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1 La valutazione economico – finanziaria dell’iniziativa imprenditoriale Milano, 31 Marzo 2008.

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1 1 La valutazione economico – finanziaria dell’iniziativa imprenditoriale Milano, 31 Marzo 2008

2 2 Agenda

3 3  Apertura lavori  Il piano d’impresa e la sua valutazione  Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Agenda 31/03 MattinaPomeriggio  Ristrutturazione aziendale

4 4  Apertura lavori  Linee guida erogazione del Credito  Monitoraggio pratiche deliberate  Le garanzie in ottica Credit Risk Mitigation  Criteri di valutazione del merito creditizio Agenda 1/04 MattinaPomeriggio  Documenti essenziali all’istruttoria  Sensibilizzazione al Gruppo  Presentazione della “Pratica elettronica di Fido” e posizione rischio – cliente  Dare credito alle risorse (video)  Relazione di fido

5 5  Iter semplificati piccoli fidi  Operatività della banca nel comparto finanziamenti e crediti di firma  Introduzione al prodotto mutui retail Agenda 2/03 MattinaPomeriggio  Il prodotto fotovoltaico  Nuova operatività di verifica perizie  Novità della PEF  Domande

6 6 Sommario Leonardo Martella

7 7 Il piano d’impresa e la sua valutazione Sommario Il mercato: offerta,domanda e ambiente competitivo Attività e caratteristiche distintive del prodotto/servizio Punti di forza e posizionamento dell’impresa Obiettivi e strategie del piano Conti economico-finanziari previsionali Valutazione strategica: fattori qualificanti Valutazione operativa: fattori da evidenziare

8 8 Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Sommario Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio Sistema di analisi del merito creditizio con rating Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio  Analisi quantitativa  Analisi qualitativa  Analisi prospettica Rating: metodo standardizzato Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso

9 9 La ristrutturazione aziendale Sommario Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendale Natura e origini della ristrutturazione aziendale  Situazioni di difficoltà strutturali  Situazioni di difficoltà transitorie  Situazioni di sviluppo Programma di ristrutturazione: aspetti societari Programma di ristrutturazione: aspetti gestionali Programma di ristrutturazione: aspetti finanziari Finanza straordinaria

10 10 Il piano d’impresa e la sua valutazione

11 11 Il piano d’impresa e la sua valutazione Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo Attività e caratteristiche distintive del prodotto/servizio Punti di forza e posizionamento dell’impresa Obiettivi e strategie del piano Conti economico-finanziari previsionali Valutazione strategica: fattori qualificanti Valutazione operativa: fattori da evidenziare

12 12 Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo - Offerta attuale e potenziale Il piano d’impresa e la sua valutazione Nell’analisi dell’offerta e della concorrenza va indicato:  numero e collocazione geografica degli attuali concorrenti  numero dei prodotti/servizi sostitutivi facilmente reperibili sul mercato  numero dei nuovi concorrenti entrati nel mercato nell’ultimo anno (triennio,ecc.)  numero dei concorrenti usciti dal mercato nell’ultimo anno (triennio,ecc.)  punti di forza/debolezza degli attuali concorrenti Quanto sopra dovrebbe risultare da apposita indagine sui concorrenti

13 13 Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo - Domanda attuale e potenziale Il piano d’impresa e la sua valutazione Nell’analisi della domanda va evidenziato:  numero e collocazione geografica degli acquirenti del prodotto/servizio disponibile sul mercato  percentuale dei compratori esclusivi rispetto alle vendite dei concorrenti  percentuale stimata dei reclami degli acquirenti verso i concorrenti  andamento medio della domanda di prodotto/servizio nell’ultimo anno (triennio,ecc.)  numero e collocazione geografica degli attuali clienti  percentuale dei clienti esclusivi rispetto al totale delle vendite  numero dei reclami dei clienti nell’ultimo anno (triennio,ecc.)  indice di fidelizzazione dei clienti nell’ultimo anno (triennio,ecc.) Come per l’offerta, anche l’analisi della domanda dovrebbe essere supportata da un’indagine mirata allo scopo

14 14 Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo - Domanda attuale e potenziale Il piano d’impresa e la sua valutazione Il piano deve risultare convincente negli aspetti aventi per oggetto il mercato della domanda e la clientela Al riguardo, occorre indicare l’interesse effettivo del cliente in funzione dei vantaggi ottenibili dall’acquisto del prodotto/servizio e le potenzialità del mercato della domanda Le asserzioni circa la convenienza da parte degli acquirenti vanno appropriatamente documentate dimostrando, in tal modo, la realizzabilità concreta delle vendite previste

15 15 Il mercato: offerta, domanda e ambiente competitivo – Ambiente competitivo Il piano d’impresa e la sua valutazione Nell’analisi del mercato va altresì sottolineato il fattore concorrenziale dominante del settore, ossia l’elemento principale sul si addensa la competitività prezzo Uno di essi è il prezzo (quotazione minore a parità di qualità). prodotto Un altro è il prodotto (inteso come bene più adatto a soddisfare uno specifico bisogno o qualità superiore a parità di prezzo) valore Un ulteriore elemento concorrenziale è dato dal valore (attributo aggiuntivo del prodotto o servizio)

16 16 Attività e caratteristiche distintive del prodotto/servizio - Caratteristiche distintive del prodotto o servizio Il piano d’impresa e la sua valutazione Va posto in risalto:  grado di novità e differenziabilità del prodotto o servizio  modalità di offerta/erogazione del prodotto o servizio  numero di nuovi prodotti o servizi introdotti nello ultimo anno (triennio, ecc.)  numero di nuovi utilizzi per i prodotti o servizi esistenti introdotti  percentuale di fatturato formata dai nuovi prodotti o servizi

17 17 Punti di forza e posizionamento dell’impresa - Know-how dell’impresa Il piano d’impresa e la sua valutazione Dopo aver esposto la situazione dell’impresa, il piano deve fornire un quadro sintetico degli elementi di robustezza aziendale assieme alle scelte di mercato leve competitive Tali elementi debbono trovare coerenza con le dinamiche di mercato, l’organizzazione e le risorse disponibili e mirare alla valorizzazione delle proprie conoscenze, competenze ed esperienze agendo sulle leve competitive (costo, qualità o servizio) Ciò tenendo conto che il plusvalore per il cliente è composto da: prezzo, qualità, consegne, servizio, personalizzazione e immagine/marchio (in misura diversa in funzione di vari fattori)

