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Marketing & Vendite 2 SommarioSommario Marketing Tecniche di vendita e comunicazione con il Cliente Negoziazione.

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Presentazione sul tema: "Marketing & Vendite 2 SommarioSommario Marketing Tecniche di vendita e comunicazione con il Cliente Negoziazione."— Transcript della presentazione:

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2 Marketing & Vendite

3 2 SommarioSommario Marketing Tecniche di vendita e comunicazione con il Cliente Negoziazione

4 Marketing Sommario

5 4 Marketing come atteggiamento e valore Un’azienda basata sui valori di marketing è un’azienda che mette al centro della sua organizzazione la massima soddisfazione delle attese del cliente

6 5 Sommario Le due disuguaglianze del marketing D>OO>D P.I.L. Variabile critica di successo è quella commerciale La professionalità diffusa nelle aziende continua ad essere quella tecnica e delle operations Incoerenza tra i due aspetti Variabile critica di successo è quella tecnico produttiva La professionalità diffusa all’interno delle aziende è tecnica e delle operations Coerenza tra variabile di successo e professionalità La domanda supera l’offertaL’offerta supera la domanda

7 6 Sommario L’evoluzione del marketing Alto Basso Orientamento al cliente oggi Pionieristico di tutti i colori purché nera... Classico …anche a pois... 3 a Generazione …ad interessi zero e iscritto al club Prodotto Generico Prodotto Mirato Prodotto Servizio

8 7 Sommario Il marketing secondo Theodore Levitt. La vendita si focalizza sui bisogni del venditore, il marketing su quelli del compratore. La vendita si preoccupa della necessità che il venditore ha di convertire il suo prodotto in danaro contante; il marketing, dell'idea di soddisfare i bisogni del cliente attraverso il prodotto e per mezzo di tutte le attività connesse alla sua creazione, consegna e, in ultima analisi consumo. L'azienda deve pensare a se stessa non come un fabbricante di prodotti, ma come un fabbricante di gratificazioni per la clientela

9 8 Sommario Alcuni esempi Theodore Levitt –La Kodak vende ricordi, la gioia della memoria non pellicole. –I fabbricanti di auto non vendono il trasporto, ma le condizioni di pagamento, il post vendita Charles Revson in merito all’attività della Revlon Inc.: –In fabbrica facciamo cosmetici, in negozio vendiamo speranza Leo McGinneva –I clienti non vogliono punte da trapano da 1/4 di pollice. Vogliono buchi da 1/4 di pollice

10 9 Sommario Dalle transazione alla relazione Attenzione per le transazioniAttenzione per i rapporti  orientamento verso le singole vendite  contatti discontinui con i clienti  concentrazione sulle caratteristiche dei prodotti  visione di breve termine  poca rilevanza del servizio al cliente  impegno limitato per adeguarsi alle aspettative del cliente qualità lasciata gestire dagli addetti alla produzione  orientamento verso la conservazione dei clienti  contatto continuo con i clienti  concentrazione sulle utilità dei prodotti  visione di lungo termine  forte rilevanza del servizio al cliente  forte impegno per adeguarsi alle aspettative del cliente qualità affidata a tutti i dipendenti Fonte: M.G. Christopher et altri, Relationship Marketing, Butterworth - Heinemann, 1991

11 10 Sommario Il processo di marketing Segmentazione Mercato 1 Posizionamento Marketing mix 2 3 Il marketing mix è la combinazione delle azioni con cui l’azienda raggiunge concretamente i suoi clienti attuali e potenziali attraverso l’utilizzo ragionato dei seguenti strumenti: –Prodotto/Servizio –Prezzo –Distribuzione –People –Comunicazione (Marketing Operativo)

12 11 Sommario Marketing Mix: segmentazione Il segmento di mercato è un sottoinsieme omogeneo di interessi e bisogni I requisiti: –misurabile –economicamente interessante –raggiungibile –servibile Il mercato totale è un insieme eterogeneo di interessi e bisogni

13 12 Sommario Marketing Mix: l’evoluzione della segmentazione Orientamento al prodotto Tutti i modelli che trovano spazi sul mercato Un modello per tutto il mercato (Ford T) Target demografici Atteggiamenti verso i prodotti Benefits Stili di vita & masscustomization Stili di vita Reddito Zone geogr. EtàSesso

14 13 Sommario Marketing Mix: la segmentazione è utile per… Stimare il potenziale di mercato Mirare il sistema di approccio Mirare il sistema d’offerta Ridurre la dispersione di attività Aumentare la probabilità di successo delle azioni commerciali Differenziare il sistema di servizio Giovani Professionisti ad alto reddito Artigiani Opel Tigra Mercedes 200 Fiat Marea SW 1=bassa attrattiva; 2=media attrattiva; 3=alta attrattiva

15 14 Sommario Marketing Mix: posizionamento Si realizza attraverso la differenziazione dell’offerta rispetto a quella dei concorrenti Consiste nel definire l’offerta dell’impresa in modo tale da consentirle di occupare una posizione distinta e rilevante nella mente dei clienti

16 15 Sommario Marketing mix: posizionamento – da ricordare There is always a hole in the market, not always a market in the hole* *C’è sempre una nicchia nel mercato, ma non sempre un mercato nella nicchia

17 16 Sommario Marketing mix: prodotto/servizio Prodotto/Servizio Totale: è la somma dei 4 livelli Potenziale Arricchito Atteso In sè

