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I PROCESSI DI DECISIONE Decisione –Identificazione di un problema/opportunità –Sintesi di possibili soluzioni alternative –Scelta e implementazione Molti.

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1 I PROCESSI DI DECISIONE Decisione –Identificazione di un problema/opportunità –Sintesi di possibili soluzioni alternative –Scelta e implementazione Molti soggetti coinvolti Razionalità limitata Interdipendenza e meccanismi di interazione

2 Instabile Valutazione tecnica Negoziazione e formazione di coalizioni Stabile Procedura autorizzativa Procedura collegiale IndividualeCollettiva Numero di soggetti coinvolti Tipologia dei problemi

3 CORPORATE GOVERNANCE I poteri Dimensioni e composizione del CdA Scelta dei componenti Durata Profilo e selezione del CEO Regole di lavoro e procedure Valutazione Compensi Eventuali sottocomitati e loro disciplina

4 Il processo di decisione Obiettivi Sistema di misura Implementazione e controllo Progetti/ Alternative FASE 1FASE 2FASE 3FASE 4 Monitoraggio Valutazione

5 Negoziato Il negoziato è un processo in cui due o più controparti cercano una soluzione soddisfacente ad un problema di comune interesse il negoziato costituisce una modalità di regolazione delle dispute estremamente diffusa in una grande varietà di situazioni in particolare, il negoziato costituisce un importante meccanismo di coordinamento fra i diversi soggetti che operano allinterno delle organizzazioni economiche

6 RISOLUZIONE DI CONFLITTI Un conflitto è una contrapposizione tra due o più soggetti da cui non è possibile uscire unilateralmente Possono essere effettivi o potenziali Dipendono dagli obiettivi Apparente mancanza di soluzioni Feed-back pericolosi Catturare lenergia

7 LO STILE DI DECISIONE DECISIONISTA FLESSIBILE GERARCHICO INTEGRATIVO N.B. Non esiste uno stile migliore in assoluto. I fallimenti dipendono dallutilizzazione dello stile sbagliato in relazione alla situazione. SISTEMICO Focus Informazione richiesta

8 MANAGEMENT SCIENCE STRUMENTO DI SUPPORTO ECCELLENTE PER LA SOLUZIONE DI PROBLEMI CHIARAMENTE FORMULABILI E CON VARIABILI MISURABILI SPESSO EFFICACE PER CARATTERIZZARE LE ALTERNATIVE A VOLTE CAUSA DI FALLIMENTI

9 LENCICLOPEDIA BRITANNICA Nata nel 1768 Famosa per lefficacia dellorganizzazione di vendita diretta in tutto il mondo Alla fine degli anni 80 nascono le enciclopedie su CD Britannica si trincera dietro le sue tradizioni. La prima edizione su CD costa 1200 $ Nel 1999 Britannica va su Internet gratis. Cosa era successo?

10 IL MANAGEMENT DI COALIZIONE Modello che nasce dalla teoria della razionalità limitata. Le decisioni coinvolgono molti dirigenti. La soluzione è frutto di una coalizione. Si privilegia lefficacia immediata piuttosto che lottimizzazione. Quando i dirigenti non sono in grado di costituire una coalizione intorno ad obiettivi e priorità, le organizzazioni soffrono.

11 LE DECISIONI INCREMENTALI Enfasi soprattutto sulla sequenza delle attività che portano al riconoscimento di un problema ed alla sua soluzione Le scelte importanti –Richiedono tempo –Comportano scelte intermedie –Incorrono in blocchi e ritorni –Producono risultati finali diversi da quanto programmato

12 Diagnosi Negoziazione AnalisiRiconoscimento Ricerca/ Controllo ProgettazioneGiudizioAutorizzazione IdentificazioneSviluppoSelezione Interruzione interna Interruzione da nuove opzioni Interruzione esterna

13 GILLETTE MACH3 Riconoscimento: maturità del mercato della rasatura (1988) Sviluppo: rasoio a tre lame Selezione: respinte numerose opzioni (interruzione esterna) Selezione: nuova tecnologia, simile a quella per la produzione dei chip Problema: durata troppo lunga (interruzione interna) Selezione: striscia blu Commercializzato nel 1998

