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1998 - 2002 La qualità come strumento di governo: le opinioni della Direzione Generale e di un Direttore di Dipartimento Laura Biagetti, Giacomo Frittoli,

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2 La qualità come strumento di governo: le opinioni della Direzione Generale e di un Direttore di Dipartimento Laura Biagetti, Giacomo Frittoli, Luigi Prosperi, Adalgisa Protonotari, Fausta Tamburini

3 La crisi dell’utilizzo “tradizionale” dei meccanismi operativi di governo: Gli strumenti di programmazione e controllo (budget, report) introdotti in questi anni nelle AUSL hanno dimostrato nei risultati la loro validità, ma il loro utilizzo “tradizionale” ha evidenziato anche alcuni importanti limiti:  la “focalizzazione” sui costi, la poca attenzione ai risultati e agli esiti  gli “obiettivi contrastanti” collegati ai diversi momenti / interlocutori / tempi di programmazione  la “burocratizzazione” generata da rigidità di procedure ed obiettivi e da linguaggio tecnico-specifico  un “breve orizzonte” stimolato dall’orientamento al raggiungimento degli obiettivi di breve periodo  “l’individualismo” indotto da comportamenti miranti a massimizzare il risultato individuale o di unità operativa

4 Le risposte della dottrina PERFORMANCE MEASUREMENT BALANCED SCORECARD QUALITY ASSESSMENT ABM ABC BENCHMARKING RESPONSIBILITY ACCOUNTING REPORTINGBUDGET CONT. STANDARD CONT. ANALITICA CONT. ECONOMICA CONT. FINANZIARIA AZIENDACENTRI DI COSTO CENTRI DI RESPONSABILITÀ OUTCOMEPROCESSI GESTIONE DELLA SPESA GESTIONE DEI COSTI GESTIONE DELLA RESPONSABILIT À GESTIONE DELLA QUALITÀ GESTIONE DEL VALORE STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLO STRUTTURA INFORMATIVA DEL SISTEMA DI CONTROLLO Area del governo clinico Area del governo economico

5 La risposta dell’ AUSL Bologna Nord GESTIONE DELLA QUALITÀ

6 La risposta dell’ AUSL Bologna Nord Dal 1999 abbiamo progressivamente modellato le metodologie e gli strumenti di gestione seguendo alcuni principi di fondo: unico momento  riportare ad un unico momento tutte le attività di programmazione dell’azienda: attività, risorse, investimenti, tempi, qualità approccio multidimensionale  utilizzare un approccio multidimensionale focalizzato su diverse prospettive di analisi programmazione dell’attività appropriatezzadistribuzione equilibrata  dare priorità alla programmazione dell’attività, alla ricerca dell’appropriatezza delle prestazioni e alla distribuzione equilibrata delle risorse nel territorio metodologie partecipative  utilizzare metodologie partecipative (per stimolare la responsabilizzazione) sia nella definizione delle linee guida, sia nei processi di negoziazione del budget GESTIONE DELLA QUALITÀ

7 Un modello di riferimento GESTIONE DELLA QUALITÀ K.V. Ramanathan: ”Management control in non profit organizations”, John Wiley & Sons, 1982.

8 Le dimensioni della qualità Budget Processo Strategia STRUMENTI DI GOVERNO ORGANIZZAZIONE GESTIONE DELLA QUALITÀ Rete della qualità Qualità alberghiera Ufficio Qualità Qualità e sicurezza PROGETTI Qualità percepita Qualità organizzativa Qualità erogata

9 L’organizzazione: la storia 1995 nasce l’Ufficio Qualità e la rete di referenti 1996 Focus utenti, Evento nascita, Assistenza paziente terminale 1996 Focus utenti, Evento nascita, Assistenza paziente terminale 1997 SQA, 1° Piano qualità, Ospedale a 5 stelle 1997 SQA, 1° Piano qualità, Ospedale a 5 stelle 1998 pubblicazione 1° Carta dei Servizi, nasce SPP 1998 pubblicazione 1° Carta dei Servizi, nasce SPP e rete RSQ, Golden Helix Award e rete RSQ, Golden Helix Award °Piano qualità, Servizio Alberghiero, Star bene in ospedale 2000 pubblicazione 2°Carta dei servizi, governo clinico, budget 2000 pubblicazione 2°Carta dei servizi, governo clinico, budget 2001 accreditamento, standard di prodotto 2001 accreditamento, standard di prodotto °Piano qualità, EBM, BSC,...

