà a P&G non solo l’accesso al suo portfolio prodotti e ai suoi Know-How ed alle sue best-prictice nel campo della ricerca, sviluppo e produzione farmaceutica, ma anche alle infrastrutture di ricerca, sviluppo e produzione

14 Analisi finanziaria “work in progress”: il metodo di multipli Le società comparables individuate sono le case farmaceutiche Pfizer, Novartis e Jhonson & Jhonson: Pfizer è il leader del mercato farmaceutico ; Novartis è una Big Pharma, al secondo posto – dopo Teva – nella produzione dei generici; Jhonson & Jhonson ha un business tra i più efficacemente diversificati. Market Capitalization, l’ EV, l’EV/EBITDA, l’EV/Total Assets ed il P/E variazione percentuale del fatturato; Margine Operativo; Net Profit Margin; Return on Assets (ROA); Gross Margin; ROE ;ROI e Revenue per Employ Ratio. Le metriche di comparazione adottate sono: la Market Capitalization, l’ EV, l’EV/EBITDA, l’EV/Total Assets ed il P/E unite ad alcuni indicatori di performance interna, quali: variazione percentuale del fatturato; Margine Operativo; Net Profit Margin; Return on Assets (ROA); Gross Margin; ROE ;ROI e Revenue per Employ Ratio. validità della scelta di focalizzare attenzione e risorse su Piani di Crescita rivolti verso i business maggiormente attrattivi (sia core che “in fieri”) Il tasso di crescita del fatturato (+ 6,7%) testimonia la validità della scelta di focalizzare attenzione e risorse su Piani di Crescita rivolti verso i business maggiormente attrattivi (sia core che “in fieri”). Questa scelta del management è stata anche ripagata da una serie di reazioni positive del mercato. rapporto P/E Market Capitalization “cartina di tornasole” della recente collaborazione nel campo dell’OTC-Health Care con Teva driver che ha indotto il management a non fermarsi ad una semplice razionalizzazione delle aree strategiche d’affari ma, piuttosto, ad esercitare il valore delle opzioni che la compagnia stessa deteneva già in portafoglio potenziando gli investimenti nel comparto degli OTC. Il valore attuale del rapporto P/E – superiore alla media – assieme ad una Market Capitalization, sensibilmente aumentata rispetto agli anni precedenti, rappresenta la “cartina di tornasole” della recente collaborazione nel campo dell’OTC-Health Care con Teva (+25% ca. nel prezzo delle azioni). Anche l’esame dell’Enterprise Value ci consente di pervenire ad analoghe considerazioni: la perdita di value proposition proprio nel 2009 – in concomitanza con l’avvio dell’operazione di disinvestimento negli ethical drug – ha, probabilmente, rappresentato uno dei driver che ha indotto il management a non fermarsi ad una semplice razionalizzazione delle aree strategiche d’affari ma, piuttosto, ad esercitare il valore delle opzioni che la compagnia stessa deteneva già in portafoglio potenziando gli investimenti nel comparto degli OTC. EV/Sales, attestandosi a livelli superiore alla media costituisce l’elemento che, forse più di ogni altro, fa ben sperare non solo sulle potenzialità di ripresa dell’azienda, dopo un periodo piuttosto negativo, ma soprattutto sulle possibilità di best performance future. l’insufficienza delle iniziative in-house di cost cutting per perseguire tanto gli obiettivi di leadership di costo, quanto quelli di fatturato e di creazione di valore. La mancata EPS accretion ci fornisce con immediatezza un dato di fondamentale importanza: l’insufficienza delle iniziative in-house di cost cutting per perseguire tanto gli obiettivi di leadership di costo, quanto quelli di fatturato e di creazione di valore. Dunque, sotto questo aspetto, il vero futuro per Procter & Gamble sembra essere rappresentato dal consolidamento verso i settori delle biotecnologie e dell’ “Health- Well Being”, oltre che verso i Paesi in via di sviluppo

15 L’evoluzione della matrice McKinsey strategia di “razionalizzazione migliorare la propria posizione competitiva tanto nel’Health Care e nel campo degli “over-the-counter” La strategia di “razionalizzazione” seguita dalla Company ha consentito alla stessa di migliorare la propria posizione competitiva tanto nel’Health Care e nel campo degli “over-the-counter”. I fattori che hanno consentito il recupero di “posizioni competitive” sono stati: miglioramento del “bagaglio” di capabilities disponibili nell’area R&D e della efficienza produttiva, grazie alla collaborazione con Teva; ampliando la gamma di prodotti disponibile per il consumatore; Ampliamento dei canali di vendita. Tuttavia, il miglioramento della forza competitiva dell’azienda è anche dovuto a fattori più propriamente strutturali che: notevoli tassi di crescita dei Pharmerging; potenzialità di sviluppo inespresse per il comparto degli OTC; evoluzione della regolamentazione.


Scaricare ppt "PROCTER & GAMBLE WARNER CHILCOTT E TEVA A cura di: Amendola Maria Luisa – Baldi Carmela - Cicalese Anna – Mainolfi Luigi – Sorrentino Luca."

Presentazioni simili


Annunci Google