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FORME SOCIETARIE E CORPORATE GOVERNANCE Project management A.A. 2014-2015 1.

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Presentazione sul tema: "FORME SOCIETARIE E CORPORATE GOVERNANCE Project management A.A. 2014-2015 1."— Transcript della presentazione:

1 FORME SOCIETARIE E CORPORATE GOVERNANCE Project management A.A

2 Informazioni generali  II anno del Corso di Laurea Magistrale in “Economia, Management ed Amministrazione d’Azienda”;  Corso di 20 ore:  10 h Project Management;  10 h Lean Management  Lezioni:  Mercoledi : h 9:00 – 11:00  Giovedì : h 9:00 – 11:00 2

3 Informazioni generali  Testo di riferimento Luciano Attolico, Innovazione Lean. Strategie per valorizzare persone, prodotti e processi. Hoepli  Docente: Ercole P. Pellicanò –  Assistenti di cattedra: Mariana D’Ovidio Marco Righini - Diandra Della Corte – 3

4 Parte prima Introduzione al project management

5 Project Management  Filosofia organizzativa e comportamentale più che metodologia di analisi quantitativa.  Lo scioglimento delle principali problematiche aziendali rende necessario il migliore controllo ed utilizzo delle risorse aziendali esistenti, cercando internamente la soluzione. 5

6 Che cos’è il project management  Disciplina che organizza e gestisce delle risorse per assicurare che un progetto sia completato secondo lo scopo, la qualità, il tempo e il costo stabiliti  Il sistema project management: Crea un programma e un budget Mette insieme persone per risolvere problemi o sviluppare nuove opportunità attraverso una metodologia che aiuti a prendere decisioni e, sulla base di queste, costruire un piano di azioni per poi eseguirlo con successo fino al termine Aiuta a chiarire le idee Migliora la metodologia che può essere applicata ai progetti successivi 6

7 Project Management  In passato, nel progetto aveva valenza particolare la componente tecnica; oggi ha più peso il momento manageriale, in cui l’abilità di saper gestire è di gran lunga superiore a quella tecnica in senso stretto.  Insieme di azioni da attuare, tramite una gestione di successo: 1. Sviluppare e gestire un project plan (gestione integrata) 2. Definire che cosa si vuole fare (gestione dello scopo) 3. Creare una tempistica e un piano di costi (gestione dei tempi e dei costi) 4. Assicurare degli standard di qualità e capacità di controllo (gestione della qualità) 5. Gestire persone e promuovere un team vincente (gestione delle risorse umane) 6. Saper comunicare e negoziare (gestione della comunicazione) 7. Identificare pericoli, ridurli e programmare azioni in caso do “esplosioni” (gestione dei rischi) 7

8 Che cos’è un progetto  E’ il lavoro temporaneo realizzato da un’organizzazione per produrre un certo output  Deve contenere due caratteristiche: Unicità: ogni progetto è unico nei suoi elementi Temporaneità: esiste uno specifico inizio e una fine Il PMI (Project Management Institute) lo definisce uno sforzo temporaneo al fine di produrre un prodotto o un servizio unico 8

9 Project management: organizzazioni e individui Il project management crea valore aggiunto in termini di redditività sia per l’organizzazione sia per l’individuo  Per l’organizzazione: è un processo per poter rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato e raggiungere risultati con costi minori  Per l’individuo: fa crescere la singola persona a livello di pensiero strategico, aiuta a creare strumenti di analisi e di pianificazione permettendo di valutare gli investimenti da realizzare E’ uno strumento per preparare e accelerare le competenze tecniche e manageriali e di leadership 9

10 Progetti interni ed esterni Progetti interni:  Focalizzati su come migliorare il modo di lavorare  Il cliente finale è all’interno dell’organizzazione  La stessa organizzazione diventa cliente e fornitore e spesso le persone si trovano a coprire entrambi i ruoli su progetti differenti  Nascono dal piano strategico, dal business plan o da crisi su uno specifico problema o da crisi generali, da problemi di qualità Progetti esterni:  Finalizzati alla soddisfazione di un cliente esterno  Generalmente sono di due tipi: Progetti la cui richiesta parte dal cliente Progetti che vengono sviluppati da un’organizzazione e poi proposti a un cliente 10

11 Piccoli e grandi progetti Piccoli progetti:  Richiedono meno di dieci persone per il proprio sviluppo  Il progetto viene gestito da un unico gruppo  I componenti del gruppo hanno un’esperienza tecnica rilevante Vantaggi:  Facile integrazione tra le persone e gestione del gruppo  Coinvolgimento più diretto delle persone Grandi progetti:  Coinvolgimento di un numero di persone superiore a dieci  Il progetto viene suddiviso in sub-progetti con team differenti  Ogni team è supervisionato da un leader  Ogni team ha le sue responsabilità e i suoi obiettivi da raggiungere 11

12 Programmi, progetti, sub-progetti, task e sub-task  Nel project management è importante distinguere i livelli di attività  Cinque livelli: programma, progetti, sub-progetti, task e sub-task Programma: tipo di attività macro, che poi genera a sua volta dei progetti specifici, i quali possono generare dei sub- progetti, delle task e sub-task 12

13 Milestone “Milestone” o pietre miliari sono traguardi che aiutano a visualizzare il percorso del progetto e rappresentano il risultato raggiunto in un determinato momento  Stadio di verifica dell’intero progetto  Momento di riflessione per azioni correttive e migliorative  Deve contenere valori numerici, date, quantità  Aiuta a valutare le performance del progetto 13

14 14 Milestone di riferimento su un ciclo di progetti di 12 mesi

15 Processo decisionale nei progetti e ruoli interfunzionali Processo decisionale nei progetti:  Si basa sul concetto della delega da dare al manager e al team.  La delega è fondamentale per far sì che il project manager sia in grado di eseguire con successo il progetto  Il project manager ha l’autorità di prendere decisioni, ridefinire o cambiare alcuni aspetti della pianificazione e riallineare le risorse  La partecipazione interdisciplinare aiuta ad assicurare la qualità del progetto e ad individuare inconsistenze nelle varie fasi di progetto Ogni progetto deve essere allineato alle strategie generali dell’organizzazione integrandosi appieno con i suoi obiettivi. Il risultato è duplice:  Il primo ai fini del progetto  Il secondo ai fini delle linee generali dell’organizzazione 15

16 I progetti e il valore aggiunto prodotto Il fine di ogni prodotto è quello di consegnare i risultati attesi, output che deve generare comunque un valore aggiunto Tre punti per la gestione di un progetto: Il progetto genera un risultato, che a sua volta genera un valore che può avere una certa durata di tempo Il valore prodotto cambia in base al tipo di organizzazione Progetto Risultato Valore 16

17 Misurazione del livello di maturità in project management 17 *punteggio da 1 (basso) a 5 (alto)

18 Organizzazioni strutturate per funzioni e per progetti Organizzazione funzionale:  Strutturata per funzioni intorno alle quali ruotano le attività  Esiste un manager per funzione  Il project manager non ha un’autorità specifica sui membri del team che provengono da differenti settori Organizzazione a matrice:  Tipica delle organizzazioni dinamiche orientate all’innovazione  Esiste un manager di funzione e un manager di progetto  Tutti e due i manager riferiscono a un unico capo Organizzazione per progetti:  Appropriata per chi lavora su progetti di medio e lungo termine  Le funzioni sono al di sotto di ogni singolo progetto  Il project manager ha alta autorità 18

19 Capitolo 1: scheda riassuntiva Il project management arma competitiva che porta un alto livello di qualità e aumenta le opportunità in termine di valore aggiunto al cliente  Insieme di azioni da attuare, tramite una gestione di successo, come segue: 1. Gestione integrata 2. Gestione dello scopo 3. Gestione dei tempi e dei costi 4. Gestione della qualità 5. Gestione delle risorse umane 6. Gestione della comunicazione 7. Gestione dei rischi Abilità del “saper gestire” 19

20 Capitolo 2 Come partire Parte prima

21 21 Nessun progetto è difficile se dividi il complesso in parti semplici. Wynn Davis (Autore del libro The Best of Success)

22 I tre punti di partenza  Capire la definizione di progetto  Customer e stakeholder Individuare i gruppi che hanno un interesse nel progetto Cliente: può interno o esterno all’organizzazione Stakeholder: possono avere un impatto sul progetto diretto o indiretto attraverso il grado dei propri interessi  La figura del project manager Figura chiave per il successo di un progetto Deve essere tecnico, capace di utilizzare strumenti e modelli per pianificare e strutturare sulla carta ciò che poi deve essere eseguito Deve essere orientato alla gestione delle risorse umane E’ la persona guida di tutto il processo di gestione della vita del progetto Deve essere analitico conoscenza di modelli applicativi, negoziatore in grado di gestire risorse, tempo 22

23 Come iniziare Domande da porsi prima di iniziare un progetto:  Quando il progetto sarà completato che beneficio avrà l’organizzazione?  Qual è il valore aggiunto che si crea attraverso la realizzazione?  E’ giustificabile in termini di ritorno di profitti o benefici?  Chi ha influenzato la scelta del progetto?  Quali sono le fasi di consegna del progetto?  Quali sono le risorse e in che modo sono disponibili?  Che priorità ha il progetto nell’ambito dell’organizzazione?  Chi decide come valutare se il progetto è di successo o no?  Che criterio sarà scelto per tale misurazione?  Quali sono le opzioni da considerare in alternativa a questo progetto? 23

24 Negoziazione degli obiettivi  Riuscire a negoziare alcuni obiettivi nel momento in cui si entra in un progetto definito da altri è una delle azioni indispensabili per una buona partenza 1. Chiarire di essere in linea con gli scopi dello sponsor e che l’interazione è finalizzata a sviluppare obiettivi i più realistici possibili per il successo del progetto 2. Capire che cosa è negoziabile e se ci sono le risorse per ottenere ciò 3. Capire se gli obiettivi del progetto sono in linea con quelli dell’organizzazione 24

25 Vincoli e supposizioni Quando si inizia un progetto è bene riuscire a compilare due liste: una lista dei vincoli e una delle supposizioni  I vincoli sono fattori che limitano l’azione e le scelte  Le supposizioni sono formate da ipotesi Alcuni di questi fattori possono essere facilmente testati, altri sono veri e propri rischi 25

26 L’importanza di pianificare e di comunicare Nel project management è fondamentale pianificare per iscritto e comunicare in maniera chiara  Spesso ognuno dichiara di aver capito e di essere d’accordo  Poi, ognuno comincia ad avere una visione differente  Questo processo può essere positivo in quanto aiuta a maturare scelte e decisioni, negativo se riporta indietro al punto di partenza L’eliminazione di queste incomprensioni si ottiene trascrivendo su carta le cose pensate e discusse, dando la possibilità a tutti di interpretare attraverso schemi il risultato di discussioni e decisioni L’operazione richiede tempo ma evita incomprensioni che fanno ricominciare da capo il lavoro 26