14 ANARCHIA ORGANIZZATA Ambiente turbolento Preferenze incerte Tecnologia instabile Elevato turnover Il processo decisionale non inizia necessariamente con un problema, né termina con una soluzione

15 DECISIONI ANARCHICHE Problemi Soluzioni potenziali Partecipanti Opporunità Forte casualità Dipendenza dalle capacità dei singoli Fallimenti La velocità è più importante del consenso

16 Incerta Processo decisionale incrementale Anarchia organizzata Certa Approccio razionale/ Scienze manageriali Management di coalizione CertoIncerto Consenso sul problema Conoscenza della soluzione

17 Tassonomia delle negoziazioni Numero di parti Possibilità di formazione di coalizioni Solidità delle parti Numero di questioni Ripetitività Relazioni con altre possibili negoziazioni Necessità di un accordo Necessità di ratifica Possibili minacce Vincoli Aspetti contrattuali Natura pubblica o privata Comportamenti Intervento di terze parti

18 Getting to yes Il problema Il metodo Lesplorazione degli interessi Lapproccio creativo Il potere I trucchi

19 Mai trattare sulle posizioni In qualunque negoziato le parti prendono posizione Le posizioni portano al blocco Discutere sulle posizioni diventa una gara tra opposte volontà Peggiora con laumentare delle parti Non si risolve con un approccio amichevole

20 Il metodo Un risultato dello Harvard Negotiation Project fornisce una alternativa metodologica: Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Generare opzioni Fissare criteri

21 SOFTHARDEFFICACE I PARTECIPANTI SONO AMICII PARTECIPANTI SONO NEMICITUTTI CERCANO SOLUZIONI LOBIETTIVO E LACCORDOLOBIETTIVO E LA VITTORIALOBIETTIVO è UN RISULTATO VANTAGGIOSO PER TUTTI FARE CONCESSIONI PER MANTENERE LA RELAZIONE CHIEDERE CONCESSIONI PER MANTENERE LA RELAZIONE SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI SOFFICEDUROSOFFICE CON LE PERSONE, DURO SUI PROBLEMI FIDUCIA NEGLI ALTRISFIDUCIA NEGLI ALTRINON E UN PROBLEMA DI FIDUCIA PRONTO A MODIFICARE LE POSIZIONI TRINCERATO NELLE POSIZIONI FOCUS SUGLI INTERESSI, NON SULLE POSIZIONI FARE OFFERTEFARE MINACCEESPLORARE GLI INTERESSI ACCETTARE PERDITE A FAVORE DELLACCORDO CHIEDERE GUADAGNI A FAVORE DELLACCORDO INVENTARE OPZIONI VANTAGGIOSE PER TUTTI INSISTERE SULLA NECESSITA DI ACCORDO INSISTERE SULLA PROPRIA POSIZIONE INSISTERE SULLUSO DI CRITERI EVITARE UN CONFRONTO DI VOLONTA VINCERE UN CONFRONTO DI VOLONTA RAGGIUNGERE UN RISULTATO CEDERE ALLE PRESSIONIRESISTERE ALLE PRESSIONICEDERE AI PRINCIPI ED AL RAGIONAMENTO, NON ALLE PRESSIONI

22 Gli approcci possibili Attenzione ai propri risultati Attenzione ai risultati della controparte INAZIONECONTESA RESA PROBLEM SOLVING (COMPROMESSO)

23 Negoziazione distributiva Suddivisione di un patrimonio Diverse funzioni di utilità Il concetto di equità Possibili diverse metodologie di ripartizione Importante capire presupposti e conseguenze Difficoltà di raggiungere un accordo

24 Geometria del negoziato Prezzo di riserva del venditore Prezzo di riserva del compratore Zona di accordo potenziale Contratto Surplus del venditore Surplus del compratore

25 Due parti – prezzi di riserva noti Supponiamo s>b; come verrà diviso il surplus? Normalmente una divisione simmetrica è considerata equa. Purtroppo, la percezione della simmetria puo essere diversa tra le parti. Alcune ragioni che possono determinare linsistenza di una parte su un risultato asimmetrico: –Diverse funzioni di utilità; –Numero di soggetti che compongono le parti; –Differenze nei costi; –Diverso atteggiamento.