10 L’attuale organizzazione Ufficio Qualità, in staff alla Direzione Generale, si avvale di: Gruppo coordinamento progetti qualità, Rete referenti aziendali Qualità, Valutatori per l’Accreditamento Servizio Alberghiero, presso il Presidio Ospedaliero, con una propria Rete di referenti Servizio Prevenzione e Protezione, in staff alla Direzione Generale, con una propria Rete di referenti Rete della qualità Qualità alberghiera Ufficio Qualità Qualità e sicurezza BudgetBudget ProcessoProcesso StrategiaStrategia STRUMENTI DI GOVERNO ORGANIZZAZIONE GESTIONE DELLA QUALITÀ Rete della qualità Qualità alberghiera Ufficio QualitàUfficio Qualità Qualità e sicurezza PROGETTI Qua lità per cep ita Qua lità org aniz zati va Qua lità pre stat a

11 I progetti Q percepita: Carta dei Servizi, Miglioramento della qualità alberghieraQ percepita: Carta dei Servizi, Miglioramento della qualità alberghiera Q organizzativa: Verso l’Accreditamento, Catalogo prodotti interni, Catalogo prodotti esterni, Iconas, Valorizzazione del ruolo infermieristicoQ organizzativa: Verso l’Accreditamento, Catalogo prodotti interni, Catalogo prodotti esterni, Iconas, Valorizzazione del ruolo infermieristico Q erogata: Indicatori di qualità di risultato, Implementazione di Linee guida, Sorveglianza delle lesioni da decubitoQ erogata: Indicatori di qualità di risultato, Implementazione di Linee guida, Sorveglianza delle lesioni da decubitoPROGETTI Qualità percepita Qualità organizzativa Qualità erogata Budget Proces so Strategi a STRUMENTI DI GOVERNO ORGANIZZAZIONE GESTIONE DELLA QUALITÀ Rete della qualità Qualità alberghiera Ufficio Qualità Qualità e sicurezza PROGETTI Qualità percepita Qualità organizzativ a Qualità prestata

12 gli strumenti di governo: LA STRATEGIA Piano qualità Piano strategico: piano programmatico triennale Linee guida e piano azioni annuale PSN PSR Profilo di salute Piani per la salute BudgetBudget ProcessoProcesso StrategiaStrategia STRUM ENTI DI GOVER NO ORGA NIZZA ZIONE G E S TI O N E D E L L A Q U A LI T À Rete della qualità Qualità alberghiera Ufficio QualitàUfficio Qualità Qualità e sicurezza PROGE TTI Qualità percepitaQualità percepita Qualità organizzativaQualità organizzativa Qualità prestataQualità prestata Budget Processo STRUMENTI DI GOVERNO Strategia

13 Definizione delle linee guida di produzione in termini di attività, qualità, organizzazione e risorse Definizione delle linee guida Definizione dei bisogni e degli indirizzi generali e strategici di committenza Collegio di Direzione Collegio di Direzione “allargato” con Dip. Ospedalieri, Dip. Cure Primarie Linee guida per l’anno 2002 Presentazione e discussione plenaria Informazione sugli indirizzi, sul processo Direzione Aziendale Staff Responsabili CDR Report Schede budget “Manuale” Proposte di budget Predisposizione proposte da parte dei responsabili dei CdR Responsabile CDR Referenti Equipe Proposta di budget CDR Negoziazione di Dipartimento Negoziazione tra CdR e Responsabile del Dipartimento Direttore Dip. Responsabili CDR Comitato di Dip. Coordinamento di Macrostruttura Verifica compatibilità con altri dipartimenti e con intera macrostruttura Direttore Macrostruttura Organo collegiale di Macrostruttura Proposte di budget del Dipartimento Negoziazione Aziendale Negoziazione finale Verifica compatibilità risorse,attività,investimenti Negoziazione finale Verifica compatibilità risorse,attività,investimenti Dir. Aziendale Dir. Macrostrutture Dir. Dipartimenti Budget 2002 Approvato Fase del processo Azioni Attori Documenti Il processo di buget 2002

14 Strategia gli strumenti di governo: IL BUDGET Sviluppo organizzativo Attività Qualità Risorse Il documento di budget BudgetBudget ProcessoProcesso StrategiaStrategia STRUM ENTI DI GOVER NO ORGA NIZZA ZIONE G E S TI O N E D E L L A Q U A LI T À Rete della qualità Qualità alberghiera Ufficio QualitàUfficio Qualità Qualità e sicurezza PROGE TTI Qualità percepitaQualità percepita Qualità organizzativaQualità organizzativa Qualità prestataQualità prestata Processo STRUMENTI DI GOVERNO Budget

15 I risultati ottenuti Cultura Formazione Competenze Capacità Accreditamento Comportamenti Applicazione di linee guida Miglioramento della performance Strumenti Procedure Standard di prodotto Carta dei Servizi Questionari GESTIONE DELLA QUALITÀ

16 I risultati ottenuti GESTIONE DELLA QUALITÀ Tasso di osped. standard Appropr. day hospital Indice di istituzionalizzazione dei minori 17,212,41 9,9 8,8 7,4 dei minori 17,212,41 9,9 8,8 7,4 % parti cesarei Associazionismo medico 50,35% 59,15% U.O. conformi ai requisiti autorizzazione 100% U.O conformi al 90% requisiti accreditamento 100% U.O. con catalogo prodotti 60% 100% Verifica impegni carta dei servizi OK OK Una trentina di premi e segnalazioni di eccellenza in quattro anni Risultato economico (ml di €)- 11,2- 8,5 - 5,8 - 0,5 - 4,1 N° dipendenti

17 È possibile, richiede:  legittimazione  propensione al cambiamento  integrazione con i processi di programmazione, di valutazione e di incentivazione …e tanto lavoro !! La qualità come strumento di governo


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