18 18 Obiettivi e strategie del piano - Aspetti commerciali ed economico-gestionali Il piano d’impresa e la sua valutazione Parte integrante del piano è la formulazione degli scopi/obiettivi e delle strategie per conseguirli. Tali scopi/obiettivi focalizzano: schema di generazione delle vendite  il versante commerciale per la quantificazione delle vendite previste che scaturisce da un adeguato programma commerciale e di marketing da sintetizzare in un efficace “schema di generazione delle vendite”  il versante economico-gestionale per la determinazione dei risultati attesi nell’area economica, patrimoniale e finanziaria

19 19 Conti economico-finanziari previsionali - Prospetti di budget Il piano d’impresa e la sua valutazione Il piano dell’impresa si conclude con l’elaborazione dei seguenti budget:  conto economico previsionale  stato patrimoniale previsionale (sintesi e dettaglio)  rendiconto finanziario previsionale I prospetti di previsione vanno corredati dei rispettivi “fogli allegati” contenenti dati, informazioni e calcoli tesi a fornire il supporto documentale delle ipotesi e motivazioni a fondamento delle cifre esposte nei suddetti budget

20 20 Valutazione Strategica - Fattori qualificanti Il piano d’impresa e la sua valutazione Strategia finanziaria Strategia interna Strategia tecnologica Valutazione Strategica Posizionamento e concorrenza Fattore concorrenziale dominante Punti di forza dell’impresa Posizionamento e concorrenza Fattore concorrenziale dominante Punti di forza dell’impresa Strategia di mercato Innovazione tecnologica Innovazione di prodotto Innovazione di servizio Innovazione tecnologica Innovazione di prodotto Innovazione di servizio Innovazione organizzativa Utilizzo delle risorse Attenzione alla qualità Innovazione organizzativa Utilizzo delle risorse Attenzione alla qualità Investimenti Fonti di finanziamento Redditività Investimenti Fonti di finanziamento Redditività

21 21 Valutazione Operativa - Elementi da evidenziare Il piano d’impresa e la sua valutazione Situazione finanziaria Controllo dei costi Tecnologia di gestione Valutazione Operativa Quote di mercato Leve di mercato Crescita dimensionale Quote di mercato Leve di mercato Crescita dimensionale Posizione di mercato Nuove tecnologie Nuovi/Miglioramento prodotti Nuovi/Miglioramento servizi Nuove tecnologie Nuovi/Miglioramento prodotti Nuovi/Miglioramento servizi Cambiamento organizzativo Riduzione dei costi Riduzione livelli difettosità Cambiamento organizzativo Riduzione dei costi Riduzione livelli difettosità Copertura degli investimenti Capacità di credito Flussi di cassa Copertura degli investimenti Capacità di credito Flussi di cassa

22 22 Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

23 23 Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio Sistema di analisi del merito creditizio con rating Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio Rating: metodo standardizzato Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

24 24 Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio - Sintesi Il metodo di analisi tradizionale è prevalentemente a carattere individuale, poiché - seppure effettuata su procedure standardizzate - risente dell’approccio e della valutazione soggettiva del gestore del rapporto affidato in funzione delle proprie competenze ed esperienze Nell’impostazione tradizionale il fattore umano (profilo professionale del suddetto) ha sempre assunto rilevanza determinante per la correttezza dei giudizi di merito creditizio; nel suo ambito il recente uso di sistemi esperti tende a spostare la valutazione verso un metodo maggiormente centralizzato Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

25 25 Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio - Sintesi In esso la qualità dei risultati (adeguatezza di analisi e decisionale) dipende in buona parte dall’intervento umano Ciò che potrebbe anche generare inaccuratezze nella:  misurazione del rischio di inadempienza  omogeneità dei sistemi di valutazione del rischio  trasferibilità delle competenze e esperienze Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

26 26 Sistema di analisi del merito creditizio con rating - Valutazione con punteggio Il rating identifica un punteggio riferito al merito creditizio che viene assegnato a un debitore (impresa, ente) o ad una operazione di finanziamento secondo una scala ordinale di valori Indica la capacità di far fronte agli impegni finanziari assunti verso il creditore, cioè di rimborso del prestito ed è ottenuto attraverso un processo valutativo strutturato e formalizzato: il punteggio colloca il debitore in una delle classi in cui viene suddiviso il rischio di credito, normalmente associato ad un simbolo alfabetico (o alfanumerico) Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

27 27 Sistema di analisi del merito creditizio con rating - Valutazione con punteggio Ad esempio, la classe “AAA” specifica il rischio più basso; mentre, il rischio più alto (prima della categoria peggiore “no grade rating”) è individuato dalla classe “D” Il rating può essere determinato da agenzie specializzate (rating esterni) o dalle stesse banche (rating interni) Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

28 28 AAA AAAqualità massima, rischio di prestito minimo AA AAqualità alta, elevata probabilità di rimborso A A qualità medio-alta, buona probabilità di rimborso BBB BBBqualità media, adeguata probabilità di rimborso BB/B BB/Bqualità medio-bassa, incerta capacità di rimborso CCC/ /CC CCC/ /CC qualità bassa, capacità di rimborso molto incerta C C qualità molto bassa, alta probabilità di inadempienza DDD/D DDD/D debitore in default Sistema di analisi del merito creditizio con rating - Scala ordinale di rating Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

29 29 Sistema di analisi del merito creditizio con rating - Tipologia di analisi Le banche determinano il rating per stabilire il grado di rischio avente per oggetto la clientela da affidare o affidata La valutazione del merito creditizio viene alimentata da:  analisi del settore di appartenenza  analisi dei rapporti con il sistema creditizio  analisi dell’andamento del relazione con la banca  analisi quantitativa (bilanci consuntivi e previsionali)  analisi qualitativa (struttura organizzativa, posizionamento di mercato, qualità del management, innovatività) Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