18 17 Sommario Marketing Mix: prodotto/servizio totale - un esempio Livello del prodottoPunto di vista del cliente Punto di vista dell’uomo di marketing L’esempio del personal computer Prodotto in sé Esigenza generica del cliente da soddisfare Vantaggi di base che rendono il prodotto interessante Memorizzazione dati, elaborazione dati, rapidità di elaborazione, ricerca dati Prodotto atteso Caratteristiche minimali che il cliente si attende Le decisioni di marketing sui componenti tangibili e intangibili del prodotto Marca, garanzia e assistenza, shell del computer Prodotto arricchito Il venditore offre caratteristiche aggiuntive al di là di quelle che il cliente si aspetta o è abituato a trovare in un certo prodotto Ulteriori decisioni di marketing mix inerenti prezzo, distribuzione e promozione Software diagnostico, permuta dell’usato, prezzo base più le opzioni, rete di vendita, club di utenti, vendita personale Prodotto potenziale Tutte le ulteriori caratteristiche che potenzialmente possono essere utili al cliente Azioni di marketing per attrarre e mantenere i clienti basate sulla modifica di determinate condizioni o sulla possibilità di nuove applicazioni Impiego come sistema di controllo di processo, come fax, come tastiera musicale o con altre possibilità di applicazione

19 18 Sommario Marketing Mix: prezzo È una leva generalmente rigida, in quanto definita da altri Il problema è dimostrare al cliente che il prezzo richiesto è corrispondente al valore fornito €. 5,0

20 19 Sommario Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizio Il servizio nasce contestualmente alla sua erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro) Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili (layout, aspetto del personale, attrezzature, ecc). Sono essi ad influenzare le aspettative del Cliente Sulla soddisfazione del Cliente (customer satisfaction) agiscono, invece, la capacità del fornitore di comprendere e dare risposta ai bisogni (needs) e ai desideri (wants) - espressi e/o latenti - del Cliente stesso

21 20 Sommario Marketing Mix: distribuzione I canali attraverso cui il prodotto/servizio viene venduto

22 21 Sommario Marketing Mix: people Sono tutti i contatti che il personale, al di là degli specifici addetti alla vendita, instaura con i clienti.

23 22 Sommario Marketing Mix: people - il sistema di erogazione Il servizio nasce contestualmente alla sua erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro) Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili

24 23 Sommario Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizio - Il processo Cliente Fornitore Comunicazioni ai Clienti ComunicazioniEsigenze personaliEsperienza passata Servizio atteso Percezione del servizio Fornitura del servizio (inclusi i contatti preliminari e successivi Traduzione delle percezioni in requisiti specifici della qualità del servizio Percezione delle aspettative del Cliente da parte del fornitore 1° gap 2° gap 5° gap 4° gap 3° gap

25 24 Sommario Marketing Mix: people – il momento della verità Situazione n°. 1: completa soddisfazione Servizio percepito Servizio Atteso Servizio Atteso Situazione n°. 2: parziale soddisfazione Servizio Atteso Servizio Percepito Situazione n°. 3: completa insoddisfazione Servizio Atteso Servizio Percepito La soddisfazione del cliente - customer satisfaction - non è una tecnica ma un atteggiamento radicato e profondo degli individui e dell’organizzazione

26 25 Sommario Marketing Mix: comunicazione – marketing operativo Annunci stampa Annunci TV/radio Annunci cinematografici Opuscoli Segnaletica Riviste promozionali Materiale audiovisivo Depliant e bollettini Comunicati stampa Discorsi Seminari Relazioni annuali Sponsorizzazioni Omaggi/campioni Fiere ed esposizioni Poster/manifesti Dimostrazioni Vendite speciali Servizi gratuiti Inserti speciali Incentivazioni Agevolazioni di pagamento Concorsi, gare, lotterie Mailing: –di presentazione –di offerta Telemarketing: –di presentazione –per presa appuntamento –per gestione reclami Pubblicità Relazioni Pubbliche Promozioni Direct Marketing Vendita

27 26 Sommario Le fasi della vendita e il mktg operativo Prospezione Contatto Presentazione Decisione Post vendita Punto di partenza, generato da necessità interne o da un suggerimento esterno, come pubblicità, attività promozionali ed informative varie da parte di venditori E’ una fase di primo incontro tra il consumatore e il venditore (o la sua organizzazione di vendita) Valutazione delle alternative. Man mano che l'interlocutore riceve informazioni attua una personale valutazione La decisione viene presa in base ad una scelta tra le alternative presenti Una volta effettuato l'acquisto é presente nel soggetto un senso di ansia generato da una dissonanza, tra la conoscenza del bene e le alternative a cui si é rinunciato

28 27 Sommario Supporti di marketing operativo Prospezione Contatto Presentazione Decisione Post vendita Comunicato Radio Sito d’agenzia Volantini pubblicitari Lettere per Mailing (varie tipologie) Script recall telefonico e documento di pianificazione Folder venditore Cd di presentazione azienda/servizi Merchandising Lettera di congratulazione alla decisione Newsletter cartacea

29 28 Sommario Ancora Levitt… Nel settore dei prodotti intangibili forniti e consumati con regolarità, l’azienda riesce a mantenere vivo il legame con il cliente solo a patto che gli ricordi con altrettanta regolarità ciò che gli viene fornito. Le promesse fatte in sede di trattativa vanno ribadite ogni volta che vengono mantenute. Per evitare che al cliente sfugga l’identità del suo silenzioso e anonimo fornitore, occorre ribadire anche il nome stesso dell’azienda. Quando il potenziale cliente di una compagnia di assicurazioni è oggetto di una corte serrata al termine della quale accetta di fare il grande passo, il silenzio e la disattenzione successivi possono rivelarsi deleteri. Nella gran parte dei casi, la gente dimentica quasi subito il tipo di assicurazione sulla vita stipulato e spesso addirittura il nome della compagnia e dell’agente. L’arrivo, un anno dopo, dell’avviso di pagamento serve solo a sottolineare la frattura tra le mille attenzioni del fidanzamento e il lungo e gelido silenzio del matrimonio.