26 Negoziazione distributiva Suddivisione di un patrimonio Diverse funzioni di utilità Possibili diverse metodologie di ripartizione Problema monodimensionale Difficoltà di raggiungere un accordo

27 Esempio di percezione asimmetrica Due soggetti negoziano sulla divisione equa di un surplus di 200. La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile direttamente dallammontare della somma ricevuta x. La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura: x y

28 Esempio di percezione asimmetrica Due soggetti negoziano sulla divisione equa di un surplus di 200. La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile direttamente dallammontare della somma ricevuta x. La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura: x y

29 Divisione equa: un esempio Eredità da dividere in parti uguali tra tre soggetti aventi gli stessi diritti. Leredità si compone di quattro beni che vengono valutati in modo diverso. Rivelazioni non opportunistiche. Problema: individuare una allocazione dei beni con possibili compensazioni monetarie tra i soggetti

30 Divisione equa (Fair division) Apparentemente semplice Complicato da: –Percezioni diverse –Differenze nelle funzioni di utilità –Componenti emotive –Potere negoziale –Rivelazioni opportunistiche

31 Le valutazioni A B C D BENI VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN ) 123

32 Assegnazione efficiente A B4.000 C2.000 D BENI SURPLUS (IN ) 123 Surplus totale =

33 ASTA A B C D BENI VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN ) 123

34 A7.000 B2.000 C1.500 D1.000 Ass.3.833,33 Esborso-3.166, ,33333,33 Surplus6.832, , ,33 BENI Prezzi dacquisto 123

35 Il surplus , , ,33 Ripartizione semplice Asta

36 Il metodo di Steinhaus A B C D Valutazione Iniziale Ass. eff.ADB, C Eccesso Finale Ripartizione equaA D B,C INDIVIDUI 123

37 Il surplus , , , Ripartizione semplice AstaSteinhaus

38 Come si tratta il caso di un solo bene indivisibile? Valutazione soggetto A = 40 Valutazione soggetto B = 100

39 Valutazione40100 Iniziale2050 Assegnazione eff.-Libro Eccesso-2050 Finale Ripart. equa35Libro - 35 Rip. semplice50Libro - 50 Asta20Libro - 20 AB

40 Random A0,520 B0,550 VincitoreProbabilitàSurplus atteso

41 Random con trattativa A0,57030 B0,50100 Surplus atteso3565 VincitoreProbabilità Surplus con trattativa AB

42 Il surplus A B SempliceAstaSteinhausValutazioneRandom R. con tratt.

43 Uno divide, laltro sceglie AB BA DivideSceglieAB SURPLUS

44 (200 Euro)

45 Uno divide, laltro sceglie AB2080 BA50 DivideSceglieAB SURPLUS

46 Uno divide, laltro sceglie AB0,52080 BA0,550 Valore atteso3565 DivideSceglieProbabilitàAB

47 Strategie di negoziazione distributiva Enfasi sulla ripartizione Bargaining mix Strategie: –Individuare ed influenzare il punto di resistenza della controparte –Gestire le percezioni –Ottimizzare i tempi

48 Il ruolo del tempo Fattore cruciale in molti processi di decisione Impatto psicologico Condizionamento delle scelte Generatore di costi Fonte di potere negoziale Condiziona fortemente i processi sequenziali di decisione

49 Le aste Aste inglesi Aste Yankee Aste olandesi Aste ad offerta chiusa di primo prezzo Aste ad offerta chiusa di secondo prezzo Aste doppie

50 Unasta particolare Oggetto allasta: 1 Euro Regole: –Incrementi da 10 centesimi –Non sono ammesse collusioni –Pagano il vincitore ed il secondo classificato