30 30 Sistema di analisi del merito creditizio con rating – Attribuzione del rating (1/2) APPROCCIO SIMULTANEO analisi econ.-finanz. 1- analisi econ.-finanz. analisisettoriale 2- analisi settoriale analisiqualitativa 3- analisi qualitativa 4- analisiandamentale 4- analisi andamentale Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4 Dati e Informazioni Aziendali AAA …… BBBB …….. Rating impresa Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

31 31 Sistema di analisi del merito creditizio con rating – Attribuzione del rating (2/2) APPROCCIO PROGRESSIVO analisi econ.-finanz. 1 - analisi econ.-finanz. analisisettoriale 2 - analisi settoriale analisiqualitativa 3 - analisi qualitativa 4 - analisiandamentale 4 - analisi andamentale Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4 Dati e Informazioni Aziendali AAA …… BBBB …….. Rating impresa Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa

32 32 Valutazione tradizionale rating Sommando gli score quantitativo, qualitativo e andamentale si ottiene il rating finale dell’impresa Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Sistema di analisi tradizionale del merito creditizio con rating – Raffronto con il sistema tradizionale SìNO Score Rating Valutazione con rating RATING FINALE

33 33 Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio - Andamento dell’impresa Bilancio consuntivo Le informazioni concernenti l’impresa hanno per oggetto: Bilancio preventivo Sistema creditizio Notizie di mercato Osservazio- ni dirette

34 34 CAPITALE DI FUNZIONAMENTO NETTO IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE NETTE ALTRE IMMOBILIZZAZIONI IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE NETTE ALTRE IMMOBILIZZAZIONI Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi quantitativa (1/6) STRUTTURA PATRIMONIALE AGGREGATA CAPITALE SOCIALE RISERVE E UTILI PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L ALTRE PASSIVITA’ FINANZIARIE CAPITALE SOCIALE RISERVE E UTILI PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L ALTRE PASSIVITA’ FINANZIARIE PASSIVITA’ FINANZIARIE B/T CAPITALE INVESTITO (Totale attivo netto) FONTI DI COPERTURA (Totale Mezzi Propri e di Terzi) Analisi Patrimoniale margine di struttura; consistenza e copertura immobilizzazioni; congruità mezzi propri; solidità patrimoniale

35 35 Crediti commerciali netti Crediti Diversi Magazzino netto CAPITALE DI FUNZIONAMENTO LORDO Debiti commerciali netti Debiti Diversi BEBITI A B/T CAPITALE DI FUNZIONAMENTO NETTO Composizione del capitale di funzionamento netto Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi quantitativa (2/6) Analisi dell’Attivo Circolante  consistenza crediti commerciali (su capitale investito)  consistenza magazzino (su capitale investito)  livello magazzino (su fatturato)  rotazioni crediti, prodotti finiti, materie prime, semilavorati

36 36 Terreni Fabbricati Macchinari Impianti Macchine IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE LORDE Fondi ammortamento IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE NETTE Immobilizzazioni immateriali nette Oneri pluriennali netti Partecipazioni nette ALTRE IMMOBILIZZAZIONI ATTIVITA’IMMOBILIZZATE NETTE Composizione delle attività immobilizzate nette Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi quantitativa (3/6) Analisi delle Attivo immobilizzato  composizione immobilizzazioni (immob.tecniche nette/altre immob.)  politica investimenti fissi (Δ immob.tecniche lorde anno prec.)  rotazione immobilizzazioni

37 37 Disponibilità liquide e Crediti finanziari b/t netti ATTIVITA’FINANZIARIE B/T c/c banche (passivo) e anticipi/finanziamenti b/t PASSIVITA’FINANZIARIE B/T PASSIVITA’FINANZIARIE B/T NETTE Composizione della posizione finanziaria netta Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi quantitativa (4/6) Analisi Finanziaria  liquidità secca, liquidità normale, quoziente disponibilità  condizione di equilibrio finanziario, leva finanziaria  indice di consolidamento, indice di indebitamento b/t, costo debito crediti finanziari m/l netti ATTIVITA’ FINANZIARIE M/L debiti finanziari m/l PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L PASSIVITA’ FINANZIARIE M/L NETTE POSIZIONE FINANZIARIA NETTA

38 38 Capitale Sociale Riserve Utili esercizi precedenti Perdite esercizi precedenti Utile d’esercizio Perdita d’esercizio PATRIMONIO NETTO (MEZZI PROPRI) Composizione del patrimonio netto Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi quantitativa (5/6) Analisi dei mezzi propri  Incidenza riserva, incidenza utili reinvestiti, incidenza utile d’esercizio  Crescita patrimonio netto  Rendimento dei mezzi propri (ROE)

39 39 FATTURATO NETTO rimanenze prodotti finiti (Δ) PRODUZIONE LORDA consumi materie prime MARGINE LORDO costi esterni VALORE AGGIUNTO costi interni MARGINE OPERATIVO NETTO saldo gestione finanziaria RISULTATO GESTIONE ORDINARIA UTILE D’ESERCIZIO Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi quantitativa (6/6) Analisi della Redditività  Leva operativa (ML/MOL), valore aggiunto unitario, costo lavoro unitario  Rendimento capitale investito (ROI)  Rotazione attivo (su fatturato) Conto economico a valore aggiunto

40 40 analisi qualitativa L’analisi qualitativa dell’impresa tende ad appurare:  governance e relazioni esterne  rapporti con il mercato e concorrenza  gestione dei clienti e fornitori  capacità produttiva e controllo dei costi  struttura organizzativa e processi operativi  gestione e valorizzazione delle risorse umane  innovazione di prodotto, organizzativa/processo  impatto sull’ambiente dell’attività aziendale A tale scopo viene effettuato l’esame del profilo qualitativo della impresa attraverso apposito questionario Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi qualitativa

41 41 La proiezione futura dell’impresa determina: la capacità di generare flussi di cassa per la gestione corrente la capacità di generare flussi di cassa per gli investimenti in capitale fisso la capacità di generare flussi di cassa per il rimborso dei debiti finanziari Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Dati ed informazioni per accertare il merito creditizio – Analisi prospettica