30 29 Sommario Cinque anni fa… Secondo quanto rilevato da Astra/Demoskopea, il 60% dei consumatori italiani ritiene che troppi prodotti siano perfettamente uguali tra loro, “pur fingendo di essere diversi”. E auspica che le aziende abbandonino la standardizzazione di massa per fornire ad ogni singolo cliente un prodotto studiato a misura delle sue esigenze…non è un utopia, basta seguire l’approccio del marketing “one-to-one” lunedì 17 maggio 1999

31 Vendita & Comunicazione con il Cliente Sommario

32 31 Applicare il one to one marketing* Raccogliere informazioni Identificare i clienti Intervista Distinguere i clienti Segmentare Scheda Cliente Interagire con i clienti Comunicare Learning relationship Personalizzare l’offerta Tagliare su misura Mass customization *Don Pepper The one to one field book StepAzioneStrumentiEffetto Ripetitività RelazioneConsulenza Prodotto - + Attenzione alla vendita Attenzione al Cliente + Azione di vendit a

33 32 Sommario Il modello di riferimento Utilizzo delle informazioni Scheda Cliente: Aree di sondaggio 1 Proposta 23 45n Identificare i clienti Distinguere i clienti Interagire con i clienti Personalizzare l’offerta Domande sul Contesto Domande sulle Insoddisfazioni Esigenze Implicite Domande sulle Conseguenze Domande sulle Soluzioni Esigenze Esplicite Benefici Il prodottoIl processoLa tecnicaI risultati Normativa Caratt. polizza Benchmark

34 33 Sommario Per accrescere l’efficacia comunicativa È necessario sviluppare: FLESSIBILITÀ DIAGNOSI Capacità di usare stili diversi con persone diverse Capacità di individuare lo stile comunicativo dell’interlocutore

35 34 Sommario Il principio del martello Se il tuo unico strumento di lavoro è un martello dopo un po’ qualsiasi cosa ti sembrerà un chiodo e inizierai a martellarla

36 35 Sommario Le parole chiave del professionista della comunicazione C C C C ontrollo oerenza ollaborazione onsapevolezza Del processo Tra i diversi fattori del processo comunicativo (C.V. e C.N.V) Comportamento più adeguato per favorire i rapporti e mantenere la relazione in equilibrio Comprendere se stessi e l’altro S  I  R

37 36 Sommario AREA NASCOSTA AREA IGNOTA AREA APERTA AREA CIECA Accettazione di sé SI NO NOTO AGLI ALTRI NOTO A SÈSINO Personalità e rapporto con il mondo esterno Feedback

38 37 Sommario I comportamenti osservabili I comportamenti osservabili delle persone sono riconducibili ad alcune tendenze primarie D OMINANZA I NFLUENZA C AUTELA S TABILITÀ

39 38 Sommario Le caratteristiche dei profili DISC D OMINANZA I NFLUENZA C AUTELA S TABILITÀ Modificare il mondo esterno, percepito come tendenzialmente sfavorevole, superando con la forza di volontà tutto ciò che si oppone al raggiungimento di risultati significativi Avere successo sociale in un mondo esterno percepito come tendenzialmente favorevole, inducendo gli altri ad aderire ai propri obiettivi attraverso l’influenza interpersonale Individuare in ogni situazione il modo più corretto e giusto di fare le cose e applicare con rigore le rigide regole che governano un mondo esterno percepito come tendenzialmente sfavorevole Cooperare lealmente e fedelmente con gli altri per assolvere i propri doveri e adattarsi con serenità ad un mondo percepito come tendenzialmente favorevole

40 39 Sommario Da ricordare… Solo il 15% delle persone ha una tendenza primaria nettamente predominante sulle altre L’85% delle persone ha almeno due tendenze primarie prevalenti sulle altre. Nella maggior parte delle persone il profilo è dunque influenzato da una seconda tendenza di cui bisogna tenere conto. I comportamenti cambiano in funzione del contesto (privato, professionale, etc.) e quindi degli interlocutori.

41 40 Sommario Schema riassuntivo dei comportamenti D OMINANZA I NFLUENZA CAMBIANO LO STATUS QUO C AUTELA S TABILITÀ ACCETTANO LO STATUS QUO ORIENTATI ALLA RELAZIONE ORIENTATI AL RISULTATO

42 41 Sommario Profilo D: comportamenti caratteristici CARATTERISTICA PRINCIPALE Energici e decisi, esibiscono una forte personalità e affrontano i problemi in modo diretto e determinato ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati all’azione, spingono la gente ad agire, desiderano e causano il cambiamento MOTIVAZIONE PREVALENTE La possibilità di dirigere, non amano essere guidati o vincolati TIMORE PRIORIRARIO Che qualcuno approfitti di loro, cerchi di manipolarli o critichi il loro carattere LIMITE COMPORTAMENTALE Impazienti, irritabili, bruschi. Sono ascoltatori selettivi, il loro punto cieco è la conoscenza delle opinioni e dei sentimenti altrui