51 Escalation games E difficile giustificare i costi affondati Rifiutarsi di negoziare permette alla controparte di acquisire consistenti risultati con poca fatica La decisione di ingaggio deve essere presa con determinazione Non criticare il leader che si ritira saggiamente La parte meno solida incoraggia lescalation dellaltra Evitare di annunciare una strategia definita per impressionare la controparte Per quanto possibile, cercare attivamente la collusione

52 Il metodo Un risultato dello Harvard Negotiation Project fornisce una alternativa metodologica: Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Generare opzioni Fissare criteri

53 SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI Anche il negoziatore più duro è una persona Esistono sempre due interessi: nella sostanza e nelle relazioni Importanza delle percezioni: non deduciamo le intenzioni dalle nostre paure Lanciare messaggi Formulare proposte consistenti con i valori Riconoscere emozioni e sentimenti

54 SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI (2) Ascoltare Comunicare Utilizzo di gesti simbolici Sconvolgere le aspettative e cambiare le percezioni Favorire la partecipazione della controparte Salvare la faccia Prevenire

55 INTELLIGENZA EMOTIVA LINTELLIGENZA EMOTIVA SI MANIFESTA CON ABILITA –EMOZIONALI –COGNITIVE –COMPORTAMENTALI LEGATE A: –ASCOLTO –COMPRENSIONE –VALUTAZIONE

56 Intelligenza emotiva La relazione tra ragione ed emozioni è estremamente complessa, ma entrambe sono componenti essenziali dei meccanismi mentali. Quando il rapporto diventa squilibrato, da una parte o dallaltra, che si determina un peggioramento delle facoltà complessive di percezione e di decisione.

57 Le abilità componenti dellintelligenza emotiva Autoconsapevolezza Controllo delle emozioni Motivazione di se stessi Riconoscimento delle emozioni altrui Gestione delle relazioni

58 Focus sugli interessi, non sulle posizioni Gli interessi sono spesso più conciliabili Gli interessi motivano le persone Posizioni conflittuali possono nascondere interessi compatibili Interessi diversi rendono possibile la creazione di valore

59 Identificare gli interessi Analisi delle motivazioni Analisi delle conseguenze sulle controparti Percepire le dimensioni Riflettere e specificare i propri interessi Prima i problemi, poi le soluzioni Guardare avanti, non indietro Trattare con durezza sui problemi, non manifestare aggressività verso le persone

60 Generare opzioni La prima risposta non è quasi mai quella giusta Cercare soluzioni generatrici di surplus per entrambi Creare le condizioni per rendere più facile laccettazione della soluzione Separare la generazione di alternative dal giudizio

61 Generare opzioni (conclusioni) E più difficile sotto stress Tendenza naturale a restringere il terreno di negoziazione Prima inventare, poi decidere –Variare la portata –Variare gli obiettivi –Identificare coincidenze e diversificazioni di interesse –Rendere facile ladesione

62 Lunedi 26 gennaio 2004 Conclusione sul metodo Harvard Dalla strategia alla tattica negoziale Le fasi del processo di negoziazione

63 Il metodo Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Generare opzioni Fissare criteri

64 FISSARE I CRITERI Accordo basato su criteri, non sulla capacità di pressione Importante soprattutto quando le parti sono numerose Ricondurre le offerte ai principi Definire la propria BATNA Non garantisce il risultato, ma riduce gli inconvenienti della trattativa sulle posizioni

65 Limportanza delle regole Esempio: lacquisto di un bene pubblico Difficoltà: –Percezioni confuse e non omogenee dei benefici –Dichiarazioni opportunistiche –Aspetti emotivi precedenti e successivi Lanalisi tecnica del problema non elimina le diversità, ma può ridurre i conflitti.

