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Lezione N. 12 Non so cosa rende un uomo più conservatore: non conoscere nulla tranne il presente, o nulla tranne il passato. John M. Keynes Anno Accademico.

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1 Lezione N. 12 Non so cosa rende un uomo più conservatore: non conoscere nulla tranne il presente, o nulla tranne il passato. John M. Keynes Anno Accademico

2 PREMESSA LA LEZIONE ODIERNA DESCRIVE LA METODOLOGIA PER UN’INDAGINE SUGLI INTERPORTI PER CUI INIZIEREMO DALL’ESAME/COMMENTO DI UNA GRIGLIA. I risultati forniranno una griglia utile ad inquadrare i casi esaminati nel testo (E. Ottimo, R. Vona ) al cap. 5 SISTEMI LOGISTICI INTEGRATI – ALCUNE EVIDENZE EMPIRICHE nonché quali esercitazioni propedeutiche a eventuali tesi/tesine sull’argomento. 2

3 1)ENUCLEZIONE DELLA RETE Definizione della rete previa ricognizione della prospettiva storica finalizzata alla ricostruzione sintetica delle principali fasi della realizzazione dell’interporto. 3

4 2)DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE FUNZIONALI Peculiarità del bacino di traffico di riferimento sotto il profilo strategico e funzionale; Possibilità di convogliamento di tutte le modalità di trasporto; Presenza di un’offerta integrata di servizi logistici; Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone; Coordinamento della domanda con l’offerta; Collegamento sistematico con altre piattaforme logistiche; 4

5 3)APPROCCIO INTERMODALE: Verifica del vantaggio competitivo derivante dalle differenti alternative e modalità di servizi disponibili a valle dell’arrivo delle merci. 5

6 4)CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE DEFINISCE TIPOLOGIA E NUMERO DEGLI ATTORI ALL’INTERNO DELLA RETE ATTORI PRODUTTIVI : imprese presenti nell’area che partecipano alla formazione del valore aggiunto nelle fasi della catena produttiva. ATTORI DI SUPPORTO: il cui ruolo consiste nelle attività a contenuto strategico, operativo, organizzativo. NETWORK MANAGER: strutture manageriali dedicate alla gestione della combinazione competitiva-sociale dell’area in esame; COMMUNICATION UNIT: unità responsabili del marketing del polo; ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: cui aderiscono gli attori; KNOWLEDGE PROVIDER: Università, istituti di studi superiori, centri di ricerca, società di consulenza che si occupano del know- how d’interesse degli attori. 6

7 5) ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI FRA I PARTECIPANTI ALLA RETE 1 RAPPORTI INTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:  Processi di concentrazione tra attori;  Creazione di strutture di supporto tra attori; 2 RAPPORTI INTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:  Project based management. 3 RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:  3.1 Partecipazioni in altri interporti.  3.2 Alleanze con altri competitors del settore. 4 RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:  Alleanze e cooperazioni con competitors e altri operatori della filiera logistica 7

8 6)ANALISI PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO TRA LA RETE E LE ALTRE Analizza il tenore/livello della competizione tra l’interporto e i suoi competitors in base alla percezione dei gestori interni alla struttura. 8

9 7)VERIFICA DELLA NATURA ED ENTITÀ SUPPORTO PUBBLICO Analizza l’entità, la qualità, la natura e la tipologia delle fonti di supporto e di finanziamento. Distingue tra i finanziamenti di supporto agli investimenti e alla gestione da quelli diretti ad incrementare le possibilità di attrazione del polo. 9

10 8)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA Finalizzata all’individuazione a medio e lungo termine di un possibile percorso evolutivo della struttura. 10

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12 L’INTERPORTO DI BOLOGNA 12