27 Pianificare per iscritto Metodologia 12 step da seguire per creare un documento finale di definizione e pianificazione per l’esecuzione del progetto, e nello stesso tempo occorre fare riferimento a progetti precedenti 1. Cominciare a scrivere le idee (Brainstorming) 2. Integrare le idee con la raccolta di dati acquisiti attraverso: Interviste Analisi di benchmarking con i componenti del team, gli stakeholder e persone esperte 27

28 La sfida di gestire progetti I progetti richiedono differenti tecniche di management  Personale Per i progetti interni, le persone coinvolte sono impegnate anche in funzioni ordinarie Per progetti esterni, le persone possono gestire progetti multipli  Autorità Delineato attraverso l’organigramma dell’organizzazione  Attività di controllo Nei progetti il controllo di budget dipende dalla sequenza delle tasks e i controlli possono essere frequenti e con cadenza più ravvicinata 28

29 Project management: management e tecnica Project management integra due fattori: la parte tecnica (project) e la parte relativa all’abilità di gestione (management) Oggi i progetti complessi hanno project leader con forti competenze manageriali e poco tecniche Due caratteristiche ruotano attorno al project leader:  La conoscenza di project management unita alle attività di management (negoziazione, finanza, comunicazione)  La conoscenza tecnica specifica Le due variabili cambiano a secondo del tipo di progetto 29

30 Capitolo 2: scheda riassuntiva La buona partenza di un progetto si vede dall’analisi modo con cui delineare le azioni da intraprendere  Piccoli progetti e organizzazioni poco strutturate NO analisi  Grandi progetti e organizzazioni più strutturate SI analisi Analisi su che cosa si vuole fare e perché farlo  Punto di partenza naturale  Definisce la fattibilità del progetto  Chiarisce il programma da costruire  Guida la fase esecutiva dell’opera  Può presentarsi lunga e complessa Alcuni progetti possono scaturire in studi di fattibilità che a gradi diversi, a secondo della complessità del progetto, sono un esercizio consigliabile in tutte le situazioni, al fine di assicurare un percorso di successo nel caso di fattibilità 30

31 Capitolo 3 Le cinque fasi del project management Parte prima

32 Le cinque aree del modello di project management Project Management Institute (PMI) cinque aree di processo e nove aree di conoscenza gestionale Le cinque aree di processo, costituiscono il flusso dell’intera gestione del progetto con un inizio e una fine Le aree vengono identificate come segue: 1. Definizione (definition) 2. Pianificazione (planning) 3. Esecuzione (execution) 4. Controllo (control) 5. Chiusura (closing) 32

33 Ciclo di vita del progetto 33

34 I cinque gruppi chiave che descrivono l’intero flusso di come viene gestito un progetto 34

35 La prima fase del ciclo: la definizione Pone le fondamenta del progetto Due sono le attività a cui far riferimento: 1. Passaggio dall’idea alla strutturazione di come realizzarla E’ necessario definire lo scopo del progetto (cosa deve esser fatto) e fare un esame iniziale dei limiti in termini di risorse e tempo 2. Implementazione iniziale con il passaggio dagli interrogativi alle prime azioni Scelte sulle persone da coinvolgere e analisi degli interessi che il progetto genererà nei confronti di persone o gruppi (stakeholder) Condizioni: 1. Il consenso da parte degli stakeholder sugli obiettivi da perseguire 2. Il pieno supporto del management o sponsor 3. Il controllo sullo scopo ossia cosa esattamente il progetto intende perseguire Avvio la charter racchiude l’intera fase di definizione 35

36 La seconda fase del ciclo: la pianificazione Mappa da percorrere per l’esecuzione delle attività Questa fase deve contenere i seguenti elementi: 1. Lista delle task o attività dell’intero progetto 2. Identificazione delle persone che dovranno partecipare al progetto 3. Lo sviluppo dei tempi 4. Lo sviluppo del budget 5. L’analisi dei rischi e il loro sistema di gestione 6. La formazione del piano di comunicazione con tutti gli stakeholder 7. Il lancio di progetto inteso come presentazione finale a tutti gli stakeholder Si entra nel merito dei dettagli con la creazione del piano di progetto (project plan) Il piano deve poi essere sottoposto allo sponsor o cliente per l’approvazione finale 36

37 La seconda fase del ciclo: la pianificazione Nella prima e seconda fase viene applicata la metodologia dei 12 step Nella fase della definizione 1. Sviluppo dell’idea 2. Analisi del triple constraints di un progetto ()definizione dello scopo, dei tempi e dei costi) 3. Analisi degli stakeholder, intesi come portatori di interesse nel progetto 4. Individuazione e coinvolgimento del leader del progetto 5. Creazione del charter quale primo documento di definizione e guida per lo sviluppo della fase di pianificazione Nella fase della pianificazione 6. Creazione del WBS ( Work Breakdown Structure): divisione delle attività da rivolgere in task e sub-task 7. Formazione del team di progetto 8. Creazione e sviluppo del budget 9. Analisi dei rischi e sistema di gestione definizione del piano di comunicazione 10. Lancio del progetto e approvazione del documento finale di definizione e pianificazione 37

38 La terza e quarta fase del ciclo: esecuzione e controllo Esecuzione relativa alla performance dell’esecuzione del lavoro pianificato Controllo relativo all’esecuzione in linea con la pianificazione In queste due fase le aree principali di intervento sono: 1. Gestione della parte tecnica del progetto 2. Comunicazione agli stakeholder dei risultati raggiunti e dello status del progetto 3. Gestione dei costi, tempi e loro varianze 4. Controllo e autorizzazioni per i cambi di progetto 5. Gestione dei rischi 6. Gestione delle performance del team 7. Gestione dei rapporti con il cliente o sponsor Esecuzione e controllo si chiudono con il raggiungimento dell’obiettivo finale 38

39 La quinta fase del ciclo: chiusura C’è la consegna del derivable finale con la piena accettazione da parte del cliente o sponsor  Costituisce un meccanismo per migliorare i processi relativi alla gestione dei progetti successivi Tre attività principali: 1. Accettazione da parte del cliente dell’output del progetto 2. Cogliere le opportunità offerte dal progetto e trasformarle in “lezioni di apprendimento” in modo da applicarle a futuri progetti e trasferirle all’interno dell’organizzazione, migliorando procedure e tecniche e creando valore interno 3. Comunicazione a tutti gli stakeholder dal raggiungimento dei risultati prefissati e diretto riconoscimento al team del successo ottenuto con assegnazione di eventuali premi monetari o di avanzamento professionale o di semplice apprezzamento 39

40 Aree di conoscenza del modello di project management Il PMI (Project Management Institute), identifica nove aree di conoscenza e abilità di approfondimento per project manager che sono: 1. Gestione dell’integrazione (integration management) 2. Gestione dello scopo (scope management) 3. Gestione del tempo (time management) 4. Gestione degli acquisti (procurement management) 5. Gestione delle risorse umane (human resource management) 6. Gestione della comunicazione (communication management) 7. Gestione della qualità (quality management) 8. Gestione dei costi (cost management) 9. Gestione dei rischi (risk management) 40

41 L’importanza della metodologia La metodologia dei 12 step aiuta a seguire un percorso di sviluppo del progetto che applicato in un’organizzazione crea gli standard Ogni organizzazione può implementare la propria metodologia in project management in tre modi: 1. Acquistando una metodologia da un’altra organizzazione specializzata 2. Sviluppando la propria metodologia sulla base dei principi esposti 3. Adattando ai propri bisogni una metodologia già esistente Ogni metodologia subisce un processo evolutivo con continui miglioramenti: Nuove tecniche Comparazione con altri progetti Esperienze da progetti eseguiti Suggerimenti dal cliente committente 41

42 Il PMO-Project Management Office E’ un ufficio/dipartimento che ha la funzione e la responsabilità, all’interno di un’organizzazione, di sviluppare le metodologie di project management, tali da renderle disponibili all’interno della stessa organizzazione per la gestione di progetti Funzioni: 1. Mantiene project management standard 2. Mantiene la cronistoria dei progetti 3. È responsabile per la formazione e il training 4. Svolge funzione di consulente e di advisor 5. Analizza tempo e budget 6. Coordina molteplici progetti 7. È responsabile per gli obiettivi del progetto 8. È responsabile per la crescita dell’organizzazione e dei project manager 42

43 Capitolo 3: scheda riassuntiva Utilizzare un processo e una terminologia standard crea un intendimento comune del progetto e delle sue fasi  migliora la capacità dello sponsor, del management e del team di comunicare efficacemente circa lo status delle attività  Incrementa la capacità di trovare consensi sulle azioni da intraprendere per assicurare il successo finale 5 fasi tipiche del ciclo di vita di un progetto:  Prima fase del ciclo: Definizione  Seconda fase del ciclo: Pianificazione  Terza e quarta fase del ciclo: Esecuzione e controllo  Quinta fase del ciclo: Chiusura Processo pratico e standard che riflette cosa altre organizzazioni fanno a livello internazionale 43

44 Parte seconda Definizione e pianificazione

45 Capitolo 4 Definizione: step 1-3 – Start, Triple constraints process (triplice limitazione), Stakeholder

46 Step 1: start Il punto di partenza di un progetto può essere costituito da: Un’opportunità Una brillante idea Un piano strategico di lungo termine determinato dall’organizzazione Domande sulla fattibilità: Quali sono le risorse che occorrono? Qual è il valore aggiunto che si crea? È in stretta correlazione con gli obiettivi dell’organizzazione? Chi decide come misurare il risultato, i tempi, e che opzioni sono state prese in considerazione nelle scelta del progetto?  L’idea scaturisce dal cliente del progetto  Quando l’idea prende forma ci si avvia nel primo gate di passaggio  Passaggio dal processo mentale al primo livello di strutturazione 46

47 Il modello dei 12 step: una metodologia da applicare 47

48 Step 2: triple contraints process Prova del nove sulla validità del progetto verificare da subito se esistono tre elementi fondamentali: 1. Lo scopo, che consiste nel delineare cosa deve esser fatto e come 2. Il tempo, individuando il “timing” di realizzazione 3. Il costo, inteso come l’insieme delle risorse necessarie Verificati i tre requisiti, vanno definiti i confini entro i quali muoversi, stabilendo quali sono i limiti da rispettare Tempo Costo Scopo 48