42 42 Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Sistema di Rating METODO DI BASE (FOUNDATION) FIRBA METODO AVANZATO (ADVANCED) AIRBA A scelta della banca METODO STANDARDIZZATO SISTEMI INTERNI (IRB)

43 43 Lo Standard Approach può ritenersi un’evoluzione dei contenuti del Primo Accordo (Basilea 1) anche se presenta alcune caratterizzazioni proprie Nella sua espressione più semplice, il Metodo Standardizzato si basa sul principio secondo cui: A diverse tipologie di debitori vanno assegnati differenti gradi di rischio di credito cui corrispondono diverse classi di merito (rating) predisposti da agenzie specializzate da accreditare presso la Banca d’Italia A diverse tipologie di debitori vanno assegnati differenti gradi di rischio di credito cui corrispondono diverse classi di merito (rating) predisposti da agenzie specializzate da accreditare presso la Banca d’Italia Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (1/7)

44 44 La logica che sottende l’attribuzione del rating delle agenzie specializzate (rating esterno) è quella di determinare la PD (probabilità di default) del soggetto emittente titoli di credito (obbligazioni) senza tener conto dei suoi rapporti con il sistema bancario Quindi, la valutazione esterna è incentrata sulla capacità di rimborso (PD) e sulla possibilità di rivalsa del sottoscrittore (LGD) Il coefficiente patrimoniale da applicare alle voci di attivo ponderato per il rischio (Apr o RWA, Risk-Weighted Assets) resta immutato rispetto al Primo Accordo, cioè pari all’8% Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (2/7)

45 45 Le 12 categorie di esposizioni sono: 1.crediti verso enti sovrani e banche centrali 2.crediti verso enti non centrali del settore pubblico 3.crediti verso banche multilaterali di sviluppo 4.crediti verso banche 5.crediti verso società di intermediazione mobiliare 6.crediti verso imprese e compagnie di assicurazione 7.crediti verso debitori retail (al dettaglio) 8.crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali 9.crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali 10.crediti scaduti 11.crediti verso categorie a più alto rischio 12.altri crediti 1.crediti verso enti sovrani e banche centrali 2.crediti verso enti non centrali del settore pubblico 3.crediti verso banche multilaterali di sviluppo 4.crediti verso banche 5.crediti verso società di intermediazione mobiliare 6.crediti verso imprese e compagnie di assicurazione 7.crediti verso debitori retail (al dettaglio) 8.crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali 9.crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali 10.crediti scaduti 11.crediti verso categorie a più alto rischio 12.altri crediti Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (3/7)

46 46 Crediti verso enti sovrani e banche centrali AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated 0% 20% 50% 100% 150% 100% Crediti verso enti sovrani e banche centrali AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated 0% 20% 50% 100% 150% 100% Crediti verso enti non centrali,banche multilaterali,banche e società di intermediazione mobiliare (se vigilate) AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated 20% 50% 50% 100% 150% 50% Crediti verso enti non centrali,banche multilaterali,banche e società di intermediazione mobiliare (se vigilate) AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated 20% 50% 50% 100% 150% 50% Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (4/7) Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni

47 47 Crediti verso banche a breve termine e società di intermediazione mobiliare (se vigilate) AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated 20% 20% 20% 50% 150% 20% Crediti verso banche a breve termine e società di intermediazione mobiliare (se vigilate) AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BBB- BB+ a B- sotto B- unrated 20% 20% 20% 50% 150% 20% Crediti verso imprese e compagnie di assicurazione e società di intermediazione mobiliare (non vigilate) AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BB- sotto BB- unrated 20% 50% 100% 150% 100% Crediti verso imprese e compagnie di assicurazione e società di intermediazione mobiliare (non vigilate) AAA a AA- A+ a A- BBB+ a BB- sotto BB- unrated 20% 50% 100% 150% 100% Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (5/7) Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni

48 48 Requisiti per la qualifica di esposizione retail: Crediti verso debitori retail (al dettaglio) Crediti verso debitori retail (al dettaglio) 75%  destinatari: persone fisiche o imprese di piccola dimensione  tipologie di crediti:prestiti rotativi, prestiti rateali, leasing personali, linee di credito per piccoli operatori economici  valore unitario: da definire a cura dell’Autorità di Vigilanza (ad esempio: < 0,2% del portafoglio crediti)  fido complessivo:< € per controparte  destinatari: persone fisiche o imprese di piccola dimensione  tipologie di crediti:prestiti rotativi, prestiti rateali, leasing personali, linee di credito per piccoli operatori economici  valore unitario: da definire a cura dell’Autorità di Vigilanza (ad esempio: < 0,2% del portafoglio crediti)  fido complessivo:< € per controparte Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (6/7) Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni

49 49 Ponderazioni delle 12 categorie di esposizioni Crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali Crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali 35%* * la Direttiva CEE 98/32 ha previsto un peso del 50% Crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali Crediti garantiti da ipoteca su immobili residenziali 35%* * la Direttiva CEE 98/32 ha previsto un peso del 50% Crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali Crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali 100%* * nei mercati consolidati e sviluppati può essere riconosciuto 50% Crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali Crediti garantiti da ipoteca su immobili commerciali 100%* * nei mercati consolidati e sviluppati può essere riconosciuto 50% Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Rating: Metodo Standardizzato – Standard Approach (7/7) Crediti scaduti Con accantonamenti <20% ≥20% A discrezione della Autorità di Vigilanza Con ipoteca su immobili residenziali 100% 50% Altri crediti 150% 100% 50%

50 50 Il fabbisogno finanziario viene stabilito a posteriori dalle variazioni (in più o in meno) intervenute in un dato periodo di tempo (un anno, un mese, ecc.) nelle voci consuntive dell’attivo e del passivo aziendale Tali variazioni attengono, in larga parte, a:  capitale fisso lordo (nuovi investimenti)  capitale di funzionamento netto (differenza positiva tra aumento dei crediti/debiti non finanziari e aumento delle rimanenze merci)  altre voci dell’attivo e passivo (utilizzo del fondo t.f.r., ecc.) Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Tipologia di fabbisogni