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15 INTERPORTO DI BOLOGNA 1) ENUCLEAZIONE DELLA RETE PROSPETTIVA STORICA: Istituito nel 1971 per volontà della Provincia, del Comune di Bologna e della Camera di Commercio ha iniziato la sua attività nel Il periodo era caratterizzato dall’esigenza di attuare modifiche ai piani regolatori (nuovo utilizzo di aree ex industriali). Nasce come autoporto anche con la partecipazione di soggetti privati ma già nel 1973, superando la visione monomodale, viene trasformato in interporto. Nei primi 10 anni l’unica attività fu quella di studio e preparazione in quanto le condizioni culturali e finanziarie non erano ancora mature. L’area scelta fu collocata nei comuni di Bentivoglio e San Giorgio di Piano lungo la direttrice Bologna - Padova. Nel 1983 iniziarono i lavori delle FS con la realizzazione di 10 binari. Nel 1986 arrivò il primo treno a casse mobili proveniente dalla Germania. Nel 1988 erano stanziati 75 operatori con un numero di occupati di unità. 15

16 2)DESCRIZIONE CARATTERISTICHE FUNZIONALI Collocato sulla direttrice Bologna – Padova; Punto di interscambio fra i trasporti stradali e ferroviari; Nell’area sono ubicate esclusivamente attività di trasporto; incluso il conto terzi e logistica, non vi sono altre produttive; Ha una superficie di due milioni di mq. ( coperti di cui magazzini) mq. terminal intermodale e mq. movimento container. Dispone di 15 binari ferroviari con lunghezza del raccordo di m.650; Possibilità di convogliamento le modalità di trasporto (ferroviario, gomma e aereo); Presenza di un’offerta integrata di servizi logistici; Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone; Collegato alle altre piattaforme logistiche; Tonnellate/anno di merce 3 milioni; Containers movimentati

17 3)APPROCCIO INTERMODALE Il trasporto intermodale è riferibile solamente a ferro- gomma; Non è collegato a trasporti per pipe-line; È relativamente lontano dalla struttura aeroportuale. 17

18 4) CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE Attori produttivi: nel 1978 erano presenti n. 75 imprese che impiegavano 1300 addetti consistenti in operatori nel campo del trasporto e della logistica c/terzi, spedizionieri tradizionali (nazionali e internazionali), spedizionieri aerei, spedizionieri doganali, corrieri, gestori di magazzini generali, imprese di facchinaggio. Attori di supporto: il cui ruolo consiste nelle attività a contenuto strategico, operativo, organizzativo; network manager SOCIETÀ INTERPORTO SPA, unico gestore a maggioranza pubblica: 1. definisce le nuove aree da concedere in affitto agli operatori; 2. promuove lo sviluppo della rete ricercando nuovi potenziali operatori, dispone di 10 dipendenti. 18

19 CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE (2) 19 Associazioni di Categoria: sono presenti e partecipano al capitale della società sin dagli inizi ma frammentaria- mente. Communication Unit:la società Interporto SpA attua politiche di marketing assai limitate. Knowledge Provider: non esistono legami con l’ Univer- sità di Bologna, si riscontrano accordi con centri di ricerca e progetti di formazione a livello europeo.

20 GOVERNANCE 20

21 5)ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI TRA I PARTECIPANTI ALLA RETE RAPPORTI INTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI : Non esistono rapporti formali in quanto ogni settore di attività opera in modo separato; esiste una rete di legami informali che s’interessa di attività di supporto. RAPPORTI INTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI: Collaborazione con alcuni centri di ricerca per la formazione professionale. RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI: Limitata partecipazione nell’interporto di Parma. Alleanze con gli interporti di Verona e Padova. RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI: Alleanze con competitors. Cooperazione con altri operatori della filiera. 21

22 6) ANALISI DELLA PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO TRA LA PROPRIA E LE ALTRE RETI L’attività dell’interporto di BO è la sommatoria di un serie di operatori per cui è difficile se non impossibile identificare una concorrenza mediante un benchmarking o stabilire delle analogie con altre strutture esistenti nel Paese. Di rilevo è la posizione che riveste nei confronti del trasporto intermodale soprattutto nel rilancio del trasporto su rotaia (tale tipologia non è molto diffusa in Italia) Nel complesso l’interporto dispone di servizi efficienti e relativamente economici, ha facile accessibilità per le tipologie ferro, gomma ma non dispone di collegamenti rapidi con l’aeroporto di Bologna (tale tipo di trasporto riveste importanza marginale ) 22