49 Restrizioni Restrizioni relative al tempo  Data di scadenza la mancata consegna del componente sviluppato mette in difficoltà tutto il sistema e blocca il flusso della catena Restrizioni relative al costo  Limite di spesa per realizzare lo scopo del progetto, inteso come ammontare da spendere mancata reperibilità delle risorse adeguate o le risorse disponibili non sono in grado di far partire e realizzare l’iniziativa Restrizioni relative allo scopo  Ciò che deve esser fatto in termini di performance perché il progetto sia di successo delimitare i campi di azione fino a stabilire in maniera chiara cosa fare, aiutando chi lancia il progetto e chi deve eseguirlo Altre restrizioni  Leggi locali o nazionali, standard internazionali, standard di settore, andamenti macroeconomici, politiche di governo, limitazioni culturali 49

50 L’interdipendenza dei tre fattori Nello stabilire i limiti alle tre variabili “Quale dei tre elementi è più importante? Performance, tempo o costo?” Dipende:  Natura del progetto  Necessità dell’organizzazione È importante stabilire un ordine prioritario tenendo presente che le tre variabili sono interdipendenti tra loro  Fissare delle restrizioni funge da guida per il leader di progetto e il suo team durante la pianificazione e l’esecuzione, momenti in cui le decisioni relative al cambio di uno degli elementi può intaccare lo status degli altri due ne viceversa  Il fine è quello di prevenire lo sbilanciamento dello scopo che, nella fase della pianificazione e in quella esecutiva poi, comporta delle complicazioni con nuove verifiche della fattibilità 50

51 Step 3: l’analisi degli stakeholder Categoria i persone che direttamente e indirettamente hanno un interesse nel progetto, internamente ed esternamente all’organizzazione  Chi sono questi soggetti?  Che tipo di relazione deve essere instaurata in termini di comunicazione? Includono una varietà di soggetti:  Clienti, membri del team, sponsor, manager di altri progetti, concorrenza, pubblica amministrazione, tutti coloro che hanno una fetta di interesse nelle varie fasi del processo o sul risultato finale Informazioni:  Chi sono (per nome)  La natura del loro interesse  Cosa si aspettano da te  Cosa ti aspetti tu da loro  Le loro priorità  Il ruolo della comunicazione 51

52 Gli stakeholder interni Sono persone che appartengono all’organizzazione La loro opinione è importante perché fonte di motivazione per il team e il project management  Il cliente interno  Il team di progetto Decine di persone compongono il team Progetti complessi Le persone coinvolte hanno un “doppio lavoro”, svolgono la loro funzione normale nel loro ufficio e in più, sulla base del loro ruolo, partecipano al progetto  Il tuo manager (il tuo capo)  Gruppi interni di supporto e dipartimenti funzionali Gruppi dipartimentali nell’ambito dell’organizzazione che forniscono una collaborazione per gli aspetti tecnici dei loro dipartimenti 52

53 Gli stakeholder esterni Coloro che non fanno parte della tua organizzazione Sono individui, gruppi od organizzazioni che hanno interessi tra i più svariati, tra loro eterogenei e non facilmente integrabili  Cliente esterno  Utente finale  Fornitori e consulenti Una buona selezione di questi costituisce una delle aree chiave del project management, area che richiede esperienza e conoscenza  Enti regolatori Enti comunali, provinciali, regionali e statali che regolano le attività e in termini di regolazione vanno tenuti estremamente in considerazione  Comunità locali e nazionali Associazioni di commercianti, artigiani o industriali, associazioni ambientaliste, associazioni di cittadini 53

54 Il project sponsor Figura interna o esterna all’organizzazione è in genere chi supporta anche finanziariamente il progetto fin dall’inizio  Persona che fa parte del management figura interna  Committente figura esterna Lo sponsor può:  Facilitare decisioni e approvazioni  Assegnare risorse addizionali  Essere un ottimo consigliere  Essere una persona guida nell’ambito della gestione del progetto Senza uno sponsor, anche se non ha nulla a che vedere con il sostegno finanziario, la gestione di un progetto prende una strada in salita e in alcuni casi è meglio non iniziare 54

55 Stakeholder positivi e negativi Stakeholder positivi:  Supportano il progetto  Vedono nel successo del progetto un beneficio tangibile per i loro interessi  Se influenti e importanti, vale la pena apportare aggiustamenti ai suoi bisogni al progetto perché aumenta le probabilità di successo attraverso il maggior supporto Stakeholder negativi:  Creano frizioni e ostacoli alla realizzazione del progetto  Hanno interessi od obiettivi opposti all’outcome del progetto  Capire se le loro motivazioni sono legittime o meno  Esaminare se con alcuni aggiustamenti sullo scopo si possono modificare gli atteggiamenti da negativi a neutri o addirittura a positivi  Approccio orientato alla negoziazione e alla comunicazione 55

56 Capitolo 4: scheda riassuntiva Il capitolo affronta i punti di partenza della metodologia  Step 1: Start  Step 2: Triple constraints  Step 3: Analisi degli stakeholder Sono i primi passaggi che fanno nascere un progetto strutturato, in cui si esterna la capacità di trasformare un’idea o una necessità in una forma tale da giustificare cosa si vuole fare e perché I primi tre passi:  Forniscono una visione sulla fattibilità  Affrontano punto cruciale chiariscono lo scopo, danno dei limiti di azione ai costi e ai tempi, entrano nella mente di coloro che hanno o potrebbero avere un interesse nel progetto 56

57 Case study: Maia SpA PROGETTO MAIA Obiettivo: conservare la posizione di leader, rinnovandosi seguendo gli andamenti di mercato. Tempistiche: start – gennaio chiusura - luglio 57

58 12 Step: metodologia 58 Definizione Pianificazione Esecuzione & Monitoraggio Chiusura

59 Capitolo 5 Definizione: step 4 – La figura del project manager

60 Il project manager Due tipi di project manager:  Accidentale Figura preparata a livello tecnico, ma senza grandi esperienze metodologiche e manageriali  Professionale Ha un mix di conoscenze e una grande sensibilità verso le persone (team) Ha esperienza metodologica sulla gestione del ciclo di un progetto Ha una profonda conoscenza di aree chiave di management Project manager:  Indirizza i contributi di tutti i membri verso un fine comune  Crea un giusto equilibrio tra capacità di guidare, dare direzioni e disciplina  Stimola le iniziative e la creatività del gruppo 60

61 Project manager: management e leadership Doppia combinazione che si integra e diventa unica materia  Focus del project manager: 1. Esperienza in management 2. Selezione delle giuste posizioni e persone 3. Capacità di coordinazione e direzione del team 4. Attenzione alla pianificazione 5. Monitoraggio degli scostamenti in fase esecutiva 6. Risposta alle richieste di cambiamento 7. Facilitazione dell’interazione tra i membri del team attraverso l’eliminazione delle barriere e delle aree non produttive 8. Capacità di interfacciarsi con il project sponsor e gli stakeholder 9. Capacità di negoziazione 61

62 La responsabilità come project manager Tre aree di responsabilità: 1. Il progetto Target di costo, tempo e performance in termini di qualità 2. L’organizzazione Dare un tangibile ritorno al committente e/o sponsor, in linea con gli obiettivi generali dell’organizzazione 3. Il team Assicurare il giusto flusso di informazioni dando giusti feedback e riconoscendo l’avanzamento e le performance 62

63 Imposizione di target irreali e doppia responsabilità I target vengono prefissati:  Con approssimazione  Prima di ogni analisi e del coinvolgimento del project manager Tensione con il project manager e il suo team nella gestione dei parametri Target irrealistici Situazioni difficili che possono concludersi con il fallimento del progetto Project manager doppia responsabilità: 1. Responsabili di un dipartimento o divisione 2. Responsabili di uno specifico progetto Sfide:  Nelle decisioni  Nel dividere il tempo  Nello stile di management 63

64 Le specializzazioni del project manager 1. Leadership Capacità di valutazione nel capire chi siano le persone giuste al posto giusto Capacità di “coaching” quale guida che permetta di trasferire metodologie e processi Capacità di creare un clima di confidenza nelle singole persone attraverso la motivazione, la cura e il riconoscimento 2. Capacità strategica di capire la visione dell’organizzazione 3. Capacità di conoscenza di metodologie di project management 4. Capacità elevata di interazione con altri soggetti 5. Conoscenza e gestione di tecnologie avanzate 6. Abilità di integrazione La parte strategica, con elementi come la visione, la leadership e la strategia di progetto La parte relativa alla creazione di un team di alte performance La parte amministrativa La parte tecnica con le specifiche tecniche di progetto e l’utilizzo di sistemi informatici, unite a capacità gestionali 64

65 Project manager e il successo Project manager in prima linea alla ricerca di successo tangibile che nei progetti è facilmente definibile  Unire le richieste del cliente all’output, o derivable del progetto, rispettando i tempi e i budget pianificati Più leader in un progetto  Molti progetti sono organizzati sono organizzati includendo più team, ognuno con un proprio leader che riferisce al project manager  In piccoli progetti il project manager svolge tutte e due le funzioni Il sottogruppo è dedicato a determinate funzioni più specifiche e il team leader è specializzato in quella funzione, che può essere: 1. Funzione tecnica relativa al prodotto o al servizio o al processo 2. Funzione relativa all’uso efficace dei canali di comunicazione nell’ambito dell’organizzazione 3. Funzione relativa ad acquisti e contrattualistica 4. Funzioni tecnologiche 5. Funzioni di analisti e auditor 65

66 La certificazione del project manager Due associazioni rilasciano una specifica certificazione  PMI - Project Management Institute certificazione chiamata “Project Management Professional, PMP”  IPMA – Institute Project Management Association certificazione su quattro livelli 1. Level D – Certified Project Management Associate 2. Level C – Certified Project Manager 3. Level B – Certified Senior Project Manager 4. Level A – Certified Projects Director 66

67 Capitolo 5: scheda riassuntiva Step 4: La figura del project manager  Persona che assumerà la leadership  Figura che dovrà coordinare le aree tecniche e manageriali del progetto  Nel project management questa persona si chiama “project manager” Project manager:  Persona di riferimento nella gestione di progetti  Figura importante all’interno dell’organizzazione  Ha le caratteristiche essenziali del leader  Deve avere la capacità di interagire con gli altri  Capacità di guidare gruppi e sottogruppi di persone coinvolti in attività più specifiche di competenza tecnica 67

