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Capitolo 7 Analisi per le scelte strategiche. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2 Verifica posizione competitiva Analisi esogena Analisi endogena.

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1 Capitolo 7 Analisi per le scelte strategiche

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Verifica posizione competitiva Analisi esogena Analisi endogena Valutazione culturale e intersoggettiva Valutazione della fattibilità Implementazione e realizzazione Identificazione asimmetrie e problemi Definizione strategie potenziali Definizione alternative strategiche Scelta delle opzioni strategiche Business plan Controllo strategico Schema di riferimento per lanalisi strategica

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Contesto di analisiStrumenti Performance aziendale Analisi economico-finanziaria Matrici portafoglio Benchmarking Ambiente esterno Tecnica degli scenari Ciclo di vita del settore Segmentazione Schema dei fattori competitivi Individuazione dei fattori critici di successo del settore Raggruppamento strategico Analisi dei concorrenti Analisi delle reti di imprese Ambiente interno La valutazione delle risorse e delle competenze Swot analysis Strumenti per lanalisi strategica

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo Le fonti dellanalisi : registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali La matrice redditività/competitività Le matrici di portafoglio Il benchmarking

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La diagnosi strategica – la matrice reddività/competitività La matrice redditività/competitività dellimpresa o dellunità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti) aiuta a definire in generale il posizionamento dellimpresa Redditività : ROI (Return on investment) ossia lincidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici) Competitività : quota di mercato ossia il valore delle vendite dellimpresa rispetto alle vendite totali del settore ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Matrice di posizionamento strategico/ redditività- competitività Competitività relativa Redditività relativa A B AB Posizionamento valido Posizionamento con incoerenze interne Posizionamento con incoerenze esterne Posizionamento molto precario

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La diagnosi strategica – le matrici di portafoglio Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di unimpresa o delle sue SBU Boston Consulting Group (BCG) General Electric

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Matrice BCG matrice attrattività-competitività I parametri usati sono: tasso di sviluppo del settore della SBU (il valore di riferimento è il 10%) quale indice di attrattività la quota di mercato relativa al più diretto concorrente (valore di riferimento è 1) quale indice di competitività

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ B Stars C Problem children /question Marks Assorbimento risorse finanziarie A Cash cows D Dogs Generazione di risorse finanziarie

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ E una matrice finanziaria: spiega la posizione delle SBU in funzione della domanda di liquidità e della generazione di liquidità Si assume che a elevate quote di mercato (elevata competitività) si associ la generazione di elevata liquidità Si assume che ad elevato tasso di sviluppo (elevata attrattività) sia associ la domanda di investimento e dunque di liquidità

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ I vantaggi della BCG: Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili è di semplici costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze di successo e di insuccesso) Gli svantaggi della BCG: la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché non sempre vi è leffetto apprendimento la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del prodotto ma anche dai processi produttivi-distributivi lattrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita

12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La matrice General Electric e la matrice McKinsey Vogliono superare i limiti della BCG introducendo molteplici parametri di valutazione della competitività dellimpresa e dellattrattività del settore. Ad esempio: lattrattività è misurata dalla dimensione, dal tasso di sviluppo, dalle barriere competitive, dal rischio etc. La competitività è misurata dalla quota di mercato, dal prodotto, dallimmagine e da altri skills. Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni parametri.

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La diagnosi strategica – il benchmarking Benchmark = punto di riferimento Fare benchmarking significa valutare e studiare sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle aziende migliori per confrontarsi costantemente con le stesse

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ il benchmarking è uno strumento di miglioramento continuo o va applicato sistematicamente e con una certa formalizzazione opera un confronto tra le attività dimpresa e quelle esterne di altre imprese eccellenti non ha importanza il settore di appartenenza dellimpresa eccellente bensì il suo modo di gestire un processo, un prodotto, un servizio il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad ispirarsi, ad adattare

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Il benchmarking può essere: interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto, attività di ununità organizzativa appartenente alla stessa organizzazione.Il benchmarking interno non effettua un confronto necessariamente con ununità best-in-class ma mira ad innalzare lo standard qualitativo dellintera organizzazione competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende appartenenti allo stesso settore dellimpresa; è di difficile applicazione per la riservatezza delle aziende funzionale o di processo: prevede un confronto con organizzazioni anche di diversi settori ma best-in-class; è di più facile realizzazione e molto efficace