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25 7)VERIFICA DELLA NATURA ED ENTITÀ DEL SUPPORTO PUBBLICO ALLA STRUTTURA L’interesse degli Enti pubblici è stato determinante per la creazione dell’interporto bolognese. Ciò ha valenza anche per i problema finanziario in quanto vi hanno provveduto prevalentemente il Comune di Bologna, la Provincia mentre la Regione ha svolto un ruolo tramite i predetti enti. La Camera d Commercio ha finanziato progetti definiti (es. dotazione di GPS). Dopo l’emanazione della legge n. 240/1990 lo Stato ha erogato finanziamenti per 62 miliardi di lire. 25

26 8)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA La superficie dell’interporto di Bologna, pari a di mq. tende alla saturazione e il progetto di espansione prevede un ulteriore milione di mq. Il terminal ferroviario di Bologna è il più grande d’Italia ed è certamente fra i maggiori europei; esso però opera in una zona dove il trasporto su gomma è assai esteso. Il numero d’imprese operanti al suo interno che si è indirizzata verso il trasporto ferroviario è comunque degno di interesse. 26

27 PREVISIONE DELLA DINAMICA etc.(2 ) Gli sviluppi futuri sono condizionati dai seguenti fattori: La saturazione economica dei treni bloccati richiede elevati volumi di merce per cui le imprese dovranno affidarsi a sistemi intermodali; Occorre un mutamento di mentalità specie in presenza di un elevato numero di imprese di relativa dimensione affinché si sviluppi la filiera logistica; L’Azienda FS dovrà incrementare la sua presenza in termini strategici 27

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31 GIOIA TAURO 1) ENUCLEAZIONE DELLA RETE IN PROSPETTIVA STORICA Il sistema logistico di Goia Tauro è sorto con metodiche diverse da altri e deve il suo take-off all’intuizione del Gruppo Contship che opera a livello nazionale ed internazionale nel settore della logistica marittima ed intermodale. Agli inizi del 1994 a Gioia Tauro esisteva un porto, quasi completato, progettato quale infrastruttura al servizio di un insediamento siderurgico che non fu realizzato in considera- zione della sopravvenuta crisi del settore. L’intuizione si concretizzò in un progetto imprenditoriale concepito sulla base dei comportamenti delle principali compagnie di navigazione worldwide che autorizzavano a prevedere BUONE PROSPETTIVE STRATEGICHE DI BUSINESS PER IL BACINO DEL MEDITERRANEO DI CUI IL PORTO POTEVA CANDIDARSI QUALE PRINCIPALE HUB DELL’AREA. 31

32 1)ENUCLEAZIONE RETE PROSPETTIVA STORICA (2) L’iniziativa ebbe inizio con la sottoscrizione di un protocollo fra le istituzioni interessate Governo, Regione Calabria e parti sociali. Successivamente vennero realizzati in meno di 100 settimane investimenti strutturali consistenti che permisero di inaugurare il terminal nel settembre Nel 1998 il terminal si affermava sul mercato del transhipment con 2,1 milioni di movimenti TEU. su navi servite. 32

33 2) DESCRIZIONE CARATTERISTICHE FUNZIONALI 3.391m. di banchine; 18 m. pescaggio; mq di piazzali; 22 gru di banchina fisse per navi post panamax; 1 gru mobile; 4,2 milioni Teu/anno capacità di movimentazione; postazioni reefer (refrigerazione); 13 reach stacker (carrello elevatore); 110 straddle carrier (gru/carrello a cavaliere adatto al movimento su strada); Teu capacità di stoccaggio. Sono in itinere ulteriori investimenti in grado di consentire una capacità produttiva di 5 milioni di movimento teu. 33