43 42 Sommario Profilo I: comportamenti caratteristici CARATTERISTICA PRINCIPALE Ottimisti e socievoli, vivaci e brillanti, si fanno subito notare, cercano di instaurare un rapporto personale ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati alla relazione, emotivamente irrequieti, amano conversare MOTIVAZIONE PREVALENTE Riconoscimento e successo sociale, hanno bisogno di compagnia e del sostegno del gruppo TIMORE PRIORIRARIO Rifiuto sociale, considerano la disapprovazione, anche inerente al compito, come un rifiuto personale da parte degli altri LIMITE COMPORTAMENTALE Disorganizzazione e scarso controllo del tempo, possono diventare invadenti

44 43 Sommario Profilo S: comportamenti caratteristici CARATTERISTICA PRINCIPALE Gentili e disponibili, membri leali e fedeli del gruppo, persone di buon carattere ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati alla relazione, hanno comunque i piedi per terra, non amano le astrazioni, lavorano in modo sistematico e con continuità MOTIVAZIONE PREVALENTE La prassi tradizionale, la lealtà e le procedure TIMORE PRIORIRARIO Perdere la stabilità, diffidano del non conosciuto e del cambiamento LIMITE COMPORTAMENTALE Amanti dell’ordine e della tranquillità, accomodanti e remissivi

45 44 Sommario Profilo C: comportamenti caratteristici CARATTERISTICA PRINCIPALE Precisi e riservati, cauti nel rapporto, buoni ascoltatori e osservatori, adottano un approccio logico ai problemi ORIENTAMENTO PRIMARIO Orientati al controllo dei processi, accurati e rigorosi, si preparano con cura e sistematicità, perseguono risultati di alto livello qualitativo MOTIVAZIONE PREVALENTE Applicare il modo corretto e giusto di fare le cose, controllare le emozioni TIMORE PRIORIRARIOChe il loro lavoro o i loro sforzi vengano criticati LIMITE COMPORTAMENTALE Eccessivamente critici ed esigenti nei confronti di se stessi e degli altri, pignoli, incerti nei processi decisionali

46 45 Sommario Profilo D: punti di forza e di debolezza PUNTI FORTI –È deciso e determinato –Si assume responsabilità e rischi –Punta ai risultati –È competitivo e sicuro di sé –Ama le novità e le sfide –Ha progetti e idee di largo respiro –Ha rapporti diretti e schietti –Prende decisioni rapide PUNTI DEBOLI –Va oltre le sue facoltà –Ispira timore negli altri –Prevale sulle persone –Diventa brusco e scorbutico –Si deprime se non è al centro dell’attenzione –Diventa ipercritico –Trascura i particolari e il lavoro di routine –È individualista e non partecipa alla vita del gruppo

47 46 Sommario Profilo I: punti di forza e di debolezza PUNTI FORTI –È allegro e vivace –Ama socializzare e fare gruppo –È capace di influenzare gli altri –È generoso –Comunica con facilità ed efficacia –È aperto a nuove idee –Ha fiducia negli altri –È ottimista PUNTI DEBOLI –Si preoccupa di più della popolarità che dei risultati concreti –Agisce in modo impulsivo e irrazionale –Prende decisioni fondate su analisi superficiali –Non è realistico nella valutazione delle persone –È disattento nei dettagli –Diventa superficiale e inconsistente –Ha difficoltà nel rispettare i tempi e pianificare –Diventa invasivo e tende a vendersi troppo

48 47 Sommario Profilo S: punti di forza e di debolezza PUNTI FORTI –È leale e fedele –È rilassato e tranquillo –È affidabile nell’assolvimento dei compiti –È pragmatico e concreto –Si identifica con il gruppo –È paziente –Stabilisce rapporti sinceri e cordiali con gli altri –È attento alle esigenze degli altri PUNTI DEBOLI –Tende a mantenere lo status quo –È lento ad adattarsi ai cambiamenti –Si accontenta delle cose come stanno –Aspetta le direttive prima di agire –È troppo prevedibile –Evita il conflitto –Tende a diventare evasivo e a sfuggire i problemi importanti –Non sa dire di no

49 48 Sommario Profilo C: punti di forza e di debolezza PUNTI FORTI –È preciso e accurato –È coscienzioso –È diplomatico e cortese –Persegue la qualità ed elevati standard –È attento e riflessivo –È logico e razionale –È capace di trovare soluzioni innovative e originali –È intuitivo PUNTI DEBOLI –Si perde nei dettagli –Esita ad agire se non ci sono precedenti –Prima di cambiare vuole che tutto sia precisato –Fa resistenza nell’accettare le responsabilità –È freddo nel rapporto –Può diventare ipercritico e perfezionista –Sfugge il conflitto e può diventare evasivo –Tende a chiudersi in sé se viene affrontato in modo troppo diretto

50 49 SommarioAssertività INDIRETTO Bassa assertività Ascolta molto ed è riservato Se è in disaccordo sceglie attentamente le parole Parla, si muove e decide lentamente Chiede chiarificazioni, supporti, informazioni È diplomatico Si astiene dall’esprimere critiche e non assume atteggiamenti di sfida Parla con tono costante e a basso volume DIRETTO Alta assertività Attivo, sicuro di sé Confronta idee e opinioni Ama le sfide Esprime pensieri e sensazioni Fa affermazioni più che domande Agisce e si muove rapidamente Si esprime in modo deciso, talvolta categorico Fa domande retoriche Parla con toni di voce variati e ad alto volume Esprime l’orientamento ad affermare in modo attivo se stessi, a prendere l’iniziativa e ad esprimere in modo esplicito pensieri, sensazioni e aspettative

