IL RUOLO DELLE CAPACITA’ DINAMICHE E DEL CAPITALE SOCIALE NEL ROMPERE L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE NELLO SVILUPPO REGIONALE T. Pihkala, V. Harmaakorpi,

Presentazione sul tema: "IL RUOLO DELLE CAPACITA’ DINAMICHE E DEL CAPITALE SOCIALE NEL ROMPERE L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE NELLO SVILUPPO REGIONALE T. Pihkala, V. Harmaakorpi,"— Transcript della presentazione:

1 IL RUOLO DELLE CAPACITA’ DINAMICHE E DEL CAPITALE SOCIALE NEL ROMPERE L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE NELLO SVILUPPO REGIONALE T. Pihkala, V. Harmaakorpi, S. Pekkarinen A cura di : Amati, Boccia, Pettè, Pichierri, Spagnoli. Tratto da “International Journal of Urban and Regional Research”

2 CONOSCENZA SINTETICA: “Quando avviene un cambiamento tecnico-economico che va ad affliggere le regioni, queste devono avere la capacità di ADATTABILITA’ per poter risultare COMPETITIVE e riuscire quindi a SVILUPPARSI”.

3 SVILUPPO REGIONALE: IL CASO DI LAHTI La regione di Lahti si trova nel sud est della Finlandia, comprende 12 comuni per un totale di 200.000 abitanti. La città di Lahti è il centro geografico e funzionale e da nome a tutta la regione. La città ha 98.000 abitanti. Esistono forti differenze all’interno della regione.

4 IL CASO DI LAHTI / 2 Lahti ha un basso livello di investimenti in Ricerca e Sviluppo rispetto ad altre regioni della Finlandia. Senza investimenti in R&S è difficile essere competitivi. Senza competitività non c’è sviluppo.

5 STUDIO EMPIRICO OBIETTIVI DELLO STUDIO: Capacità dinamiche e capitale sociale Capacità degli attori di comprendere lo sviluppo regionale METODO DELLO STUDIO: Questionario di tipo quantitativo su 155 intervistati per valutare lo sviluppo locale

6 QUESTIONARIO TOTALE INTERVISTATI 155 NUMERO% AGENZIE DI R&S E EDUCAZIONE 4227 POLITICI (membri del consiglio locale) 7247 COMPAGNIE PRIVATE CON TOP MANAGER 1912 NON HANNO RISPOSTO 2214 Il questionario è stato inviato a 360 persone, di cui 155 hanno risposto. Caratteristiche degli intervistati

7 RISULTATI DELLO STUDIO Tematiche importanti per lo sviluppo locale? Concorrenza leale, decisioni comuni e creazione di un’atmosfera di supporto sono le tematiche considerate più importanti importanza del Capitale Sociale e delle Reti personali. Gerarchia, management centralizzato e combinazione di diversi fattori sono considerate nettamente sfavorevoli allo sviluppo.

8 Valutazione dell’attuale situazione dello sviluppo locale della regione del Lahti. Gerarchia, management centralizzato, internazionalizzazione e concorrenza leale sono ai primi posti differenze tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere secondo gli attori è evidente. Management centralizzato e gerarchia erano considerate sfavorevoli allo sviluppo. Pensiero visionario, costruzione di relazioni di fiducia e creazione di un’atmosfera di supporto sono invece all’ultimo posto.

9 Altra prospettiva per capire meglio i fattori di sviluppo locale nella regione di Lahti. CS BONDING sollecita l’importanza di prendere e mantenere decisioni comuni. Parole chiave: Unione e Relazioni. CS CREATIVO riflette l’importanza delle capacità imprenditoriali nello sviluppo locale. COMANDO E CONTROLLO DELLA SOCIETA’ racchiude il management centralizzato e la gerarchia. Visuale contraria al cs bonding. CS BRIDGING INTRA-REGIONALE propensione al compromesso e il bisogno di appartenere ad un gruppo. CS BRIDGING INTER-REGIONALE riflette il bisogno di competitività e di cooperazione tra le regioni (la possibilità di cooperare, anche con alti costi organizzativi, aumenta enormemente i vantaggi comparativi).