68 Capitolo 6 Definizione: step 5 – Il charter

69 La configurazione del charter Il charter deve essere di semplice e di facile comprensione e include i seguenti punti: OggettoDescrizione Nome del progettoNome del progetto e breve sottotitolo Nome dello sponsorNome e funzione Nome del clienteBeneficiario del risultato Descrizione dello scopoDefinizione di cosa deve esser fatto Descrizione degli obiettiviIndividuazione di 4/5 punti rispondendo alla domanda: “Perché faccio questo progetto?” Deliverable e milestoneElenco delle principali task e dell’output finale da raggiungere Risorse occorrenti e timingTempo limite di consegna e limite di spesa PrioritàPriorità dei punti del triple constraints StakeholderPrincipali gruppi di interesse al progetto e loro genere di interesse 69

70 Parte iniziale  Nome del progetto Nome corto, facilmente visibile, semplice da riconoscere e nominare  Nome del project sponsor Nome di chi autorizza il progetto, colui che provvede ai fondi necessari e supporta l’iniziativa  Nome del cliente Cliente interno o esterno all’organizzazione, principale persona o entità che raccoglierà i benefici del progetto Può essere lo sponsor o una differente entità 70

71 Parte centrale Lo scopo Cosa deve esser fatto?  Il fine è di produrre il deliverable di progetto Definire con chiarezza il progetto, includendo la lista dei punti chiave richiesti dallo sponsor o cliente del progetto, integrandoli tra loro in modo da dare una precisa visione di quello che è il target del progetto  La mancanza di chiarezza dello scopo è un problema che può creare ostacoli e aree ambigue che frenano gli obiettivi da raggiungere 71

72 Gli obiettivi Perché realizziamo questo progetto?  Cinque risposte che giustificano la validità e congruità nell’eseguire lo stesso Modello SMART SMART PROCESS Raggiungibile Rilevante Misurabile Specifico Tempo 72

73 Deliverable e milestone Cosa vado a consegnare? Deliverable  Task di attività che devono essere prodotte per completare il progetto  Per identificarli bisogna ripercorrere lo sviluppo del progetto ed estrapolare le task principali che devono essere realizzate per il completamento del progetto Milestone  Raggiungimento nelle varie task di importanti traguardi che costruiscono il corpo del progetto  Generalmente un gruppo consistente di derivable costituisce un milestone  Si misura con una percentuale di avanzamento dell’opera o del budget speso 73

74 Risorse e tempo e priorità Chi, quando e quanto  Si stabiliscono le risorse e i tempi per la consegna finale dell’output Chi  È difficile individuare nomi o risorse specifiche  Si inizia a pensare a posizioni di persone conoscendo le competenze e il grado di integrazione da parte di alcune persone Tempo  Definire i limiti del progetto  Segnare il tempo massimo per la consegna finale dell’output Costo  Stabilire la somma massima che può essere spesa  Raccogliere i costi delle risorse occorrenti e creare restrizioni da rispettare Infine, nel documento vanno inserite le priorità del triple constraints, stabilendo una direzione in termini di priorità e fornendo delle spiegazioni in base alla scelta 74

75 Capitolo 6: scheda riassuntiva Step 5: Il charter  Step che chiude la prima fase della definizione riconoscendo formalmente l’esistenza di un progetto attraverso appunto la redazione di un primo documento, il charter Charter:  Dà una direzione generale al progetto  Evidenzia i punti chiave definiti nei 4 step precedenti  È scritto in cooperazione tra sponsor e project manager  Fornisce una visione completa per approvare o rinunciare al seguito dei lavori  Viene adattato da organizzazione a organizzazione  Risponde alle seguenti domande: Cosa si prefigge di raggiungere il progetto? Perché? Entro quando? Con quante risorse? Chi è coinvolto? Quali sono le priorità del triple constraint?  Fare riferimento a un form, che diventa uno standard per progetti successivi 75

76 Capitolo 7 Pianificazione: step 6 – WBS (Work Breakdown Structure)

77 Le principali funzioni WEB (Work Breakdown Structure) di un progetto  Primo livello costituito dai dipartimenti coinvolti nel progetto  I livelli successivi sono le attività (task) che ogni dipartimento deve svolgere  Le attività possono essere suddivise in sub-task fino ad arrivare al livello più basso La configurazione:  Permette di entrare nei dettagli e aiuta a visualizzare l’intero percorso  Aiuta a legare meglio le richieste del cliente con l’esecutività delle attività dell’intero ciclo A ogni casella dello schema va assegnato un valore relativo al tempo e al costo e al team, il progetto si suddivide in sub-progetti e se lo scopo è ampiosi suddivide il tutto in quattro fasce: programma, progetto e task e sub-task  Non c’è nessun limite per la creazione dei diversi livelli di WBS 77

78 WBS: RAPPRESENTAZIONE GRAFICA E DI TESTO La dimensione del progetto e il numero di livelli del WBS influenza la decisione di rappresentare lo stesso graficamente  Per i progetti complessi, generalmente, è più difficile sintetizzarli graficamente mentre è più efficace riassumere tutti i passi con un’esposizione di testo  La divisione nel WBS delle attività attraverso la configurazione di testo offre la possibilità di strutturare il budget intorno a ogni task come centro di costo, imputando i costi previsti e i consuntivi a ogni centro, con un controllo dettagliato delle varianze e del costo totale di progetto o programma 78

79 Work Breakdown Structure (WBS) per lo sviluppo di un prodotto industriale 79

80 Il WBS e i suoi livelli di costruzione WEB livello 1  Il primo livello rappresenta il progetto  È situato al top ed è il punto di partenza WEB livello 2  Può avere doppia configurazione: può essere un vero e proprio sub-progetto  Il livello, altrimenti, può presentarsi per dipartimenti, tutti i dipartimenti partecipano al progetto per la loro specifica competenza funzionale WEB livello 3  Rappresenta l’attività di lavoro o task, con la descrizione dell’output da raggiungere attraverso un nome e un verbo che specifica la necessaria azione WEB livello 4+  Quando il progetto è grande e complesso i livelli aumentano fino ad arrivare al livello necessario per poter definire e controllare le singole attività 80

81 Sistemi per sviluppare la lista delle task La strutturazione del WBS viene fatta:  Per i progetti interni aziendali dal top management  Per i progetti esterni dal cliente che dà l’impostazione al WBS e alle task generali  Il lavoro di dettaglio e sul merito viene effettuato dal team e dal project manager Formati di WBS (template)  Un formato di WBS può essere usato per progetti futuri, apportando le necessarie modifiche per ogni singolo progetto  I formati sono contenuti in software per la gestione di progetto o in specifici software dedicati alla costruzione di WBS per differenti tipologie di progetto WBS permette di avere la visione completa dell’intero progetto, l’interfunzionalità tra i dipartimenti e la loro integrazione verso l’obiettivo e l’output di progetto 81

82 La creazione del WBS come lavoro di team Buon WBS sviluppo del livello di controllo, che permette al project manager, al team leader e alla stessa persona che dovrà svolgere il lavoro di avere sotto controllo ciò che deve esser fatto Il processo aiuta a:  Stimare meglio il tempo  Ridurre problemi dovuti all’eventuale perdita di persone chiave del team Inoltre:  La formulazione del documento WBS coinvolge l’intero team  Aumenta la qualità del progetto e si riducono i rischi entrando nel merito e riuscendo ad individuare il miglior modo per prevenire eventuali problemi 82

83 Stima del tempo e delle risorse Creato il WBS con la suddivisione di tutte le task, si deve procedere alla definizione delle competenze tecniche e alla stima del tempo e del costo necessari per ogni task Tempo  Se un’attività è stata fatta nel passato la stima del tempo si presenta di facile individuazione  Se una task rappresenta una nuova attività il processo è più complesso  Creare una banda di oscillazione  Attuare un approccio conservativo permette di affrontare imprevisti non presi in considerazione durante la pianificazione Costi e competenze tecniche  Con la loro stima si ottiene il livello delle risorse necessarie e il project manager ha un’idea più chiara su chi coinvolgere nel team La creazione del WBS costituisce il momento ideale per costituire il team, momento più opportuno per far coincidere la specializzazione richiesta dalla task e la competenza tecnica dell’individuo Il project manager ha il compito di valutare attentamente che le due aree siano il più vicine possibile 83

84 WBS inteso come strumento di controllo L’output del WBS è la prima stima di dati concreti che ci indica costo, tempi e competenze tecniche occorrenti Queste informazioni messe insieme costituiscono il primo indicatore importante per gli stakeholder e aiutano a controllare la validità del progetto attraverso le seguenti domande  Possiamo affrontare il progetto?  Se il progetto avrà successo il valore creato giustifica il costo?  Il progetto finirà in tempo rispetto alle attese e alle necessità del cliente? Gate di controllo A questo punto, visto che l’investimento è relativamente basso, queste sono domande appropriate da farsi e l’abbandono del progetto per una di queste ragioni non costituisce un insuccesso ma un successo perché evita perdite che possono essere in seguito incontrollabili  Gate di controllo indica se continuare, uscire o posporre 84

85 Capitolo 7: scheda riassuntiva Step 6: WBS (Work Breakdown Structure)  È considerato il passaggio iniziale e obbligatorio che, graficamente, rappresenta la lista delle attività da eseguire e le integra fra loro  Costituisce la base per assegnare ruoli e responsabilità, costi e tempi  Tecnica più importante nella pianificazione per progetti di ogni genere, interni, esterni, piccoli e complessi  Strumento che permette di suddividere le attività in attività sempre più piccole fino a raggiungere il livello più basso possibile Evita che:  I progetti falliscono perché una parte consistente del lavoro viene dimenticata o perché costi e tempi vengono male stimati o perché non viene eseguito un sistema che permetta di entrare nei dettagli, alla ricerca di particolari che possono fare la differenza 85

86 Capitolo 8 Pianificazione: step 7 – La formazione del team

87 Dal project manager alla costruzione del team Sviluppare impegno e confidenza nel team  Rafforzamenti positivi e costruttivi lungo il ciclo del progetto Matrice della misurazione della performance del team  Aree principali: Pinpoint, Measurement e Feedback, Positive reinforcement, Troubleshooting L’importanza di essere team  Dato il grado di performance e quello di integrazione tra persone: Gruppo Team potenziale Team reale High performance team 87

88 I principi guida per creare un team Sei principi possono aiutare a individuare i punti da sviluppare per creare un team di alte performance, che possono contribuire al successo del progetto 1. Creare il senso di appartenenza  Sentire come proprio il progetto 2. Riuscire a ottenere consensi di gruppo  Strutturare un processo decisionale attraverso consensi 3. Responsabilizzare capacità di delega 4. Creare un livello di reciproca stima 5. Apprezzare il lavoro svolto 6. Far conoscere l’intero progetto  Far conoscere a ogni membro del team l’intero progetto 88