51 50 SommarioDisponibilità CONTROLLATO Bassa disponibilità alla relazione Poco caloroso Può essere amichevole ma formale Tiene celati i propri sentimenti È interessato ai fatti Esigenze con se stesso e gli altri Si attiene al programma e al tema Si concentra rapidamente sul lavoro da svolgere Non instaura contatto fisico Disciplinato nell’uso del tempo Non dimostra facili entusiasmi Critico verso atteggiamenti superficiali APERTO Alta disponibilità alla relazione Caloroso, socievole, amichevole Condivide sentimenti e lascia trasparire emozioni Ama fare e accettare complimenti Non si attiene strettamente al programma Indulgente e permissivo verso se stesso e gli altri È flessibile sulle aspettative relative a persone e situazioni Sembra facile da conoscere È interessato alle opinioni Ama fare divagazioni sul tema Esprime l’interesse a stabilire un rapporto con le altre persone e ad incoraggiarle a manifestare pensieri e sentimenti

52 51 Sommario Matrice di lettura veloce DIRETTO Alta assertività INDIRETTO Bassa assertività APERTO Alta disponibilità alla relazione CONTROLLATO Bassa disponibilità alla relazione D I C S

53 52 Sommario Tavola delle compatibilità STILI Eccellenti 12 Buoni 34 Formali 56 Conflittuali 78 PSD-DPSD-IPSD-SPSD-CPSI-IPSI-SPSI-CPSS-SPSS-CPSC-C PS = Sociale= Professionale

54 53 Sommario I comportamenti degli addetti alla vendita orientamento al disco orientamento alla relazione orientamento alle esigenze orientamento al prodotto orientamento alle tecniche BassaAlta Attenzione alla vendita Attenzione al Cliente Alta

55 54 Sommario Il mercato dei servizi/1 Il prodotto colma Il servizio sostituisce Principio di delega

56 55 Sommario Il mercato dei servizi/2 Attività Competenza BassaAlta Bassa Fai tu per me (Price competition) Pensa per me (Quality competition) Delega

57 56 Sommario Il cliente è un insieme di… Necessità Aspettative Desideri Valori Mutevoli in funzione del suo stile di vita e delle sue capacità di spesa …in costante evoluzione, così come si evolve nel continuo l’equilibrio sociale, il costume, la politica. Chi opera nel mondo dei servizi, ed in quello assicurativo in particolare, deve conoscere, forse meglio di ogni altra cosa, il sistema cliente.

58 57 SommarioFondamentale L’unico che conosce perché potrebbe acquistare il tuo prodotto è il Cliente. Se vuoi saperlo anche tu, chiediglielo. Se saperlo ti serve per vendergli il prodotto, chiediglielo prima di parlargli del prodotto

59 58 Sommario Perché fare domande? Quattro buoni motivi –per avere informazioni –per mantenere l’iniziativa –per coinvolgere –per influenzare Altri 3 buoni motivi per fare domande –bio-logico: non chiedete di prendere posizione, quindi niente attacco alle immagini mentali dell’interlocutore, niente stress –psico-logico:dimostrano attenzione; considerano la realtà dell’interlocutore, ne accrescono l’autostima, lo motivano –logico: più informazioni = miglior strategia di vendita

60 59 Sommario Tipi di domande Chi, cosa, quando, dove, perché, come Neutre Per informarsi Per influenzare Non direttiveAperte Chiuse Sì No Quando si ha a che fare con chi parla molto Quando si ha a che fare con chi parla poco Per avere conferme Professionista  dilettante (es: medico  paziente) Suggestive Per influenzare Direttive Per suggerire la risposta

61 60 Sommario Le fasi della vendita Offerta del prodotto/servizio Presa di contatto e apertura della relazione Analisi delle esigenze del cliente Negoziazione e superamento obiezioni Chiusura Modello CICS

62 61 Sommario La tecnica dell’imbuto Neutre aperte Neutre chiuse Suggestive Ottengo informazioni Definisco il problema Ottengo accettazione Raggiungo l’obiettivo

63 62 SommarioEsempio/1 Ammettiamo di voler “costringere” il Cliente ad ammettere che: –La motivazione migliora la qualità

64 63 SommarioEsempio/2 Come è andata la produzione quest’anno? BeneMale E la qualità? Se volessimo migliorare la qualità, su cosa dovremmo agire? Che cosa incide sulla qualità? Materie prime Impianti Persone Se non potessimo agire su Imp. e Mat. Prime, su cosa potremmo agire? Con quali leve? Incentivi Addestramento Se non potessimo agire su Inc. e Add., su cosa potremmo agire? La motivazione migliora la qualità BeneMale Motivazione

65 64 Sommario La tecnica delle domande: gli errori da evitare Non chiedere l’assenso Usare tono inquisitorio Non motivare le domande Domande vaghe, poco chiare Più domande in una Mancanza di schema logico

66 65 SommarioFondamentale L’unico motivo per cui il Cliente acquista è perché ha una o più ABC Esigenze da soddisfare

67 66 Sommario Che cos’è un’esigenza? Esigenza è qualsiasi affermazione fatta dal Cliente, che implicitamente o esplicitamente, esprima un desiderio od un interesse che il venditore possa soddisfare

