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Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl Capitolo 12 La formulazione.

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1 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl Capitolo 12 La formulazione di una strategia di marketing

2 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI Dimensioni Attrattività dei segmenti del mercato di riferimento dellimpresa. Competitività dellimpresa nei prodotti-mercati considerati.

3 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP

4 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl MATRICE BCG CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA ATTRATTIVITÀ Tasso di crescita del mercato di riferimento. Linea di demarcazione: media ponderata dei tassi di crescita dei vari mercati in cui il prodotto compete. COMPETITIVITÀ Quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso. Linea di demarcazione: 1 o 1,5.

5 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl IPOTESI FONDAMENTALI DELLA MATRICE BCG EFFETTO DI ESPERIENZA Una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo di costo. MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO La collocazione in un mercato in fase di crescita implica un bisogno elevato di liquidità per finanziare lespansione.

6 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl ANALISI DINAMICA DEL PORTAFOGLIO

7 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl SCENARI ALTERNATIVI

8 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl PRINCIPALI SCENARI DI SVILUPPO TRAIETTORIA DELLINNOVATORE Utilizzare la liquidità generata dalle mucche da latte per divenire star. TRAIETTORIA DELLIMITATORE Utilizzare la liquidità generata dalle mucche da latte per divenire imitatore. TRAIETTORIA DISASTROSA Una star evolve verso il quadrante degli enigmi. TRAIETTORIA DELLA MEDIOCRITÀ PERMANENTE Un enigma evolve verso il quadrante dei pesi morti.

9 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl LIMITI DELLA MATRICE CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA È valida solo qualora sussista leffetto esperienza, che non si osserva in tutti i prodotti-mercati. Si basa esclusivamente sul vantaggio competitivo interno. Possono presentarsi difficoltà di misura. Le raccomandazioni ricavabili restano generiche e rappresentano orientamenti che devono essere precisati.

10 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl MATRICE MULTICRITERI ATTRATTIVITÀ-COMPETITIVITÀ (General Electric) ATTRATTIVITÀ Lattrattività di un mercato può dipendere da molti altri fattori, oltre che dal tasso di crescita del mercato di riferimento (accessibilità, dimensioni, assenza di potenti concorrenti…). COMPETITIVITÀ Il vantaggio competitivo puo derivare dallimmagine di marca, dallorganizzazione commerciale e da altri fattori, oltre che dalla quota di mercato relativa.

11 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO Forze del mercato Intensità concorrenziale Accesso al mercato - Dimensione del mercato - Tasso di crescita - Fedeltà del cliente - Potere di acquisto - Numero di concorrenti - Rivalità di prezzo - Facilità di ingresso - Sostituti - Accesso ai canali - Competenza della forza vendita - Familiarità del cliente

12 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl COMPETITIVITÀ DEL BUSINESS Vantaggio di differenziazione Vantaggio di costo Vantaggio di marketing - Qualità del prodotto - Qualità della consegna - Prezzo relativo - Immagine di marca - Costo unitario - Costi di transazione - Spese di marketing - Overhead expenses - Quota di mercato - Brand awareness - Distribuzione - Copertura delle vendite

13 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl

14 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl DUE CONCEZIONI DI STRATEGIA CONQUISTARE I MERCATI ESISTENTI CONQUISTARE I MERCATI FUTURI

15 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA Strategie di base Vantaggio di costo, differenziazione o concentrazione. Strategie di crescita Crescita intensiva (penetrazione del mercato, sviluppo del mercato o del prodotto), crescita integrata o diversificazione. Strategie competitive Leadership, attacco, imitazione o specializzazione.

16 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE DI BASE NEI MERCATI ESISTENTI DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI DIFFERENZIAZIONE CONCENTRAZIONE

17 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE DI BASE

18 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl RISCHI DELLE STRATEGIE DI BASE Dominio attraverso i costi: investimenti sostenuti, elevata competenza tecnica, rigido controllo dei costi di fabbricazione e distribuzione e prodotti standardizzati. Differenziazione: solide competenze di marketing e avanzate competenze tecnologiche, capacità di analizzare e prevedere levoluzione del mercato, coordinamento di R&S, produzione e marketing. Concentrazione: tutte le caratteristiche precedenti nel segmento strategico di interesse.

19 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE DI CRESCITA STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE

20 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA STRATEGIE DI PENETRAZIONE NEL MERCATO –Sviluppo della domanda primaria. –Aumento della quota di mercato. –Acquisizione di mercati. –Difesa della posizione di mercato. –Razionalizzazione del mercato. –Organizzazione del mercato. STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI –Innovazioni di rottura. –Aggiunta di caratteristiche. –Estensione della gamma di prodotti. –Rinnovo della linea di prodotti. –Miglioramento della qualità. –Acquisizione di una gamma di prodotti. –Razionalizzazione di una gamma di prodotti.

21 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A MONTE STRATEGIE DI INTEGRAZIONE A VALLE STRATEGIE DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

22 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PURA

23 Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. LambinCopyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl STRATEGIE COMPETITIVE LE STRATEGIE DEL LEADER DI MERCATO –Sviluppo della domanda primaria. –Strategie difensive. –Strategie aggressive. –Strategia di demarketing. LE STRATEGIE DELLO SFIDANTE LE STRATEGIE DEL FOLLOWER LE STRATEGIE DELLE NICCHIE DI MERCATO


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