89 Virtual management Persone dislocate in luoghi differenti e spesso in diverse parti del globo Difficoltà:  Mancanza del contatto reale  Gestione delle risorse umane  Mantenimento della coesione e dell’interesse delle persone Si focalizza sugli stessi punti di un team convenzionale ma aumentano gli sforzi nelle gestione della comunicazione; ciò richiede al project manager un intenso lavoro tale da compensare la mancanza del rapporto relazionale tradizionale 89

90 I sei principi di sviluppo di un team 90

91 Le fasi per formare un team vincente Per arrivare a regime in termini di performance bisogna passare attraverso alcune fasi di formazione e sviluppo  Modello di sviluppo del team: “Forming, Storming, Norming e Performing” Bruce Tuckman A queste fasi, focalizzate sullo sviluppo del team, si affianca la teoria “Situational Leadership” “Leadership Model”  Il modello aiuta a utilizzare l’appropriato stile di management da parte del leader a secondo delle situazioni di competenza e impegno delle persone, i membri del team Il modello viene identificato in quattro stili di management: Directing, Coaching, Supporting, Delegating Ken Blanchard 91

92 Le fasi per formare un team vincente Fase 1  Stage di sviluppo del team: forming  Stile di management: directing Fase 2  Stage di sviluppo del team: storming (interazioni a differenti livelli; il clima è dinamico; confronto)  Stile di management: coaching Fase 3  Stage di sviluppo del team: norming (clima più disteso e costruttivo)  Stile di management: supporting Fase 4  Stage di sviluppo del team: performing (team formato, concentrato sul risultato)  Stile di management: delegating Fase 5: adjourning ( chiusura del progetto, il team si scioglie e si celebrano i risultati. Non è un momento di gestione, ma psicologicamente è molto importante) 92

93 Come selezionare i membri di un team Specifiche caratteristiche:  Competenze tecniche  Impegno a integrarsi con le altre persone del gruppo In base alle competenze e al grado di integrazione e motivazione 4 aree dove collocare le persone che compongono o comporranno il gruppo  D1- Competenze tecniche basse, capacità di integrazione bassa  D2- Competenze tecniche basse, capacità di integrazione alta  D3- Competenze tecniche alte, capacità di integrazione bassa  D4- competenze tecniche alte, capacità di integrazione alte 93

94 Capitolo 9 Pianificazione: step 8 – Timing e descrizione delle attività

95 Capitolo 8: scheda riassuntiva Step 7: La formazione del team “Se dai alle persone i giusti strumenti, con la loro naturale abilità e curiosità, possono sviluppare cose che vanno ben oltre le tue aspettative” Bill Gates (Presidente di Microsoft) Il team crea:  valore aggiunto e vantaggio competitivo  il successo in progetti sia piccoli che complessi Un semplice gruppo può trasformarsi in un team, un team può trasformarsi in un team ad alte performance 95

96 Il timing di progetto Tempo che viene stimato per realizzare tutte le task di attività identificate evidenziando deliverable e milestone Deliverable (consegna)  Percorso più corto costituito dalla task di attività di ciò che deve esser fatto  I singoli deliverable sommati tra loro costituiscono il deliverable finale di progetto, cioè la consegna del risultato finale  Momento più importante della pianificazione Milestone  Finestra sul progetto molto ampia che identifica i traguardi da raggiungere con le relative date  E’ costituito dalla somma di più deliverable 4 punti nel programma delle attività:  Fase del ciclo di progetto – deliverable – milestone – review gate 96

97 Tempo, derivelable e milestone 97

98 Stima dello staff per i singoli deliverable Il tempo espresso in ore, giorni, settimane o mesi occorrenti per produrre un deliverable costituisce il tempo di stima per ogni task Calcolo del tempo  Il calcolo del tempo per ogni task può prevedere differenti approcci di calcolo, uno di questi è quello di calcolare tre tipi di tempo per la realizzazione del deliverable Tm: tempo probabile (most probable) To: tempo ottimistico (shortest) Tp: tempo pessimistico (longest) Applicando la formula della media ponderata avremo: Tr = To + (4 x Tm) + Tp 6 Il risultato finale è costituito dal Tr (tempo finale di stima) 98

99 Definizione dei rapporti d’interdipendenza tra i deliverable Prima di definire il tempo relativo a ogni deliverable, bisogna definire l’interdipendenza dei vari deliverable con quello precedente e successivo Nell’ambito di ciascun deliverable deve esser messo in evidenza il tempo di partenza e il tempo di consegna rispettando la sequenza in termini di tempo e seguendo i seguenti passi:  Identificazione dei singoli deliverable precedenti  Identificazione delle date di partenza e di consegna per ogni singola task  La data del deliverable successivo deve iniziare preferibilmente con la data di quello precedente o quella del giorno successivo  Evidenziare se possibile la durata del deliverable  Collegare il tutto con linee e frecce nella direzione del deliverable finale 99

100 Gantt chart Diagramma di Gantt mette in evidenza tutte le fasi attraverso segmenti temporali e permette di avere la visione dell’intero progetto e di calcolarne il tempo complessivo di esecuzione E’ necessario:  Stabilire l’elenco delle fasi e il tempo relativo di esecuzione  Organizzare le fasi sul grafico partendo dalla prima in alto a sinistra e procedendo in basso verso la destra  Unire le varie fasi tracciando una linea di connessione tra l’una e l’altra  Quando il grafico è completo si ha l’esatta visione delle sequenza delle singole fasi, delle loro possibili sovrapposizioni e del tempo complessivo necessario a realizzare il progetto È possibile vedere il tempo totale del percorso (critical path) per il progetto 100

101 Gantt chart: esempio semplificato di ristrutturazione di un immobile 101

102 Diagramma di Pert Rappresentazione più sofisticata rispetto al Gantt ed è più appropriata per progetti che presentano fasi collegate tra loro Il Pert ha tre componenti:  L’evento rappresentato attraverso un cerchio  Il tempo rappresentato da una freccia che collega gli eventi  Le attività non collegate tra loro sono rappresentate da una linea tratteggiata Quando un’attività è fine a se stessa e non comporta nessun collegamento con le altre, generalmente il cerchio si collega con l’evento finale di chiusura del progetto attraverso un collegamento tratteggiato 102

103 PERT diagramma: esempio semplificato di ristrutturazione di un immobile 103

104 La creazione della mappa intesa come esercizio manuale Creare un programma di attività attraverso un approccio di “lavoro manuale” del team comporta una serie di vantaggi:  Ogni membro del team partecipa alla creazione del deliverable con la costruzione accurata dei tempi e dei costi  I conflitti di tempo tra i vari membri possono essere immediatamente risoluti  Si ha una visione chiara dell’interdipendenza dei deliverable  È facile stabilire la date di percorrenza in base al tempo disponibile  Tutti i membri del team hanno la possibilità di conoscere e assimilare l’intero ciclo con i deliverable parziali, i milestone e il deliverable finale di progetto Tempo di attesa: slack time (tra un deliverable ed il successivo) 104

105 Critical path Linea di tempo effettivo del progetto  Il punto finale della linea costituisce la data di consegna del deliverable finale, cioè la consegna del progetto  Se qualsiasi deliverable in connessione tra precedente e successivo è in ritardo sulla linea la data slitta automaticamente Stime in base a dati storici Stime accurate che possono essere riferibili a quanto già accaduto in passato in progetti precedenti e simili  Consultazioni con persone esperte già conosciute  Informazioni pubblicate in riviste specializzate di settore  Informazioni e dati presenti su internet 105

106 Opportunità per l’ottimizzazione delle schedule L’ottimizzazione del tempo dipende da diversi fattori, una volta impostata la prima bozza dell’intero programma dei tempi vanno rivisti i seguenti punti:  Accuratezza delle stime ed eventuali errori  Riguardare le interdipendenze tra i vari deliverable  Rivisitare le promesse che sono difficili da mantenere, ridistribuendo il carico di lavoro  Analizzare i colli di bottiglia nell’intero processo  Utilizzare software appropriati che aiutano a eliminare i tempi morti 106

107 Il Pressing nei tempi di progetto 107

108 Capitolo 10 Pianificazione: step 9 – La formazione del budget

109 Capitolo 9: scheda riassuntiva Step 8: Schedule – timing e descrizione delle attività  Fissare il periodo più corto possibile di tempo necessario per il completamento del progetto  Iniziare con il WBS e determinare il tempo di partenza e quello di arrivo necessario per ogni task La credibilità della stima è determinante e l’esperienza tecnica per la specifica attività è indispensabile Come fare questo? Teamwork, la parte iniziale della stima deve essere un’interazione continua sulla sequenza delle fasi e del tempo, per essere poi ottimizzata con l’aiuto di un software  Tecnica dei “post-it” 109

110 La formazione del budget nei progetti Due sistemi per la formazione del budget (costi) 1. Basarsi su progetti simili del passato 2. Formulare ex novo stime per task uniche e differenti rispetto alle precedenti esperienze Nei progetti, la maggioranza delle stime sono ex novo e fanno riferimento al documento del WBS sviluppato nella sua unicità Il percorso per creare un budget prevede differenti step  Step 1: raccolta delle informazioni sui singoli deliverable individuati dal WBS  Step 2: approfondimento dei dati per ogni voce e descrizione delle assunzioni  Step 3: controllo e stesura finale 110

111 Le parti del budget: i costi di progetto Una distinzione fondamentale nella stesura del budget è la distinzione tra i costi diretti e i costi indiretti e tra costi interni e costi esterni Costo diretto direttamente e specificatamente collegato all’esecuzione del progetto  Costo del lavoro, costo dei materiali e macchinari, viaggi, training, immobili Costo indiretto costi fissi che non sono imputabili direttamente al progetto e distribuibili in percentuale con altri progetti ovvero dell’attività Costi interni relativi allo staff dell’organizzazione e ai costi fissi dell’organizzazione Costi esterni acquisti effettuati da fornitori esterni 111

112 Accuratezza della stima dei costi Approccio conservativo metodo per creare uno spazio di flessibilità minimo e massimo a secondo dell’accuratezza del calcolo di costo  Se l’accuratezza del calcolo è più attendibile il range si restringe  Creare un intervallo di flessibilità del 10-15% minimo-massimo La differenza tra la stima reale e il limite massimo costituisce una riserva per contingenze  Se il budget è superiore al limite massimo non ci sono problemi e si ha un ampio margine di manovra  Se inferiore al limite massimo devono essere apportate delle modifiche facendo leva sui seguenti fattori: Verifica della flessibilità dello sponsor nel rivedere il budget Revisione dei costi e comparazione tra “make or buy” Ridurre lo scopo ed eliminare alcuni deliverable 112