51 51 Esistono varie categorie di flussi di cassa e tra queste:  flusso di cassa lordo risultato d’esercizio + costi non monetari  flusso di cassa della gestione corrente flusso di cassa lordo + rettifiche costi non tipici e non correnti +/- fabbisogno capitale di funzionamento netto  flusso di cassa operativo flusso di cassa della gestione corrente +/- fabbisogno immobilizzazioni +/-  altre attività non correnti Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Flussi di cassa (1/2)

52 52  flusso di cassa totale flusso di cassa operativo +/-  altre voci (partecipazioni, fondi) –  rettifiche costi non tipici e non correnti  saldo di gestione  saldo di gestione (  disponibilità liquide) flusso di cassa totale +/-  crediti/debiti finanziari +/- capitale sociale – pagamento dividendi Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Flussi di cassa (2/2)

53 53 La capacità di rimborso dell’impresa dipende, in prima battuta, da: copertura degli interessi passivi (utile operativo – oneri finanziari netti) “saldo di gestione” (variazione delle disponibilità liquide) Quest’ultima grandezza monetaria è comprensiva della capacità di indebitamento (flessibilità finanziaria) Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Saldo di gestione

54 54 TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE = ROE x (1 – d) dove: ROE = rendimento dei mezzi propri d = percentuale dell’utile distribuito ai soci TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE = ROE x (1 – d) dove: ROE = rendimento dei mezzi propri d = percentuale dell’utile distribuito ai soci grado di dipendenza finanziaria (quoziente tra indebitamento finanziario e capitali finanziari) Inoltre, va esaminato il grado di dipendenza finanziaria (quoziente tra indebitamento finanziario e capitali finanziari) per poter definire il: Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Sviluppo compatibile (1/3)

55 55 TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE Dati consuntivi: Patrimonio netto € Debiti finanziari € Capitale investito € Fonti copertura € Grado di dipendenza finanziaria attuale 60% Dati previsionali: ROE previsto 15% Utile d’esercizio previsto € Utile da distribuire previsto € (50%) Utile da reinvestire previsto € (50%) Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Sviluppo compatibile (2/3)

56 56 TASSO DI SVILUPPO COMPATIBILE Esempio di calcolo: Patrimonio netto € Debiti finanziari € Capitale investito € Fonti copertura € Grado di dipendenza finanziaria prevista 60%: tasso di sviluppo compatibile: r.o.e. x (1 – d) = = 15% x (1 – 50%) = 7,5% = 15% x (1 – 50%) = 7,5% Criteri per valutare l’affidabilità dell’impresa Misurazione dei fabbisogni finanziari e capacità di rimborso – Sviluppo compatibile (3/3)

57 57 La ristrutturazione aziendale

58 58 La ristrutturazione aziendale Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attivita’ aziendale Natura e origini della ristrutturazione aziendale Programma di ristrutturazione: aspetti societari Programma di ristrutturazione: aspetti gestionali Programma di ristrutturazione: aspetti finanziari Finanza straordinaria

59 59 Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendali - Migliorare L’organizzazione e gestione dell’impresa non rimane immutata nel tempo per poter dare adeguata risposta ai profondi e rapidi cambiamenti del contesto economico internazionale, nazionale e (persino) locale. “sistema di gestione per la qualità” Il profilo organizzativo ed i contenuti e modalità di esecuzione delle attività aziendali possono essere sottoposti a processi di miglioramento con ricorso a metodologie, tecniche e strumenti largamente collaudati (quali, ad esempio, quelli che vanno sotto il nome di “sistema di gestione per la qualità”), in cui tali processi - certificati da entità esterne - si traducono in un percorso di cambiamento evolutivo avente carattere della gradualità La ristrutturazione aziendale

60 60 Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendali - Ristrutturare Quando, invece, l’impresa - per ragioni interne o esterne - è indotta a procedere con un programma di cambiamento trasformazionale, le azioni da porre in essere vanno ben oltre la formulazione e attuazione di un “piano di miglioramento continuo” riassetto strutturale In tal caso, le iniziative da intraprendere vanno orientate in modo da poter incidere sui diversi piani operativi aziendali (societario, gestionale finanziario) onde modificare in senso pervasivo la struttura aziendale (riassetto strutturale) La ristrutturazione aziendale

61 61 Migliorare,ristrutturare,reingegnerizzare le attività aziendali - Reingegnerizzare “re-engineering” Se lo scopo è il ridisegno integrale del lavoro aziendale reinventando l’impresa come se “si iniziasse daccapo”, si tratta di un programma di “re-engineering” ricostruzione organizzativa e riconfigurazione gestionale Nella fattispecie, il cambiamento totale coinvolge tutte le componenti dell’impresa in modo radicale e rimettendo in discussione l’intero contesto interno per ottenere un profondo mutamento della cultura/operatività aziendale (ricostruzione organizzativa e riconfigurazione gestionale) La ristrutturazione aziendale

62 62 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (1/5) GRIGLIA DI INCOERENZE La crisi dell’impresa può scaturire dall’insorgere di incoerenze interne e incoerenze esterne La ristrutturazione aziendale INCOERENZE INTERNE  assetto proprietario (disomogeneità di scopi proprietari)  assetto imprenditoriale (inadeguatezza strategica)  assetto operativo (insufficienza tecnica e/o commerciale) INCOERENZE INTERNE  assetto proprietario (disomogeneità di scopi proprietari)  assetto imprenditoriale (inadeguatezza strategica)  assetto operativo (insufficienza tecnica e/o commerciale) INCOERENZE ESTERNE  rapporti con i clienti (carenza valutativa e gestionale)  rapporti con i fornitori (carenza valutativa e gestionale)  rapporti con i concorrenti (scarsa interazione) INCOERENZE ESTERNE  rapporti con i clienti (carenza valutativa e gestionale)  rapporti con i fornitori (carenza valutativa e gestionale)  rapporti con i concorrenti (scarsa interazione)