68 67 Sommario Le esigenze non sono tutte uguali... Il primo passo è quello di ottenere che il cliente ammetta di avere delle esigenze. Ci sono esigenze: Implicite Esplicite Ossia affermazioni vaghe, nascoste o non sviluppate che potrebbero essere esigenze. Si presentano sotto forma di a) affermazioni non specifiche o desideri, bisogni, necessità, intenzioni come: "Vorrei qualcosa per aumentare il mio giro di affari" "Desidero fare qualche cambiamento" b) affermazioni dell'esistenza di un problema che riguardano difficoltà ed insoddisfazioni che il Cliente riscontra nella sua attuale situazione: "Ho sempre l'impressione di essere in ritardo" "Abbiamo perso un sacco di soldi in questo settore" Vale a dire palesi, cioè affermazioni chiare o desideri ed intenzioni espressi Sono affermazioni chiare ed univoche di un bisogno, di un desiderio o di intenzioni del cliente: "Mi serve un sistema che riduca gli scarti del 4%" "Voglio fare il capo turno”

69 68 Sommario Distinguere le esigenze Le esigenze implicite devono essere utilizzate in modo diverso da quelle esplicite. Il venditore deve essere quindi in grado di distinguere molto bene le une dalle altre.

70 69 SommarioAttenzione! Anche se può sembrare facile, perfino i venditori più esperti hanno qualche difficoltà a decidere se una esigenza è Implicita o Esplicita Il venditore conosce il prodotto/servizio meglio del cliente. Per questo spesso è più facile per il venditore riconoscere le esigenze del cliente. Ma non bisogna sopravvalutare le esigenze, e soprattutto, scambiare le implicite con le esplicite. Se non si è sicuri: Implicita Le esigenze implicite non sono fisse: le tecniche di vendita ci aiutano a trasformare un'esigenza da ImplicitaEsplicita

71 70 Sommario Presentare il p/s in modo persuasivo Ad un certo punto della trattativa, il venditore deve dare al cliente le informazioni sul prodotto/servizio che vuole vendere. Anche se il venditore è molto abile nello scoprire le esigenze, il cliente non sarà disponibile a prendere una decisione, finche non abbia ricevuto un adeguato numero di informazioni sul prodotto / servizio. Alcuni modi di descrivere il prodotto / servizio sono più efficaci di altri. AB Qual'è più convincente? Grazie al fatto che questo telefono ha 10 memorie lei potrà comporre i numeri più utilizzati in minor tempo e senza errori. Questo telefono ha 10 memorie La nostra calcolatrice ha anche la stampante Il modello 2500 ha il telecomando Utilizzando la stampante potrà verificare più velocemente la sequenza delle operazioni. Con il telecomando del 2500 potrà cambiare i brani stando comodamente seduto in poltrona.

72 71 Sommario Proporre caratteristiche o vantaggi? Caratteristica A Vantaggio. B Qual'è la differenza? Le caratteristiche sono neutre, sia come contenuto che come effetto sul cliente I vantaggi sono più persuasivi delle caratteristiche ossia, semplice descrizione, una informazione sul prodotto: Questo telefono ha… spiega come un prodotto / servizio o una sua caratteristica possono essere utili al cliente: Grazie al fatto che...lei potrà…

73 72 Sommario Andare oltre il vantaggio Esiste un modo di descrivere il prodotto / servizio ancora più persuasivo dei vantaggi. La gente acquista perché ha delle Esigenze. Se il venditore riesce a correlare il prodotto / servizio con le Esigenze, allora le probabilità che la trattativa abbia successo sono molto alte. Le affermazioni che dimostrano come una esigenza esplicita venga soddisfatta dal prodotto / servizio o da una sua caratteristica o vantaggio si definisce un Beneficio. Per parlare dei benefici il venditore deve essere sicuro che il cliente abbia espresso: –espresso una esigenza –che sia esplicita

74 73 SommarioRiassumendo... ossia, semplice descrizione, una informazione sul prodotto: Questo telefono ha… spiega come un prodotto / servizio o una sua caratteristica possono essere utili al cliente: Grazie al fatto che...lei potrà… Caratteristica A Vantaggio. B Beneficio. C spiega come una caratteristica o un vantaggio del prodotto soddisfino una esigenza esplicita espressa dal Cliente : Lei ha detto che…grazie al fatto che...lei potrà…

75 74 Sommario Studio effettuato su 700 colloqui di vendita Ordine visite in cui si è ottenuto l'ordine Stadio avanzato visite in cui si è arrivati più vicini alla conclusione Continuazione visite che portano ad ulteriori incontri Nessuna vendita visite che non portano ad ulteriori incontri Perché è importante riconoscere i benefici? N° di benefici espressi in un colloquio di vendita

76 75 Sommario Caratteristiche, vantaggi, benefici e esigenze Esigenza Implicita DomandaCaratteristiche Esigenza Implicita DomandaVantaggio Esigenza Implicita Domanda Trasformare in Benefici Esigenza Esplicita Alta Bassa % successo