113 Controllo del budget: previsione vs attuale La previsione è costituita dal budget, il costo attuale è quello realmente sostenuto e in percentuale, mentre le varianze sono costituite dalla differenza in assoluto e in percentuale tra quello stimato e quello attuale  L’analisi delle varianze è importante e va continuamente monitorato nella fase dell’esecuzione report delle varianze Il processo di controllo del budget, controllo sistematico e periodico, dà la possibilità di effettuare manovre correttive e mantenere il progetto nella linea di successo pianificata 113

114 I ricavi di progetto Molti progetti sono creati per generare dei ricavi nel corso del periodo di esecuzione o di chiusura Progetti che generano ricavi  Approccio che fa riferimento ai passati progetti, se esistono  Approccio che fa riferimento a situazioni simili e in base al piano di vendita e marketing  Stima dei ricavi riferiti a progetti passati  Stima dei ricavi sulla base del piano di marketing e vendite Progetti che generano ricavi certi  Nel caso in cui il prezzo del progetto viene stabilito a monte, il calcolo del budget è semplificato dalla mancanza della stima e il tutto viene focalizzato sul calcolo dei costi  La differenza tra la stima dei costi e il prezzo concordato è costituito dal profitto del progetto 114

115 L’analisi SWOT 115

116 Modello di SWOT 116

117 Modello di SWOT 117

118 Progetti strutturati solo sui costi (progetti interni) I progetti interni sono caratterizzati solo dai costi che riguardano l’organizzazione interna per realizzare il progetto  Rientrano i progetti all’interno dell’azienda per la realizzazione dei progetti dei diversi dipartimenti finalizzati alla creazione di nuove attività, al miglioramento di quelle esistenti o alla gestione di crisi L’allocazione dei costi riferiti ai singoli progetti avviene nel budget aziendale annuale nell’ambito dei singoli dipartimenti funzionali  Su tale allocazione viene formato il sub-budget riferito al progetto che può avere anche carattere pluriennale 118

119 Rischi da prendere in considerazione nella formazione del budget A secondo se il progetto è interno, esterno o internazionale Alcuni aspetti:  L’impatto dell’inflazione in progetti di medio e lungo termine  Impossibilità di ottenere dei prezzi fermi dai fornitori o sub-contractor  La scarsa analisi e formazione del WBS che lascia al buio alcune task che emergono in fase di esecuzione  Stima dei costi con differenti sistemi  L’impatto del cambio di moneta nei progetti internazionali Perché i progetti sono fuori budget La cifra spesa è superiore a quella preventivata I problemi che comportano uno sconfinamento del budget:  Risorse occorrenti in linea con quanto previsto a budget  Scorretta stima delle risorse  Mancata o errata gestione delle risorse contingenti 119

120 Capitolo 11 Pianificazione: step 10 – Risk management

121 Capitolo 10: scheda riassuntiva Step 9: La formazione del budget Insieme dei costi correlati al ritorno economico del progetto stesso ed è l’azione finanziaria del piano di azione  In alcuni progetti anche i ricavi sono parte integrante del budget e costituiscono un elemento fondamentale per il raggiungimento dello scopo e degli obiettivi  Gli elementi del budget sono stimati prima che il progetto sia eseguito  Il suo completamento dà la possibilità al team e allo sponsor o al cliente di riconsiderare lo stesso Modificando lo scopo Riducendo o ampliando gli obiettivi  Identificare le risorse occorrenti attraverso la formazione dei centri di costo La formazione dettagliata del budget mette a confronto lo scopo e il valore generato con la parte finanziaria e ne verifica la fattibilità in termini di costi e benefici 121

122 Rischio sinonimo di incertezza Le aree di incertezza possono incidere sui risultati parziali e finali  Il processo del project management deve essere in grado di identificarle, quantificarle e rispondere con piani che contengono azioni alternative Tipo di rischioImpattoProbabilitàAzione alternativa Descrizione del tipo di rischio Definizione dell’impatto Alto- Medio-Basso Bassa-Media-AltaPianificazione di un’azienda da utilizzare nel caso in cui il rischio si avveri 122

123 Rischio vs problema Problema qualcosa riferito al presente ed è identificabile in una crisi Rischio potenziale evento che può accadere in futuro minacciando il lavoro o il completamento dello stesso Il risk management è focalizzato nell’anticipare questi eventi Tipi di rischio  Rischio conosciuto con un risultato (outcome) prevedibile  Rischio conosciuto con un risultato incerto  Rischio sconosciuto con un risultato imprevedibile 123

124 Il significato della gestione del rischio La gestione del rischio è:  parte integrante del project management  finalizzata a identificare i rischi che pesano sul progetto sviluppando dei piani per prevenirli o allontanarli azzerando l’effetto negativo Il processo segue cinque aree di approfondimento: 1. Identificazione del rischio 2. Documentazione dei rischi identificati 3. Analisi qualitativa e quantitativa 4. Sviluppo di un piano di risposta 5. Cambiamenti e monitoraggio 124

125 Fase 1: identificazione dei rischi del progetto Aiuta a identificare l’impatto dei rischi sul progetto e determina che tipo di risposta e che azione deve essere intrapresa  Determinare le categorie di rischio Rischi interni o esterni alla organizzazione  Tipi di rischio: Personale, finanziari, organizzazione, mercato, esterni, tecnici, performance, culturale, scopo, tempo, qualità Le varie categorie a sua volta possono essere suddivise in sub-categorie a secondo della complessità del progetto e della grandezza dell’evento oggetto del rischio  A questo tipo di rischi si aggiungono i rischi imprevedibili 125

126 Fase 2: documentare il rischio identificato Attraverso la numerazione del rischio, il nome o tipo di rischio e la descrizione Il project manager è il responsabile per l’aggiornamento della lista e del loro status e nei progetti complessi esiste una figura appropriata alla gestione chiamata “risk owner” È importante documentare:  Sia chi ha identificato il rischio, originator  Sia il risk owner (responsabile della gestione del rischio) cha ha la responsabilità di monitorare il rischio 126

127 Fase 3: l’analisi del rischio I rischi devono essere esaminati in termini di priorità  Analisi qualitativa identificare la probabilità che il rischio avvenga e l’impatto di questo sul progetto inteso come significato in termini di conseguenze identificato la scala delle probabilità e dell’impatto, si individua la criticità del rischio ProbabilitàDescrizione RaraRischio con basse probabilità e che nel passato non si è mai verificato Poco probabileRischio che potrebbe accadere e che nel passato non si è mai verificato ProbabileRischio probabile e che nel passato è accaduto in altri progetti CertaRischio quasi certo e che è accaduto in altri progetti ImpattoDescrizione InsignificanteL’impatto del rischio sul progetto è irrisorio MinoreL’impatto del rischio potrebbe causare ritardi MaggioreL’impatto del rischio causa per certo ritardi CatastroficoL’impatto del rischio può essere devastante 127

128 Fase 3: l’analisi del rischio Analisi quantitativa assegnare un numero sia alla probabilità sia all’impatto, tale da dare un valore numerico al rischio  La probabilità si esprime in percentuale attraverso il cosiddetto valore atteso  L’impatto si esprime con valori numerici pieni Categorizzare i quattro livelli – estremo, alto, medio e basso – attraverso l’assegnazione di valori numerici  Sistema efficace ed applicato a progetti complessi che può essere usato anche per progetti più piccoli  Fornisce sicurezza agli stakeholder  Motiva il team esecutivo ad affrontare le difficoltà 128

129 Documentazione del rischio analizzato La lista ad analisi qualitativa e quantitativa effettuata va integrata con il punteggio dell’impatto e la percentuale delle probabilità con l’individuazione del valore finale del rischio  Visione completa dei rischi del progetto  Stesura dei piani di azione per prevenire l’evento categorizzato Prenderemo in considerazione sono i rischi che risulteranno estremi e alti, i bassi verranno lasciati soltanto nella documentazione e verranno presi in considerazione solo se dovessero cambiare delle condizioni, facendo passare gli stessi nelle categorie superiori 129

130 Fase 4: definizione di un piano di risposta Processo che consiste nel decidere le azioni da intraprendere per ridurre o eliminare la minaccia del rischio Benefici: 1. Riuscire a identificare una o più azioni da mettere in campo 2. Dare la responsabilità di monitorare il rischio a qualcuno che può essere all’interno o all’esterno del team 3. Essere pronti ad affrontare il problema sapendo cosa fare senza cadere nel panico e perdere ogni controllo della situazione Differenti tecniche:  Evitare il rischio  Trasferimento del rischio a terzi  Attenuazione del rischio (mitigation)  Accettazione del rischio  Piano contingente  Riserve contingenti 130

131 Fase 5: cambiamenti e monitoraggio al piano di risposta Monitoraggio raccogliere le informazioni da rivedere che possono implementare il piano di risposta o attivare lo stesso piano per affrontare l’evento generato dal rischio Revisione dei piani di risposta:  Modifica di alcune attività pianificate  Cambio o adattamento dello scopo del progetto  Rilavorazione di alcune task di attività già completate  Cambiamenti di procedure  Modifica dei tempi e del budget Tale attività ha il vantaggio di gestire una serie di informazioni a favore del rischio ma anche del progetto nel suo insieme e prendere decisioni di abortire il progetto per le condizioni intervenute che hanno cambiato lo scopo e gli obiettivi e che non rientrano nel range di tolleranza degli stakeholder 131

132 Capitolo 11: scheda riassuntiva Step 10: Risk management Quanto conta identificare, analizzare, prevenire e monitorare? Risk management  Processo dinamico di profonda prevenzione comune a tante organizzazioni Organizzazioni orientate ad adottare sistematicamente analisi con l’obiettivo di dare delle risposte sulle quali creare dei piani, risposte che consistono in una vera e intensa gestione con persone preparate e strumenti quali software innovativi Gestione del rischio:  Riconosciamo la presenza del rischio e cerchiamo di allontanarlo il più possibile  Se il riconoscimento avviene in ritardo non si ha la possibilità di reagire a eventi che nel mondo del business si tramutano in fallimento o in un progetto di insuccesso 132

133 Capitolo 12 Pianificazione: step 11 – Piano di comunicazione

134 L’importanza di un piano di comunicazione Una buona comunicazione è un fattore chiave per il successo Più persone che lavorano insieme per raggiungere un fine comune hanno bisogno di:  Coordinare le loro attività  Essere d’accordo su responsabilità da prendere  Rivalutare costi, tempi e scopo nel loro equilibrio Piano di comunicazione strategia scritta necessaria per trasferire le giuste informazioni alle persone coinvolte al momento più appropriato Chi ha bisogno di informazioni?  Sponsor, manager funzionali, cliente, project team, stakeholder indiretti 134