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36 METÀ DELLA PRODUZIONE CIRCA MILIONI DI MOVIMENTO-CONTAINER DERIVA DA UN TRAFFICO INTRA- MEDITERRANEO DI CUI LO SCALO DISPONE PARI AL 14%: 36

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39 3) APPROCCIO INTERMODALE Dispone di attrezzature inadeguate ma di elevate potenzialità intermodali non ancora espresse che se realizzate potrebbero disincentivare la prosecuzione dei trasporti versi il N.R. CARENZE DELLE INFRASTRUTTURE STRADALI E FERROVIARIE A titolo conoscitivo il transhipment in uno hub del Mediterraneo fa risparmiare circa 12 giorni tra A/R rispetto al sistema in uso presso il northern range. Poiché la fermata di una nave madre da oltre teu costa dollari al giorno è facile comprendere il vantaggio competitivo che si genera 39

40 4)CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE ATTORI PRODUTTIVI : imprese presenti nell’area che si occupano di servizi facenti parte della filiera. L’attività di gestione del terminal container è affidata in concessione alla Contship Italia la quale si avvale di società di scopo di cui detiene il controllo. 40

41 4)CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE (2) ATTORI DI SUPPORTO: nella fase di start-up la società MCT (Medcenter Container Terminal), del gruppo Contship, si è responsabilizzata anche in azioni di knowledge provider dottando una metodica di tipo verticale assumendosi una serie di incombenze che hanno permesso di realizzare un programma di formazione finalizzato e tarato sulle reali esigenze espresse dalle necessità aziendali. Si è così determinato un quadro differente da quelli similari ma NELLE IMPRESE QUELLO CHE CONTA SONO I RISULTATI E QUELLI CONSEGUITI SONO DEGNI DI RILIEVO. 41

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46 5) ANALISI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI TRA I PARTECIPANTI ALLA RETE Anche in questo caso la società Contship in virtù del suo know how ha fatto ricorso alla integrazione verticale e a forme di networking utilizzando società controllate quali la Sogemar e la Medcenter. 46

47 6) ANALISI PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO Anche per questo criterio vale quanto detto per a Contship e della posizione vantaggiosa del porto cui dovrebbe corrispondere una crescita del business logistico in quanto si ritiene che lo sviluppo del settore dovrebbe riguardare il versante tirrenico. Il porto di Gioia Tauro potrebbe subire una pressione competitiva da parte del Porto Terminal container di Taranto che avrà caratteristiche non dissimili e che potrebbe spostare l’attenzione degli operatori dalla freeway tirrenica a quella adriatica. Attualmente i lavori di realizzazione della banchina terminal container e di dragaggio sono ripresi in considerazione del mancato accoglimento di alcuni ricorsi da parte del TAR 47

48 7) NATURA ED ENTITÀ DEL SUPPORTO PUBBLICO I FINANZIAMENTI ACCORDATI AL PORTO DALLE ISTITUZIONI PUBBLICHE SONO:  Stato italiano 152 miliardi di lire per dragaggi, progetti strategici e raccordo ferroviario.  Unione Europea per copertura parziale investimenti strutturali effettuati da MCT e 90 miliardi di vecchie lire per la formazione professionale.  Partecipazione pari al 29% da parte di Italinvest S.P.A. (soc. di venture capital controllata dal Ministero del Tesoro Italiano) Si ha recentissima notizia di un bando per la realizzazione del gateway andato deserto che purtroppo indica la mancanza d’interesse di RFI per Gioia Tauro. 48

49 5)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA SI REGISTRANO VARIE CARENZE: del sistema infrastrutturale del background culturale inadeguatezza del controllo delle forze di sicurezza mancanza di realtà imprenditoriali di rilievo assenza di una politica di sviluppo rischi di pressione concorrenziale da parte di Taranto carenza di spazio in banchina 49

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