77 76 SommarioRiassumendo... Il cliente compra perché ha delle esigenze. Più chiare ed esplicite sono queste esigenze, più la gente sarà disposta a comprare. Spesso, tuttavia, le esigenze dei clienti si presentano nella forma di vaghe insoddisfazioni sulla loro attuale situazione. Tali esigenze, che abbiamo chiamato implicite, difficilmente portano alla decisione di acquistare se prima il venditore non è riuscito a svilupparle fino al punto di renderle significative, percepite chiaramente, ossia esplicite per il Cliente. Percezioni deboli, Non sviluppate, Insoddisfazioni Raramente portano ad una decisione di acquisto Esigenze Implicite Desideri chiari, Intenzioni Di solito portano ad una decisione di acquisto Esigenze Esplicite La ricerca ha dimostrato che i clienti sono più disposti a comprare quando: hanno esigenze esplicite il venditore espone dei benefici

78 77 Sommario Lo schema di una buona vendita Ottenere esigenze Esplicite dal cliente Esporre Benefici Il che porta ad una Alta probabilità di concludere la vendita

79 78 Sommario Le esigenze non si presentano subito in forma esplicita Si espongono Benefici Si mettono in atto comportamenti che facciano emergere esigenze Implicite Il cliente esprime esigenze Implicite Si mettono in atto comportamenti che sviluppino esigenze Implicite fino a Esplicite Il cliente esprime esigenze Esplicite

80 79 Sommario Quali comportamenti… Modello CICS Esigenze Implicite? A … servono per scoprire Esigenze Esplicite? B

81 80 Sommario Il modello CICS per identificare Le Esigenze del Cliente per svilupparle che quella/e esigenze possono essere soddisfatte dal prodotto/servizio per dimostrare affinché divengano importanti e siano riconosciute ed espresse dal cliente

82 81 Sommario 1 a Fase: Domande sul Contesto Domande sul Contesto in cui opera il cliente e sulla situazione dei suoi affari –Quali investimenti ha fatto, sino ad oggi? –Quale somma ha disponibile per un eventuale investimento? Servono a procurare al venditore le conoscenze di base per poter giudicare se possa esistere una qualsiasi necessità e per poter individuare in quale area indagare nella seconda fase

83 82 Sommario 2 a Fase: Domande sulle Insoddisfazioni Sono domande che riguardano i problemi del cliente, le sue difficoltà o le sue Insoddisfazioni sulla situazione attuale –Quali sono gli svantaggi...? –É soddisfatto di come....? Queste domande rivelano esigenze implicite Il momento più adatto per fare domande sulle insoddisfazioni si colloca generalmente all'inizio della trattativa, non appena si ha la conoscenza sufficiente sul Contesto

84 83 SommarioAttenzione! Non iniziare mai con domande sulle insoddisfazioni

85 84 Sommario Alcune regole Non eccedere mai con le domande sul Contesto, anche se servono per: –riscaldare l'atmosfera –avere un'idea chiara del tipo di lavoro che svolge il cliente –rivelare aree che possono condurre alle domande sui problemi Non abusare delle domande sul Contesto, il cliente potrebbe seccarsi. Domande sulle insoddisfazioni in numero doppio rispetto alle altre nelle trattative concluse con successo

86 85 Sommario Esigenze implicite e successo nella vendita Le probabilità di successo sono direttamente proporzionali al numero di esigenze esplicite individuate Esigenze Esplicite + = Maggiori possibilità di successo Le esigenze implicite sono scarsamente correlate al successo nella vendita

87 86 Sommario Come si arriva alle esigenze esplicite? Domande sul Contesto Danno informazioni sulla situazione che portano a Domande sulle Insoddisfazioni In modo che il Cliente riveli Esigenze IMPLICITE ??????? Esigenze ESPLICITE

88 87 Sommario Ma cos’è un’esigenza esplicita? L'abilità nello sviluppare le esigenze implicite fino a farle diventare esplicite è il segreto del successo nella vendita: Esigenza Esplicita = Problema chiaro + Desiderio di risolverlo Quindi è necessario sviluppare: 1.Le Insoddisfazioni 2.Il desiderio di una Soluzione

89 88 Sommario 3 a Fase: Domande sulle Conseguenze Sono domande sugli effetti o sulle implicazioni dei problemi del cliente. –Quali effetti ha questo problema sulla gestione dei suoi risparmi? –Quali conseguenze comporta per lei questo problema? Queste domande rendono il cliente più sensibile al problema ed alle sue conseguenze. Risultato: maggior importanza del problema e maggior desiderio di soluzione

90 89 SommarioRiassumendo... Rese più chiare con Domande sulle Conseguenze Che portano a Esigenze Implicite Un problema chiaro

91 90 Sommario 4 a Fase: Domande sulle Soluzioni Tendono a suscitare delle esigenze esplicite, sia direttamente sia enfatizzando la convenienza o l'importanza, per il cliente, di risolvere il problema –La aiuterebbe il fatto di...? –Non le sarebbe utile...? –Le serve un sistema...? Queste domande spingono il cliente ad esprimere un desiderio chiaro, un bisogno od un'intenzione, in altre parole: una esigenza ESPLICITA

92 91 SommarioRiassumendo... Vale la pena di essere soddisfatta con... Domande sulle Soluzioni Che portano a Esigenze Implicite Un desiderio di soluzione

93 92 Sommario Domande sulle Conseguenze Domande sulle Soluzioni Sviluppano il desiderio di soluzione Sviluppano i problemi Esigenza ESPLICITA Sviluppare i problemi e il desiderio di soluzione

94 93 Sommario Schema CICS Danno informazioni sulla situazione che portano a Domande sul Contesto Domande sulle Insoddisfazioni In modo che il cliente riveli Esigenze Implicite Domande sulle Conseguenze Che sono sviluppate da Che fanno sentire il problema più chiaro e importante conducendo a Domande sulle Soluzioni In modo che il cliente esprima Esigenze Esplicite Che permettono al venditore di esporre Benefici