135 Che tipo di informazione? Oltre alle informazioni di base che riguardano lo status dei costi e il timing, altri tipi di informazioni sono essenziali durante il progetto come elencati di seguito:  Autorizzazioni, cambi di status, coordinazione Come si sviluppa la comunicazione?  Internet, intranet, reportistica scritta, videoconferenze saper gestire il tipo di audience e il tipo di informazione Perché la comunicazione può risultare difficile  Il fine della comunicazione è che il risultato della percezione per colui che riceve il messaggio sia uguale al significato intenzionale di colui che ha trasmesso il messaggio 5 barriere:  Rumori circostanti, linea disturbata, concentrazione fisica nel camminare, mente focalizzata nel raggiungere qualcuno o qualcosa, fastidio inconscio di discutere al di fuori di un ambiente appropriato 135

136 Cinque principi chiave nella comunicazione dei progetti  Costruire un piano di comunicazione: Identificare il numero di persone coinvolte nel progetto Analisi e locazione degli stakeholder Disponibilità di tecnologie che agevolano la comunicazione Che tipo di informazioni raccogliere, il sistema di consegna e la frequenza  Le cinque C della comunicazione Chiarezza, concisa, considerare, concretezza, completezza  Capire l’efficacia della comunicazione  Costruire le relazioni  Essere costruttivi 136

137 Come costruire un piano di comunicazione Bisogna partire dall’analisi degli stakeholder: Il potere di ogni singolo stakeholder nell’influenzare il progetto e il suo percorso Il grado di interesse che lo stesso stakeholder ha nel progetto  Identificazione degli stakeholder  Identificare il livello di potere  Identificare il livello di interesse Determinare il quadrante dello stakeholder  Determinato il grado di potere e di interesse dello stakeholder, i due fattori possono essere messi a confronto e determinare il quadrante di importanza sul quale lo stakeholder si posizione Quadrante 1: basso potere e interesse da parte dello stakeholder Quadrante 2: interesse alto e basso potere Quadrante 3: forte potere e basso interesse Quadrante 4: ampio potere e forte interesse Implementare il piano di comunicazione 137

138 Metodi di comunicazione Tipo di approccio:  Incontro dal vivo “faccia a faccia”  Approccio scritto o verbale  Uso della  Comunicazione via telefono  Videoconferenza  Presentazioni formali  Project management software La documentazione nel project management  Punto integrativo e di supporto del processo comunicativo  Per ognuna delle cinque fasi del ciclo vanno redatti documenti specifici 138

139 La documentazione nel project management Fase 1: documenti relativi alla definizione  Analisi e fattibilità del progetto  Profilo del leader di progetto  Ultimazione della definizione attraverso la creazione del charter Fase 2: documenti relativi alla pianificazione  Task di attività intermedie e la strategia per produrle, determinando costi, tempi, rischi e il modo di comunicare con gli stakeholder  Accettazione da parte del cliente o sponsor del documento di definizione e pianificazione con la raccolta della firma al fine di dare esecutività al progetto Fase 3 e 4: documenti relativi all’esecuzione e controllo  Eventuali modifiche “Change of Management”  Visualizza il numero di cambiamenti e il totale dei costi e dei tempi aggiuntivi Fase 5: documenti relativi alla chiusura  Report finale  Documenti relativi al cliente 139

140 Capitolo 12: scheda riassuntiva Step 11: Piano di comunicazione “Sapere quando, come e perché dire cosa a chi” Anonimo La comunicazione è con il tempo più veloce, ma il risultato in termini di efficacia non rispecchia la stessa curva di crescita  Il problema nasce dal flusso sempre più veloce dove l’aspetto emozionale umano è trascurato e il solo contenuto del messaggio lascia spazio a interpretazioni sbagliate della parte emozionale creazione di barriere La tecnologia va considerata uno strumento, la comunicazione rimane un fattore esclusivamente umano  È richiesta una comunicazione efficace e puntuale 140

141 Capitolo 13 Pianificazione: step 12 – Lancio del progetto

142 Preparare il lancio di un progetto Nella costruzione del piano di progetto l’attenzione cade sull’analisi e la creazione di tutti gli undici step  Tutti i pezzi del puzzle devono essere messi insieme e integrati tra di loro attraverso un documento guida Duplice approccio: 1. Integrare gli undici step tra di loro in un documento finale di definizione e pianificazione 2. Presentazioni multiple del progetto nei suoi contenuti principali a differenti gruppi omogenei di stakeholder I due momenti si uniscono tra loro e costituiscono il lancio del progetto  Si entra nella fase esecutiva si trasforma il progetto in realtà 142

143 Lancio di progetto: come presentarlo con successo Le presentazioni aumentano la credibilità, motivano le stesse, rimuovono scetticismi in atteggiamenti positivi Tre fasi: 1. Analizzare le persone, e i rispettivi interessi, che fanno parte del pubblico 2. Definire i contenuti da presentare I contenuti devono centrare i punti della pianificazione: WBS, team operativo, timing e budget, risk management e piano di comunicazione 3. Utilizzare materiale e strumenti di supporto Capacità di illustrare le task primarie del progetto Rinforzare i punti oggettivi del progetto Capacità di integrazione del materiale Accertarsi che il materiale selezionato sia illustrabile nei tempi limite stabiliti 143

144 Come strutturare una presentazione di lancio di un progetto È importante strutturare il layout della presentazione e assemblare per ogni argomento il materiale raccolto da illustrare Tre fasi del messaggio comunicativo:  Apertura, corpo centrale e chiusura Dove lanciare un progetto  Lancio interno all’organizzazione  Lancio con invito di tutti gli stakeholder  Lancio dell’ambito di una conferenza sul tema legato al progetto  Lancio multimediale attraverso videoconferenza  Lancio attraverso una conferenza stampa  Lancio nell’ambito di una fiera  Lancio nell’ambito di un’intervista  Lancio di un progetto attraverso giornali, riviste o pubblicità pura 144

145 Lancio di un progetto: documento finale di definizione e pianificazione Assemblare tutta la documentazione sviluppata in un unico o più documenti per due principali e specifici motivi: 1. Il documento integra tutte le informazioni 2. Effetto comunicazione con gli stakeholder “Guida principale per un progetto di successo” Documento:  Scritto in maniera chiara e scorrevole  Comprensibile per un vasto pubblico  Approfondimento di tutti gli step  Dettagliato e confidenziale 145

146 K.I.S.S.: keep it simple, stupid Aiuta a semplificare concetti complessi, integrando management e tecnica in un processo chiaro e lineare alla portata di tutti K.I.S.S., keep it simple, stupid (mantienilo semplice facendolo sembrare stupido) principio che aiuta a concepire le cose in questo modo, mantenendole a uno stadio di semplicità eliminando gli elementi non necessari e facilitando l’esposizione e la comprensione 146

147 Capitolo 13: scheda riassuntiva Step 12: Lancio del progetto – presentazione e documento finale di comunicazione  Saper presentare in forma efficace tutto il lavoro svolto negli undici gradini precedenti  Sintetizzare il progetto in una o più presentazioni accompagnate dalla stesura di un documento finale comprensibile a tutti  Richiedere preparazione e capacità di saper trasformare concetti tecnici e complessi in semplici Il lancio del progetto costituisce la data ufficiale dell’inizio dei lavori; alle spalle c’è una struttura solida grazie alla quale è possibile avere il controllo dell’intero percorso 147

148 Parte terza Esecuzione, monitoraggio e chiusura

149 Capitolo 14 Monitoraggio e misurazione dei risultati

150 L’importanza del monitoraggio Monitorare la fase esecutiva del progetto garantire che il deliverable finale incontri i criteri di accettazione del cliente e che il progetto sia in linea con i tempi e i budget previsti L’attività di monitoraggio deve focalizzarsi su sei aree:  Rischi, scopo, qualità, performance del team, tempistica e budget Aree essenziali per misurare gli avanzamenti 150

151 “Scope creep” e la gestione del cambio Sistema di gestione del cambio per evitare problematiche di scope creep (deviazione dallo scopo) quando il cliente aggiunge richieste allo scopo sbilanciando il resto delle 5 aree Dobbiamo integrare il cambio effettuato al piano: 1. Attenta valutazione della richiesta 2. Mantenere scopo, budget e tempi sotto controllo in base al cambio 3. Aiutare a far capire agli stakeholder e al team di prendere in considerazione richieste soltanto in casi estremi e necessari Contiene l’insieme delle procedure fino all’approvazione e registrazione nel registro dei cambi (change log) 151

152 Misurazione delle performance Misurazione delle performance relative alla tempistica  Ogni task di progetto costituisce un’unità di misura in termini di avanzamento e suddividere le task in sub-livelli permette di monitorare l’avanzamento fin dall’origine, con la possibilità di intervenire a monte sui primi segnali di ritardo Misurazione delle performance relative ai costi  Collegata alla misurazione della produttività del progetto, è dunque necessario, per avere una visione corretta, commisurare il costo del tempo, integrando i due fattori tra di loro 152

153 Il calcolo dei tempi e dei costi utilizzando l’ “earned value” “Siamo in linea con i tempi? Stiamo rispettando il budget?” Earned Value Management mette a disposizione strumenti e tecniche necessarie combinando costi e tempi per determinare con maggiore precisione a che punto è il progetto e di cosa ho bisogno per il completamento 153

154 Terminologia riferita ai costi e alla tempistica PC – planned cost (costi pianificati) BCWP – budgeted cost of work performed (costi previsti per il lavoro eseguito) ACWP – actual cost of work performed (costo attuale per il lavoro eseguito) CV – cost variance (varianza del costo) Cost variance percent (costo di varianza in percentuale) CPI – cost performance index (l’indice del costo di performance) BAC – budget at completion (il budget totale) EAC – estimate al completion (ristima del budget) ETC – estimate to complete (stima della spesa a una certa data per chiudere il progetto) BCWS – budget cost of work scheduled (l’ammontare pianificato per le task programmate e che dovrebbero essere terminate alla data di controllo) SV – schedule variance (l’ammontare pianificato per le task programmate a una certa data e l’ammontare sostenuto per le task realizzate) 154

155 Come verificare gli stati di avanzamento del progetto Status report: team meeting  Tenere compatto il team e misurare continuamente gli avanzamenti per essere certi di essere in linea con quanto programmato 1. Ogni quanto riunirsi? 2. Chi deve partecipare? 3. Aggiornamento da parte del team o sub-team sulle task 4. Fissare un’agenda che faccia da guida Status: come scrivere uno status report  Punto di confronto nell’ambito dell’esecuzione  Documento scritto che sintetizza lo stato di avanzamento del progetto  Creazione di specifici format, generati da software  Contiene i dati e la possibilità di interpretare numeri allo stesso modo secondo standard stabiliti dal team stesso, dall’organizzazione o dal project management in generale 155