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Le fasi del benchmarking: I FASE: identificazione del campo/processo oggetto di analisi, delle imprese target e del team che deve svolgere lindagine. Le fonti utilizzate sono: associazioni di categoria, seminari, workshop, società di consulenza. Nella scelta delle imprese che partecipano al benchmarking è importante la confrontabilità e la trasferibilità delle prassi eccellenti

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ II FASE: la raccolta delle informazioni, attraverso ricerche ed interviste ad hoc, laccesso a documenti e pubblicazioni. III FASE: si effettua un confronto di prassi tra le imprese partecipanti, si analizzano i divari di performance e si cerca di spiegare le ragioni di tali divari. IV FASE: azioni per il miglioramento attraverso la predisposizioni di piani sia a breve termine che a medio-lungo termine e che siano sufficientemente flessibili per accogliere ulteriori azioni di miglioramento.

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Lanalisi esogena: analisi scenari e analisi settoriale analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione delleconomia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività) analisi settoriale Valutazione del ciclo di vita del settore Definizione dellarea di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato) I fattori concorrenziali I fattori critici di successo

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Ciclo di vita del settore Introduzione : mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca standardizzazione per abbattere prezzi Sviluppo : standardizzazione della tecnologia, innovazioni di prodotto ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della domanda, riduzioni di prezzo, verso un mercato di massa Maturità : mercato prevalentemente di sostituzione; sovrapproduzione, mass market, differenziazione sul brand, concorrenza sui prezzi Declino : nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di prezzo, uscite dal mercato

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Il modello di Abell / Macro-Segmentazione Funzioni duso clienti tecnologie chi può essere servito? quali bisogni possono essere soddisfatti? con quali diverse tecnologie possono essere soddisfatti i bisogni?

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Lanalisi della struttura concorrenziale – Le 5 forze La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dallincidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere alluscita Potenziali nuovi entranti:dipendono da: barriere allentrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da: economie di scala differenziazione del prodotto vantaggi di esperienza accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi tasso di crescita del settore

22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ prodotti/servizi sostitutivi fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese NOTA: barriere alluscita: qualsiasi elemento che possa fungere da ostacolo a che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una organizzazione abbandonino un mercato

23 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Lanalisi dei fattori critici di successo Si tratta di analizzare le caratteristiche specifiche del settore per mettere in luce i fattori critici per operare con successo in quel settore Clienti ImpresaConcorrentiImprese complementari Fornitori

24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Lanalisi esogena: analisi dellambiente competitivo i raggruppamenti strategici lanalisi dei singoli concorrenti Lanalisi delle reti collaborative

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ I raggruppamenti strategici identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e linterdipendenza tra gruppi e dunque lintensità della concorrenza Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro E bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Barriere allentrata, alluscita, alla mobilità Le barriere allentrata sono rappresentate dai maggiori costi che il potenziale nuove entrante in un settore deve sostenere rispetto a chi già opera nello stesso barriere istituzionali (esempio monopolio tabacchi; permesso per aprire esercizio commerciale) barriere competitive: vantaggi assoluti di costo per rapporti privilegiati con fornitori o finanziatori; notorietà del marchio e immagine di eccellenza vantaggi legati allo sfruttamento di economie di scala vantaggi legati a vantaggi di differenziazione basata su elementi non imitabili (es. una innovazione) Le barriere alluscita si legano alle difficoltà ad uscire da un settore. Costi di struttura, problemi con il personale ad es.

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Lanalisi endogena (aziendale) Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili Identificazione delle competenze distintive Lanalisi SWOT analisi dei punti di forza aziendali analisi dei punti di debolezza analisi delle principali minacce ambientali analisi delle opportunità Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti e trarre alternative specifiche per limpresa

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ Il business plan OBIETTIVI TEMPI E RISORSE POLITICHE OPERAZIONI

29 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ La costruzione di un piano di sviluppo I fase identificazione delle aree di problemi con: analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dellimpresa valutazione del posizionamento competitivo dellimpresa analisi delle aree funzionali II fase analisi strategica precedentemente considerata

30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ III fase formulazione del piano strategico con: identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti obiettivi ed azioni di medio-lungo termine definizione della strategia competitiva

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/ IV fase Definizione dei piani funzionali piano degli investimenti piano di riorganizzazione piano commerciale piano di produzione piano degli investimenti produttivi budget V fase : valutazione dellimpatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività


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