10 L’elemento mancante nella spiegazione del successo delle economie locali è nei Beni collettivi locali per la competitività. BENI COLLETTIVI vantaggi che la prossimità geografica e la relativa densità delle comunicazioni posso offrire. I contesti locali sono importanti in quanto offrono beni collettivi locali. Lo SPAZIO riduce i costi di accesso ai beni collettivi per la competitività e quindi riduce i costi per le imprese.

11 SVILUPPO REGIONALE CAPACITA’ DINAMICHE CAPITALE SOCIALE CAPACITA’ DI RETE CAPACITA’ DI COMANDO CAPACITA’ VISIVA

12 CAPACITA’ DI NETWORK 1.Scegliere partners esterni 2.Costruire vere relationship 3.Aumentare l’interazione 4.Creare atmosfera di supporto 5.Internazionalizzazione 6.Specializzazione 7.Cooperazione 8.Pubblicità 9.Non svolgere concorrenza sleale PARTNERSHIP: rapporto tra soggetti diversi volto a stabilire un rapporto di collaborazione per il governo allargato di un problema.

13 CAPACITA’ DI LEADERSHIP 1.Combinare opinioni differenti 2.Centralizzare l’amministrazione 3.Introdurre delle decisioni ottenute insieme 4.Interpretare attivamente segnali per il cambiamento 5.Dirigere attività per ricercare obiettivi comuni

14 CAPACITA’ DI VISIONE 1.Attività d’iniziativa 2.Pensiero visionario 3.Innovazione 4.Orientamento ai clienti

15 SVILUPPO REGIONALE CAPACITA’ DINAMICHE CAPITALE SOCIALE CONFIGURAZION E DI RISORSE REGIONALI CAPITALE INTELLETTUALE CAPITALE ECONOMICO CAPITALE FISICO CAPACITA’ VISIVA CAPACITA’ DI COMANDO CAPACITA’ DI RETE ATTORI DELLA RETE

16 CAPITALE SOCIALE HARMAAKORPI: il capitale sociale è una porzione delle risorse degli attori locali nelle relazioni degli stessi attori sociali. PUTNAM: il capitale sociale è una costruzione di legami presenti, che si creano tra individui diversi, con alla base norme di reciprocità e fiducia reciproca CAPITALE SOCIALE BONDING CAPITALE SOCIALE BRIDGING

17 CRITICA: CAPITALE SOCIALE – SVILUPPO LOCALE per BAGNASCO Filone mesosociologico Capitale sociale: costituito da ciò che una persona possiede a livello relazionale Il capitale sociale proviene dalle relazioni durature nel tempo che hanno alla base la fiducia

18 CRITICA BANFIELD: “Le basi morali di una società arretrata” Lucania – Chiaromonte Metà degli anni ’50 “familismo amorale”  mancanza di reazione all’arretratezza del paese Incapacità degli abitanti di agire insieme per il bene comune o per qualsiasi fine che non sia di interesse immediato della famiglia

19 Path-dependency: PositivaNegativa Favorisce lo sviluppo della regione e genera un cambiamento nello schema tecnico-economico Conduce a stuazioni di inerzia socio-istituzionale (lock-in)

20 Capacità dinamiche Capacità di network Capacità visionarie Capacità di leadership Capacità di una regione di sviluppare competizione in un ambiente turbolento

21 Il nostro caso di studio: Analisi di un questionario che è stato condotto nel lathi, città della finlandia, che ha evidenziato il problema del perché la città non riesce ad adattarsi al cambiamento. Le sole risorse non bastano: Necessaria la CAPACITA’ DEL SAPERSI ADATTARE Le capacità dinamiche ma soprattutto il capitale sociale sono un veicolo fondamentale per lo sviluppo innovativo regionale che permette al paese di evitare un’inerzia socio-istituzionale