63 63 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (2/5) Tipologia di crisi: economica Fatturato  Entità delle vendite inferiore ai costi totali (assenza di punto di pareggio)  Scarse possibilità di aumento di fatturato (staticità delle quote di mercato)  Prospettive sfavorevoli del settore (mercato statico o in flessione)Costi  Costi di struttura penalizzanti sul profilo organizzativo (scarsa adattabilità strutturale)  Costi di gestione penalizzanti sul profilo operativo (inefficienza operativa) La ristrutturazione aziendale

64 64 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (3/5) Tipologia di crisi: patrimoniale Investimenti temporale (tra breve e medio/lungo termine)  Composizione degli investimenti squilibrata sul piano  Entità degli investimenti sbilanciata in funzione della attività svolta (investimenti in eccesso) Mezzi propri  Patrimonio netto insufficiente all’evoluzione della impresa (carenza di fonti interne)  Patrimonio netto insufficiente allo svolgimento dell’attività caratteristica (carenza di fonti interne) La ristrutturazione aziendale

65 65 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (4/5) Tipologia di crisi: finanziaria Indebitamento  Entità dei debiti sbilanciata in funzione dell’attività svolta (impegni in eccesso)  Debiti finanziari sproporzionati rispetto agli altri debiti (eccessivo ricorso al credito)Liquidità  Squilibrio permanente tra entrate ed uscite monetarie (tensione finanziaria duratura)  Cash flow in declino (scompenso tra reddito prodotto e scelte gestionali) La ristrutturazione aziendale

66 66 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà strutturali: crisi aziendale (5/5) La ristrutturazione aziendale Tipologie di crisi: esterne all’impresa  Crisi del sistema economico  Crisi del settore di appartenenza  Profondi mutamenti tecnologici e/o di mercati  Nuovi assetti della concorrenza  Cambiamenti strutturali nei clienti e/o fornitori  Diminuzione strutturale dei prezzi  Inaccessibilità o inaridimento delle materie prime  Aumento strutturale del costo delle materie prime

67 67 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà transitorie (1/5) La ristrutturazione aziendale Disfunzioni organizzative  Modello organizzativo verticale-piramidale  Modello organizzativo gerarchico-funzionale  Organizzazione accentrata  Organizzazione piatta (“a pettine”)  Organizzazione non o poco formalizzata  Organizzazione con nessuna o limitata delega

68 68 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà transitorie (2/5) La ristrutturazione aziendale Disfunzioni produttive  Bassa produttività  Elevata inefficienza  Cali e sprechi di produzione  Difettosità di prodotti e di servizi  Numerosi resi dai clienti  Numerosi reclami ai fornitori

69 69 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà transitorie (3/5) La ristrutturazione aziendale Disfunzioni commerciali  Nessun o scarso servizio pre-vendita  Incidenza di consegne non conformi  Incidenza di consegne non puntuali  Non attenzione alle esigenze espresse del cliente  Non attenzione alle esigenze inespresse del cliente  Nessun o scarso servizio post-vendita

70 70 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà transitorie (4/5) La ristrutturazione aziendale Disfunzioni amministrativo-finanziarie  Tardiva registrazione dei dati contabili  Tenuta non corretta dei libri obbligatori  Assenza o inadeguatezza della contabilita’ analitica  Insufficiente controllo dei crediti verso clienti  Nessuna analisi per investimenti in capitale fisso  Contabilità di magazzino poco attendibile  Squilibrio non permanente tra entrate ed uscite monetarie  Autofinanziamento esiguo o insufficiente  Cash flow operativo inadeguato o irregolare

71 71 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di difficoltà transitorie (5/5) La ristrutturazione aziendale Tipologie di difficoltà: esterne all’impresa  Ciclo sfavorevole del sistema economico  Ciclo sfavorevole del settore di appartenenza  Innovazioni tecnologiche e/o di mercati  Nuove preferenze nei clienti e/o fornitori  Diminuzione temporanea dei prezzi  Inaccessibilità transitoria delle materie prime  Aumento temporaneo del costo delle materie prime

72 72 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di sviluppo (1/3) La ristrutturazione aziendale Impresa in espansione (iniziativa da adeguare) L’impresa in fase di crescita dovrebbe dimostrare di possedere le capacità di adeguamento della propria struttura ai programmi di espansione:  modello organizzativo per tipo di mercati/prodotti  organizzazione decentrata, formalizzata e con delega  ampliamento della gamma di prodotti  assicurazione della qualità

73 73 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di sviluppo (2/3) La ristrutturazione aziendale Impresa matura (iniziativa da sostenere) L’impresa presente da molti anni sul mercato che attraversa un periodo di appannamento dovrebbe dimostrare di possedere la capacità di innovazione:  modello organizzativo per processi/progetti  organizzazione decentrata, formalizzata e con delega  innovatività produttiva e commerciale  assicurazione della qualità

74 74 Natura ed origini della ristrutturazione aziendale - Situazioni di sviluppo (3/3) La ristrutturazione aziendale Impresa in flessione (iniziativa da rilanciare) L’impresa che non riesce più ad essere “al passo con i tempi” registrando un consistente calo di quote di mercato dovrebbe dimostrare di possedere le capacità per un deciso “risveglio”:  modello organizzativo per modalità di produzione  organizzazione decentrata, formalizzata e con delega  miglioramento della produttività  recupero dell’efficienza operativa  assicurazione della qualità

75 75 Programma di ristrutturazione - Aspetti societari (1/2) La ristrutturazione aziendale Verifica della forma giuridica  Mantenimento o trasformazione della forma precedente  Variazioni del modello di amministrazione/controllo Verifica delle entità aziendali  Conservazione della società operativa  Creazione e attivazione di nuove società Verifica della compagine manageriale  Conferma o “rimpasto” del vertice aziendale

76 76 Programma di ristrutturazione - Aspetti societari (2/2) La ristrutturazione aziendale Verifica dell’assetto proprietario  Persistenza delle quote sociali in essere  Modifica delle quote sociali senza nuovi soci  Ingresso di nuovi soci