156 Capitolo 14: scheda riassuntiva Monitoraggio Sono tanti i progetti in cui non si ha nessuna idea del reale status se non alla fine delle date programmate, quando non c’è più speranza di finire secondo i tempi previsti e rispettando il budget  Applicare o sviluppare un sistema di controllo su un progetto nella fase di esecuzione a monte un buon lavoro di pianificazione attraverso la stima di costi e tempi per le attività divise in task  Questo richiede disciplina e capacità di analisi tali da permettere di correggere situazioni, quando sono ancora disponibili più azioni Una buona organizzazione deve essere in grado di poter identificare i problemi e risolverli senza ricorrere all’allungamento dei tempi e dei costi 156

157 Capitolo 15 La chiusura

158 Chiudere un progetto Con l’accettazione del deliverable finale da parte del cliente si apre l’ultima fase di project management  Chiusura delle operazioni amministrative, fisiche e di valutazione L’intera fase si divide in sei tipi di attività: 1. Accettazione e valutazione da parte del cliente 2. Preparazione del report finale del progetto 3. Valutazione da parte dello sponsor 4. Selezione dei partecipanti per la fase di analisi ex post 5. Conduzione dell’analisi 6. Preparazione di un documento di raccomandazioni e implementazione dei processi esistenti L’intero processo di chiusura deve essere breve e di rapida attuazione e deve avvenire subito dopo la consegna finale al cliente 158

159 I problemi più comuni che emergono dall’analisi finale I problemi più comuni:  Scopo, comunicazione, aspetti manageriali, carenza nelle stime dei tempi e dei costi, mancanza del WBS o mancata considerazione di alcune task di attività Carenze collegabili a due principali filoni che costituiscono la base per lo sviluppo e la gestione del progetto:  Le scarse performance delle persone Carenze a livello tecnico e manageriale, poca esperienza e inadeguata formazione del project manager e dei membri del team La soluzione è nella selezione accurata e negli strumenti di training e formazione  La mancanza di processi strutturati Mancanza di processi in essere efficaci che mettano in sequenza logica tutte le azioni per conseguire l’obiettivo prefissato 159

160 Capitolo 15: scheda riassuntiva La chiusura Fase che chiude l’intero ciclo di progetto e che generalmente si presenta difficile a causa delle energie che vanno decrescendo  Fase delicata che richiede un ulteriore sforzo per completare il ciclo, accertando che il cliente accetti il prodotto o servizio finale, che sia soddisfatto e che i piccoli dettagli siano chiusi Momento più opportuno per ripercorrere l’intera esperienza:  Elencando la parte debole e quella positiva  Documentando i problemi incontrati e il loro impatto  Determinando la soluzione e i miglioramenti da apportare per il futuro Questo approfondimento fa la differenza tra le organizzazioni mediocri e le organizzazioni che sulla base dei fattori negativi costruiscono processi più solidi, migliorando performance e risultati 160

161 Capitolo 16 Successo nei progetti

162 I principi di supporto al successo in project management “Successo” valore che il progetto genera in termini di valore aggiunto che può essere misurato con una ottimizzazione dei costi, conseguimento di profitti o creazione di benefici di vario genere, da quelli di una grande comunità a quelli del singolo consumatore Progetto di successo: 1. Utilizzare una metodologia ben definita 2. Investire nella pianificazione 3. Restare nello scopo definito 4. Evitare di creare mostri ingestibili 5. Coinvolgere il cliente nel progetto 6. Assicurarsi una sponsor all’interno dell’organizzazione 7. Creare un team ad alte performance 8. Prepararsi per l’inevitabile: “risk management” 9. Comunicare in maniera efficace 10. Migliorarsi in base agli errori commessi 11. Misurare il successo 162

163 Progetto di successo Utilizzare una metodologia ben definita  Già esistente e la sua estensione a tutta l’organizzazione è il punto di successo, aiuta a standardizzare il processo e a stabilire una terminologia comprensibile da tutti Investire nella definizione e nelle pianificazione  Controllare che il progetto e il suo deliverable assicuri la piena soddisfazione del cliente o sponsor  Partire da un charter che pone in evidenza le aspettative e le relative limitazioni e restrizioni  Stabilire un piano di azioni condiviso e sviluppato con un team che venga approvato dal cliente o sponsor del progetto Restare nello scopo definito  Accertarsi che i cambi non vadano a modificare lo scopo e i relativi tempi e costi 163

164 Progetto di successo Evitare di creare mostri ingestibili  Non gestibili con le risorse e le esperienze disponibili Coinvolgere il cliente del progetto  Così da poter trasformare la generica richiesta o esigenza in dettagliate specifiche rendendole chiare allo stesso cliente Assicurarsi uno sponsor all’interno dell’organizzazione  Aiuta a motivare l’intera comunità attraverso una comunicazione forte ed efficace  Approva il budget dando le risorse Creare un team ad alte performance  Un’unica entità in termini di team aumenta le performance e la qualità del lavoro del singolo  Occorre tempo e il processo di integrazione da semplice gruppo a team dipende dal grado di coinvolgimento 164

165 Progetto di successo Prepararsi per l’inevitabile  Identificare il rischio per ridurre probabilità e impatto sul target parziale o totale  Coinvolgere gli esperti fin dalla fase iniziale  La prevenzione evita il circolo vizioso Comunicare in maniera efficace  Tener presente l’unicità dell’audience per ogni singolo messaggio  “Project status” per mantenere il progetto sotto controllo Migliorarsi in base a errori e insuccessi Misurazione del successo  Identificazione di indicatori di performance “Key Performance Indicator (KPI)” 165

166 Capitolo 16: scheda riassuntiva Successo nei progetti  Essenziale e vitale per poter rispondere alla velocità dell’innovazione e alla competizione globale  Capacità delle organizzazioni di adottare principi di project management come vantaggio competitivo Tre elementi per un progetto di successo: 1. Consegna secondo le specifiche tecniche e di qualità richieste 2. Essere in linea con il budget e i tempi prestabiliti 3. Valore aggiunto che è l’output che il progetto genera Il progetto può creare valore aggiunto superiore in termini di prodotto o servizio per l’utente finale Project management formula per garantire l’equilibrio tra progetti di successo e crescite consolidate 166

167 Capitolo 17 Software nel project management

168 Saper scegliere un software di project management  Aiuta il team a collaborare efficacemente e ad analizzare tutte le task  Aiuta a gestire progetti complessi e semplici facilitando il flusso di comunicazione e definendo meglio ruoli e responsabilità I software sono online o basati su piattaforme con accesso da parte di tutti coloro che lavorano nel progetto o con applicazione sul singolo computer  Forniscono informazioni finanziarie, misurano performance, creano grafici, misurano milestone, monitorano budget Criteri base: 1. Grado di facilità nell’uso 2. Facilità di installazione 3. Supporto tecnico 4. Project management 5. Comunicazione 168

169 Tipi di applicazione di un software di project management Client module  Il software viene installato in un computer singolo o nel suo hard drive  Vantaggi laddove c’è bisogno di una forte differenziazione tecnica tra i membri del team con una forte personalizzazione ASP (Applicatin Service Provider) Module  Offre l’accesso al software via internet  Le informazioni del singolo passano attraverso la piattaforma comune e si integrano con le altre centralizzando tutti i dati in un unico posto  Permette una collaborazione tra team, top management, clienti; tutti possono avere e dare informazioni  Permette di lavorare in differenti locazioni, “team virtuali”  Rischio nella rottura del server centrale  Possibile difficoltà di collegamento e accesso 169

170 Esempi di software di project management Esempio Software che crea un ponte tra i sistemi di ERP (Enterprise Resource Planning – sistema che integra dati e processi di un’organizzazione in un sistema unificato) e le opzioni disponibili per organizzazioni con maturità ed esperienza in project management molto bassa  E’ di facile adozione e utilizzato a livello operativo da parte dei membri del team  Offre solide caratteristiche quali la gestione del portfolio di progetti e quella delle risorse e dei tempi  Utilizza la tecnologia Web 2.0  È un sistema a “browser platform”  Cresce e si adatta allo sviluppo dell’organizzazione 170

171 Esempi di software di project management Esempio 2: Microsoft Office Project e la soluzione di Enterprise Project Mnagement EPM offre alle aziende l’infrastruttura ideale per acquisire maggiore visibilità sulle informazioni e controllo sul proprio portafoglio di progetti, oltre a migliorare la produttività, ridurre i tempi di realizzazione, contenere i costi e aumentare la qualità  Architettura a tre livelli costituita da un front-end, un livello intermedio e un database Vantaggi su 4 aree principali:  Livello superiore di visibilità e controllo  Massima operatività  Al servizio dell’azienda  Massima estensibilità e programmabilità 171

172 Esempi di software di project management Esempio 3: Mindjet MindManager, la visualizzazione di idee e azioni Mappa che rappresenta informazioni complesse in un formato facile da visualizzare e da comprendere e viene costruita dai singoli utenti per un progetto o una specifica attività  Rapido sviluppo di idee  Stimolo di sessioni di brainstorming  Qualità del pensiero strategico Principali vantaggi:  Forte spinta alla creatività  Risparmio di tempo e integrazione di idee e informazioni  Aumento della partecipazione al progetto in forma dinamica e costruttiva 172

173 Esempi di software di project management Esempio 4: Primavera Definizione, sviluppo, consegna di prodotti, progetti e servizi attraverso l’utilizzo di soluzioni software efficaci per la gestione dei processi aziendali, sviluppati per uno specifico settore e personalizzati in base alle esigenze dell’organizzazione  Aiuta a gestire persone, progetti, programmi e “portfolio” di progetti Raggiungimento degli obiettivi strategici:  Allineamento del portfolio e minimizzazione dei rischi  Crea visibilità totale  Migliora le performance del singolo e dell’organizzazione  Migliora la coordinazione del team  Ottimizzazione dell’uso di risorse  Miglioramento della governance  Software concepito per processi di integrazione  Soluzione ideale per specifici settori e per imprese globali 173

174 Capitolo 17: scheda riassuntiva Software nel project management  Aiuta a ottimizzare la condivisione e il flusso di comunicazione è un fattore chiave e risponde all’esigenza di migliorare la produttività attraverso l’utilizzo efficace delle informazioni  Dà la possibilità di creare e condividere delle mappe di lavoro, aiutando a cogliere velocemente e agevolmente il modo di organizzare idee e informazioni per trasformarle in azioni L’organizzazione:  Può aumentare la produttività  Migliora i processi decisionali  Ottimizza i tempi per la gestione dei progetti 174

175 Un ciclo di progetto di 12 mesi Caso Maya


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