22 L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE consiste nell’incapacità di un paese di fronteggiare i problemi regionali senza aiuti esterni. LOCK-IN, blocco verso l’esterno che non permette di aumentare la propria competitività verso altre regioni. CONSEGUENZA PROPOSTA DI SOLUZIONE:SVILUPPO ACCOMPAGNATO

23 Cinque fattori che permettono sviluppo locale : Capitale sociale bonding Capitale sociale bridging Comando e controllo Capitale sociale intra-regionale Capitale sociale inter-regionale Gli attori hanno dato preferenze diverse di questi fattori nelle risposte del questionario. Questa non cooperazione non permette lo sviluppo.

24 Per favorire una competizione sarebbe opportuno: mostrare capacità creative e innovative adattabilità attivare capacità disposizionali

25 PERLA DI SAGGEZZA: “There is an art to flying, or rather a knack. The knack lies in learning how to throw yourself at the ground and miss.” Douglas Adams

26 FDBOCOSFBOOSTV GTOGOAASLTVPSI YPNROSPCUOREOS FDDFPVOIGBOCLI DIIHEELITRHITO GENNRPOZNAIART BCGNAPCDXELLFE XPAPZMKLMNRIBH SBTLIUIPCNTZAK ARTGOSNCFUTZIE YIETNDFRHSVAUA PDNDEFANTEUZLO PGZHZAVTUNOILP HIIUPIDULTHOSE BNADRTVABLONPR CGEVMVTRRELEYL ZGADATTABILITA CHECK YOUR KNOWLEDGE… - Nelle capacità di network gli attori per favorire lo sviluppo locale dovrebbero privilegiare queste due caratteristiche - Legami forti - Abilità di generare competitività in un ambiente turbolento combinando le risorse - Incapacità di gestire problemi regionali senza aiuti esterni - Legami deboli - Permette di far emergere la vera utilità e capacità delle risorse - Chiusura verso l’esterno Che blocca lo sviluppo della competitività

27 Le ………………… sono quelle risorse che riescono a generare sviluppo competitivo in un ambiente turbolento. Questa a sua volta è suddivisa in tre variabili. La …………….. è importante per lo ………… di una regione basato su una rete creativa, poiché è vitale per aumentare la competitività in campo internazionale. Un’altra variabile è la ……………………………. Che identifica quell’abilità di avvalersi della conoscenza orientata al futuro cogliendo i vantaggi delle opportunità future. In fine l’ultima è la …………. che è quell’ abilità di organizzare progetti complessi per gestire conflitti e anomalie in modo che vadano nella direzione desiderata evitando chiusure nocive. Quest’ultima può essere causata anche da una …………….., la quale ricordiamo che è un percorso di azione che caratterizza un’istituzione per un determinato periodo di tempo che potrebbe implicare l’impossibilità al cambiamento Capacità di leadership - Capacità visionarie -Path-dependency Sviluppo locale – Capacità di network - Capacità dinamiche

28 Le CAPACITA’ DINAMICHE sono quelle risorse che riescono a generare sviluppo competitivo in un ambiente turbolento. Questa a sua volta è suddivisa in tre variabili. La CAPACITA’ DI NETWORK è importante per lo SVILUPPO LOCALE di una regione basato su una rete creativa, poiché è vitale per aumentare la competitività in campo internazionale. Un’altra variabile è la CAPACITA’ VISIONARIA che identifica quell’abilità di avvalersi della conoscenza orientata al futuro cogliendo i vantaggi delle opportunità future. In fine l’ultima è la CAPACITA’ DI LEADERSHIP che è quell’ abilità di organizzare progetti complessi per gestire conflitti e anomalie in modo che vadano nella direzione desiderata evitando chiusure nocive. Quest’ultima può essere causata anche da una PATH-DEPENDENCY, la quale ricordiamo che è un percorso di azione che caratterizza un’istituzione per un determinato periodo di tempo che potrebbe implicare l’impossibilità al cambiamento

29 GRAZIE A TUTTI PER L’ATTENZIONE!!