66 Tre giochi CdA1: –Regola della media –20, 40, 60, 80, 100 KEuro CdA2: –Regola della mediana –20, 40, 60, 80, 100 KEuro CdA3: –Regola della mediana –50, 50, 60, 70, 70 KEuro

67 Le fasi Preparazione Apertura Conduzione Chiusura

68 Preparazione Accertamento delle condizioni Ricognizione –posizioni –interessi –potere contrattuale –opzioni Criteri di supporto Acquisizione dei possibili vantaggi BATNA Scelta dei negoziatori

69 Il potere Deriva da tutti gli strumenti che possono essere utilizzati per influenzare obiettivi, azioni, comportamenti, strategie. Classificazione sommaria: –gerarchia –relazioni –informazioni –conoscenze, competenze e abilità –emozioni e sentimenti.

70 Preparazione Accertamento delle condizioni Ricognizione –posizioni –interessi –potere contrattuale –opzioni Criteri di supporto Acquisizione dei possibili vantaggi BATNA Scelta dei negoziatori

71 Un esempio La ditta Omnitec fornisce un impianto di refrigerazione alla Supercold, piccola azienda produttrice di gelati semiartigianali. Dopo poche settimane limpianto si guasta; gli addetti non adeguatamente addestrati non si accorgono dei segnali di allarme. La Supercold chiede 1,6 ME di risarcimento La Omnitec gira la pratica alla Assibon, sua compagnia di assicurazione, da cui è coperta fino a 0,5 ME

72 0,2200 ME 10 0,2300 ME 10 0,2400 ME 10 0,2500 ME 20 0,2850 ME variabili Prob.SentenzaCosti transaz. Accordo750 ME 301,0 Giudizio vinto500 ME 500,2 Giudizio perso850 ME 800,8 Prob. Prob. di perdere per Assibon 0,8

73 0,2200 ME 10 0,2300 ME 10 0,2400 ME 10 0,2500 ME 10 0,2850 ME 10 Prob.SentenzaCosti transaz. Prob. di vincere per Supercold 0,8

74 Apertura Offerta iniziale –Tattica esplorativa –Vantaggio della prima mossa Atteggiamento Programmazione e regole Segnali –espliciti –Impliciti Impegno strategico (commitment)

75 Conduzione Il ruolo delle concessioni –Aspettative –Facilitano laccettazione –Possono essere condizionali –Costituiscono un segnale Il Boulwarismo Sfruttare la comunicazione Interrompere quando necessario

76 Conduzione (2) Evitare distorsioni –Pregiudizi o stereotipi –Effetto alone –Percezione selettiva –Proiezione Persuasione –Ascolto –Ripetizione –Uso di metafore –Sconvolgere le aspettative –Fattori umani

77 La chiusura La maledizione del vincitore Tattiche: –Dividere la differenza –Ventaglio di ipotesi di soluzione –Offerte esplosive –Offerte speciali –Chiudere unilateralmente

78 Risposte al negoziato aggressivo 1.Insistere sui principi 2.Jujitsu negoziale 3.Scavalcare la controparte 4.Ricorso ad una terza parte

79 Jujitsu negoziale Le tre manovre del negoziato aggressivo: –Posizionamento forte –Attacco alle idee –Attacco personale I rischi della contrapposizione frontale: –Stallo –Dispersione di energie –Può prevalere il peggiore –Rottura delle trattative –Soluzione insoddisfacente

80 Deflettere lattacco Non accettare né respingere Trattare la posizione come una opzione Aggirare la posizione per estrarre gli interessi Discutere le conseguenze Non difendersi ma invitare critiche motivate e consigli Rifrasare un attacco personale in un attacco al problema Formulare domande Silenzio

81 Dirty tricks Autorità ambigua Il buono e il cattivo Richieste estreme Ultimatum Lo spezzatino Intimidazione Snow job Lo spauracchio

82 Il dilemma del negoziatore Visibilità/Riservatezza Apparire un forte sostenitore degli interessi costituiti Negoziare con efficacia Uscire vincitore

83 Intervento di terze parti Produce un intervallo di riflessione Ristabilisce le comunicazioni E un segnale di disaccordo e in qualche caso di scarsa prestazione Trasferisce una quota del controllo su procedura e risultato a soggetti esterni Quattro livelli: –Informale –Mediazione –Arbitrato –Legale