77 77 Programma di ristrutturazione - Aspetti gestionali La ristrutturazione aziendale Verifica degli investimenti programmati  Natura, entità, dettaglio e modalità  Composizione dell’attivo fisso e del passivo non finanziario Verifica delle potenzialità dell’impresa  Coerenza tra mezzi/risorse e strategie/obiettivi  Stima dei valori intangibili (capitale relazionale, strutturale e umano)  Documentazione delle ipotesi e asserzioni

78 78 NPV = ∑ [FCO t /(1 + wacc)] - CI Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (1/7) La ristrutturazione aziendale Verifica di redditività  Npv (valore attuale netto) n t=1 t Il NPV è dato dalla differenza tra:  valore attuale dei flussi di cassa futuri  cifra dell’investimento iniziale Se è di segno positivo, il programma è conveniente perché in grado di generare valore per l’impresa Dove:  FCOt = flusso di cassa operativo di ciascun anno (da 1 a n)  wacc = costo medio ponderato del capitale  n = anni di durata del programma  CI = investimento per il programma

79 79 CI/(CFC/MESI) Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (2/7) La ristrutturazione aziendale Verifica di redditività  Pay-Back Period Indica il tempo necessario per rientrare dall’investimento richiesto dal programma e viene espresso in anni dalla sua data di avvio Dove:  CI = Investimento per il programma  CFC =Cash Flow cumulati

80 80 FTO t /(D F t +I F t ) Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (3/7) La ristrutturazione aziendale Verifica di sostenibilità finanziaria  DSCR (Debt Service Cover Ratio) Il DSCR serve per accertare la capacità di rimborso del debito finanziario (quota capitale + interessi) riferita ad un determinato esercizio durante la vigenza del prestito legato al programma Dove:  FCO t = flusso di cassa operativo all’esercizio t-esimo  D Ft = quota capitale del debito finanziario da rimborsare all’esercizio t-esimo  I Ft = quota interessi da corrispondere all’esercizio t-esimo

81 81 Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (4/7) La ristrutturazione aziendale Verifica di sostenibilità finanziaria  LLCR (Loan Life Cover Ratio) Il LLCR calcola la capacità di rimborso del debito finanziario (quota capitale + interessi) sino alla scadenza del prestito legato al programma Dove:  FCO t = flusso di cassa operativo all’esercizio t-esimo  wacc = costo del capitale  s = anno di valutazione  s+n = ultimo anno di scadenza del debito finanziario  R = riserva di liquidità accumulata  DO t = debito finanziario residuo ∑ [FCO t /(1 + wacc)] + R s+n t=s t DO t

82 82 La ristrutturazione aziendale Verifica del valore dell’impresa  Valore economico dopo la ristrutturazione  Valore di recupero in caso di liquidazione La ristrutturazione viene avviata se il previsto valore economico dell’impresa ristrutturata, al netto dei rispettivi costi, è maggiore al suo valore di liquidazione Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (5/7)

83 83 La ristrutturazione aziendale Rinegoziazione del debito Se l’impresa è in condizione di rimborsare il debito (finanziario e non) a breve termine e di effettuare gli investimenti per il programma di ristrutturazione, essa prosegue l’attività; se non lo è è costretta a chiedere la rinegoziazione del debito, che può prevedere:  posticipazione delle scadenze  esonero di parte degli interessi o parte di debiti  riconoscimento di priorità ad alcuni creditori  “datio in solutum”(trasferimento proprietà di un bene)  conversione di debiti in capitale di rischio  scambio di vecchie obbligazioni con nuove obbligazioni Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (6/7)

84 84 La ristrutturazione aziendale Rinegoziazione del debito (continua) In caso di presenza di molti piccoli creditori con esposizioni di entità minore, possono ipotizzarsi le seguenti soluzioni:  imposizione di un elevato quorum per l’approvazione  divieto di avviare azioni esecutive singole  offerta ai creditori favorevoli di una “seniority” ovvero di una vita residua inferiore del credito  offerta di uno stralcio del credito minore Programma di ristrutturazione - Aspetti finanziari (7/7)

85 85 La ristrutturazione aziendale Le imprese possono ricavare tre importanti vantaggi dal ricorso al debito finanziario:  beneficio fiscale: che origina dalla deducibilità degli oneri finanziari  disciplina del management: nelle politiche di investimento  minimizzazione dei costi per le informazioni: da fornire in caso di emissione di strumenti finanziari Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa: benefici

86 86 La ristrutturazione aziendale Costi di crisi finanziaria possono essere: a)Diretti: spese legali/amministrative per gestire la crisi (ristrutturazione, procedura concorsuale) b)Indiretti: per effetto della crisi (riduzione delle vendite, allontanamento dei fornitori, perdita delle risorse umane migliori) I costi di crisi finanziaria (indicati con CFD) vanno associati alla probabilità che il dissesto finanziario si verifichi (indicata con π): π x CFD Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa: costi (1/2)

87 87 La ristrutturazione aziendale Costi di conflitti di interessi Si tratta di conflitti che possono crearsi, in situazioni di difficoltà finanziarie, tra responsabili aziendali e creditori Ad esempio, da parte dei responsabili aziendali:  stimolo ad intraprendere progetti ad elevato rischio  rinuncia ad investire in nuove attività  tendenza a distribuire dividendi o a dismettere/monetizzare alcuni “assets” Ciò con l’intenzione di anteporre i propri interessi a pregiudizio di quelli dei creditori Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa: costi (2/2)

88 88 La ristrutturazione aziendale Ne deriva che il mix ottimale tra debito finanziario (debt) e capitale proprio (equity) – che denota la struttura finanziaria più adeguata – viene a trovarsi nel punto in cui il “peso” del debito finanziario sulle fonti di copertura (D F /(D F + E) genera il WACC (costo medio ponderato del capitale) minimo WACC = [D F /(D F + E) x k D x (1 – Tc)] + [E/(D F + E) x k E ] dove:k E = r E (costo del capitale proprio) = = r 0 + [(r 0 - r D ) x (1 – Tc) x D F /E] dove: r 0 = costo del capitale proprio senza debito D F /E = quoziente debito finanziario/capitale proprio (leverage) Finanza straordinaria - Indebitamento dell’impresa: benefici e costi