84 Negoziazioni con molte parti Formazione di coalizioni –Gruppi di soggetti interagenti –Struttura informale –Orientate allo scopo –Richiedono azioni e decisioni concertate –Molto mobili Richiedono un ruolo di coordinamento Non escludono trattative separate

85 I soggetti coinvolti Le parti negozianti I portatori di interessi rappresentati –Forza del legame –Ampiezza della delega I portatori di interessi non rappresentati Gli spettatori Terze parti

86 Intervento di terze parti Produce un intervallo di riflessione Ristabilisce le comunicazioni E un segnale di disaccordo e in qualche caso di scarsa prestazione Trasferisce una quota del controllo su procedura e risultato a soggetti esterni Quattro livelli: –Informale –Mediazione –Arbitrato –Legale

87 Il controllo nella risoluzione di conflitti Negoziazione Mediazione informale Mediazione Arbitrato Decisione amministrativa Decisione giurisdizionale Decisione legislativa Azione diretta Violenza Decisioni dei negoziatori Decisioni di terzi privati Decisioni di terzi legali Decisioni extralegali

88 AltoMediazione Intervento inquisitorio Basso Stimolo alla soluzione Intervento antagonista BassaElevata Controllo sul risultato Controllo sul processo Quando la terza parte è lorganizzazione: stili di intervento dei manager

89 Sistemi di risoluzione alternativa dei conflitti (RAC) Numerose organizzazioni utilizzano sistemi RAC di natura diversa: –Preventivo –Negoziato –Facilitato –Orientato ai fatti –Consultivo –Imposto

90 Teoria dellarbitrato amu Schematizzazione semplificata della procedura di decisione arbitrale a offerta chiusa: la proposta m è scelta in quanto più vicina al convincimento dellarbitro m, u: proposte delle parti a: convincimento dellarbitro

91 Un esempio M (management) e U (sindacato) stanno negoziando sul salario Supponiamo: –m= 17 –U assume che a sia uniformemente distribuito tra 16 e 20 Determiniamo la proposta ottimale di U

92 ,375 uValore atteso 180,375 x ,625 x 18 = 17, x ,500 x 19 = 18, ,625 x ,375 x 20 = 18, ,750 x ,250 x 21 =18

93 E(U(u|m)) m1 m m 2 /2 (m 2 + 1)/2 u E(U(u|m)) = (u 2 + m 2 )/2 per u < m E(U(u|m)) = (m 2 + 1)/2 - (u - 1) 2 /2 per u > m

94 Arbitrato convenzionale: un esempio 0,5 1,0 0,5 D (0,67; 0,67) E (0,75; 0,5) B (0,5; 1,0) A (0,0; 1,0) F (1,0; 0,0) Utilità soggetto 1 Utilità soggetto 2

95 Razionale a favore di B Spaghetti alla carbonara Risotto alla milanese Risotto agli asparagi Linguine al pesto Bucatini allamatriciana Penne allarrabbiata Lasagne Spaghetti cacio e pepe Bucatini allamatriciana Penne allarrabbiata Lasagne Spaghetti cacio e pepe

96 Razionale a favore di B (segue) B (0,5; 0,5) Utilità soggetto 1 Utilità soggetto 2 1,0

97 Soluzione metà-metà 0,5 1,0 0,5 G (0,5; 0,5) D (0,67; 0,67) E (0,75; 0,5) B (0,5; 1,0) A (0,0; 1,0) F (1,0; 0,0) Utilità soggetto 1 Utilità soggetto 2 C(0,625; 0,75)

98 Soluzione di Raiffa (incrementi bilanciati) 0,5 1,0 0,5 G (0,5; 0,5) D (0,67; 0,67) E (0,75; 0,5) B (0,5; 1,0) A (0,0; 1,0) F (1,0; 0,0) Utilità soggetto 1 Utilità soggetto 2 C(0,625; 0,75) (0,1; 0,1) (0,95; 0,1) H (0,6; 0,8)


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