89 89 La ristrutturazione aziendale Mezzanine financing (debito subordinato) Strumento che si colloca in posizione intermedia tra capitale di debito e capitale proprio in termini di rischio e rendimento Ciò significa che il debito mezzanino è subordinato (postergato) al debito senior all’atto del rimborso delle quote capitale Si compone di 2 elementi:  debito subordinato (vero e proprio prestito ad un tasso fisso o indicizzato)  benefici specifici ad esempio, per incremento del valore di mercato del capitale proprio dell’impresa Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (1/11)

90 90 La ristrutturazione aziendale Mezzanine financing (continua) Il debito mezzanino viene rimborsato dopo che tutte le quote capitale del debito senior sono state estinte e, durante la sua vigenza, richiede solo il pagamento delle quote interessi; in caso di liquidazione dell’impresa debitrice, il creditore del debito mezzanino sarà soddisfatto in modo residuale Come per qualsiasi altro debito, per il mezzanino viene concessa garanzia reale sugli assets dell’impresa Tasso di interesse al di sopra del 0,25%-0,40% sul costo della raccolta e utile in conto capitale per il beneficio concordato Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (2/11)

91 91 La ristrutturazione aziendale Mezzanine financing (continua) Generalmente il rendimento complessivo per il creditore si colloca tra il 10% e il 15% del valore del prestito e il termine di scadenza è superiore a quello medio per il debito senior e spesso va da 5 a 12 anni La flessibilità dello strumento, progettato “ad hoc”, permette all’impresa di ottenere i seguenti benefici:  diversificare le fonti di finanziamento i termini di gamma, costo e durata  programmare i cash flow futuri per un doppio livello di debito (senior e mezzanine)  acquisire imprese o attività aziendali con fonti di copertura più adattabili alla fattispecie Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (3/11)

92 92 La ristrutturazione aziendale Merger & Acquisition (continua) In generale, le motivazioni alla base di una fusione o acquisizione sono:  strategie di crescita esterna  riorganizzazione dell’impresa  disfarsi di alcune aree di business  modificare la natura giuridica dell’impresa  razionalizzazione della compagine sociale  coinvolgimento di nuovi investitori, ecc. Il pagamento di un’acquisizione può avvenire:  contante a titolo definitivo o differito nel tempo  con cambio di azioni (offerta di un dato numero di proprie azioni contro acquisto di una azione della impresa acquisita) Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (4/11)

93 93 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO) L’espressione leveraged buy-out sta a significare l’acquisizione di un’impresa o dei suoi cespiti (assets) con fondi derivanti in prevalenza da capitale di debito Il rimborso è solitamente garantito dagli attivi patrimoniali dell’impresa acquisita e dai suoi cash flow futuri Normalmente l’operazione avviene tramite creazione di una nuova società (newco) alla quale vengono fatti affluire tutti i fondi (capitale proprio e debito) per l’acquisizione dell’impresa target; successivamente viene operata la fusione per incorporazione con quest’ultima Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (5/11)

94 94 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO) (continua) Vi sono numerose possibilità di leveraged buy-out:  corporate buy-out (impresa industriale o commerciale)  management buy-out (manager dell’impresa target)  management buy-in (manager esterni)  management buy-in&out (manager esterni e interni)  workers buy-out (dipendenti dell’impresa target)  family buy-out (parenti dell’impresa target)  così via Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (6/11)

95 95 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO) (continua) L’operazione si distingue da una normale acquisizione poichè viene realizzata attraverso un elevato rapporto di indebitamento; chi la effettua fa assegnamento sul valore patrimoniale delle attività aziendali da acquisire e su altri fattori quali:  compatibilità finanziaria (la nuova società risultante dalla fusione tra newco e impresa target deve avere la capacità di rimborso)  compatibilità economica (reddito operativo sufficiente al pagamento degli oneri finanziari)  compatibilità di rischio (livello di rischio allineato alla propensione del soggetto finanziatore) Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (7/11)

96 96 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO) (continua) Il capitale azionario rappresenta la quota di mezzi propri apportata dai promotori e solitamente costituisce tra il 10% e il 30% del totale dei mezzi finanziari Il debito senior è il complesso di prestiti a medio-lungo termine ottenuti con clausola di rimborso privilegiato rispetto agli altri debiti; la sua durata è compresa tra 4 e 8 anni e rappresenta in genere oltre il 50% delle fonti di copertura Il debito subordinato è costituito dall’insieme di finanziamenti con rimborso postergato rispetto al debito senior Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (8/11)

97 97 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO): ruolo dell’intermediario finanziario Gli enti creditizi che intervengono nel leveraged buy-out possono essere:  banche che offrono servizi per originare l’operazione (progettazione, ecc.) che spesso conferiscono anche capitale di rischio  banche che concedono solo capitale di debito Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (9/11)

98 98 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO) (continua) Le banche del primo gruppo (intermediari specializzati) svolgono diversi compiti:  analisi della situazione patrimoniale, finanziaria ed economica dell’impresa target  definizione della struttura dell’operazione coerente con le specificità dell’impresa da acquisire  predisposizione del memorandum di offerta (profilo della impresa, analisi del settore, analisi economico-finanziaria, piano di sviluppo, eventuali modalità di uscita)  individuazione di un gruppo di finanziatori per l’acquisizione Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (10/11)

99 99 La ristrutturazione aziendale Leveraged Buy-Out (LBO) (continua) Il rendimento atteso dagli intermediari finanziari con apporto di capitale di rischio non è generalmente inferiore al 25% annuo Per quanto concerne le banche del secondo gruppo (concessione di capitale di debito), può trattarsi di prestiti senior o subordinato Nel primo caso (debito senior), spesso sono finanziamenti in pool, il cui ammontare dipende dai consueti fattori (rischio, dimensioni dell’impresa, ecc.) e il cui costo oscilla tra 0,15% e 0,30% sopra l’euribor Nel secondo caso (debito subordinato), le banche si trovano in una posizione più rischiosa perché il loro credito è postergato Finanza straordinaria - Strumenti finanziari a medio-lungo termine (11/11)


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