95 94 Sommario La strategia CICS Il venditore abile, usa il modello CICS come mezzo per trasformare le esigenze da generiche e implicite, in specifiche ed esplicite. Un modo di figurarsi la sequenza CICS è quello di immaginarsela come un processo ad imbuto che comincia dal Contesto generale del Cliente e circoscrivendo e focalizzando le Insoddisfazioni, porta alla messa a fuoco dell’esigenza Esplicita. Non appena una esigenza Esplicita viene rivelata, il venditore può tornare allo stadio delle Insoddisfazioni e indagando su un altro problema e sulle sue Conseguenze, costruire una nuova esigenza esplicita. Domande sul Contesto Domande sulle Insoddisfazioni Domande sulle Conseguenze Domande sulle Soluzioni Esigenze Esplicite

96 95 Sommario Il prezzo/1 Sacrificio del Cliente: prezzo monetario dispendio di energie costo psichico Valore percepito: prodotto servizi personale immagine Nella percezione del cliente il prezzo deve come minimo equilibrare il valore percepito del bene acquistato

97 96 Sommario Il prezzo/2 Totalmente notoParzialmente noto Il prezzo pesa più del valore del prodotto che il cliente compra, non perché il valore sia oggettivamente minore, ma semplicemente perché non è stato spiegato totalmente al cliente

98 97 Sommario Le obiezioni Perché arrivano? Perché il cliente: –non sa –non capisce –non accetta –non ricorda –ha paura di agire Che cosa sono? Sono domande: –per saperne di più –per comprendere meglio –per analizzare vantaggi –per colmare lacune –per cercare conferme

99 98 Sommario Chiusura-segnali d’acquisto Il cliente chiede di ripetere alcune informazioni di dettaglio Il cliente chiede il prezzo dopo aver dato alcuni segni di interesse Il cliente chiede informazioni su tempi di consegna, modalità di pagamento, ecc. Espressioni facciali di consenso misto ad interesse Il cliente comincia a leggere con attenzione la documentazione Obiezioni a raffica

100 Negoziazione Sommario

101 100 La negoziazione è una comunicazione a due vie intesa a raggiungere un accordo quando le controparti hanno alcuni interessi in comune e altri in contrasto Una definizione

102 101 Sommario Idee forza1 1.Negoziazione vuole dire gestire diversità Diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc. Diversità = presenza contemporanea di spinte conflittuali da affrontare: la tua presenza mi limita; spinte collaborative da utilizzare: la tua presenza mi aiuta / serve Se siamo già d’accordo (omogeneità) non negoziamo, ci confermiamo ma se siamo contrapposti non negoziamo, ci scontriamo 2.Negoziazione vuole dire integrarsi -non diventare eguali Integrarsi : usare ognuno le opportunità che l’altro fornisce senza per questo dover essere, fare, pensare come l’altro. Negoziazione non è sinonimo di collaborazione Esistono diverse modalità negoziali a seconda delle diverse situazioni di conflittualità - collusorietà iniziale Non e’ scopo della negoziazione creare identità. Non e’ scopo della negoziazione eliminare la conflittualità, bensì gestirla.

103 102 Sommario Idee forza2 3.Negoziare porta ad un accordo – non ad un compromesso Accordo: obiettivi di comportamento accettati, comuni, realizzabili che in considerazione della diversita’ iniziale portino alla massima soddisfazione possibile dei bisogni e massimo utilizzo possibile delle risorse di entrambi. È centrato su conseguimento di risultati Compromesso: obiettivi di comportamento comuni ma accettati solo perche’ evitano lo scatenarsi di contrasti ed il cui valore e’ legato al fatto che entrambi non ottengano i risultati voluti. È centrato su mantenimento della relazione

104 103 Sommario Negoziazione: fini Conseguire dei vantaggi che non si otterrebbero singolarmente nella specifica situazione da affrontare –Vantaggi: Maggior soddisfazione dei propri bisogni Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili da solo

105 104 Sommario Il paradosso della negoziazione Opero con un altro diverso da me per conseguire vantaggi che non otterrei individualmente (o con altri come me) ma poichè devo tenere conto anche delle sue esigenze diverse 3.Devo mettere in discussione parte dei vantaggi che otterrei operando da solo 4.Non posso ottenere solo per me il vantaggio massimo assoluto dell'operare insieme

106 105 Sommario I confini della negoziazione Non tutte le situazioni sono necessariamente negoziali 1.Area del rapporto di forza: una parte è nella condizione di imporre unilateralmente una soluzione 2.Area della negoziazione: entrambe le parti hanno necessità o intenzione di scambio negoziale 3.Area della indifferenza: una parte non ha nessun interesse o motivazione ad impegnarsi nello scambio negoziale Area del rapporto di forza Area della indifferenza Area del negoziato Interesse al negoziato

107 106 Sommario Negoziazione: condizioni essenziali Nessuna delle parti è in grado di imporre la sua soluzione all’altra La mancanza di un accordo porta a prevedere situazioni meno vantaggiose per ambedue le parti Negoziazione Accordo AB Obiettivi Convergenti Divergenti Uguali Esigenze Compatibili Incompatibili Risorse Integrabili Non integrabili

108 107 Sommario Strategie negoziali Ostili Amichevoli BassoAlto Potere posseduto (percezione) Intenzioni della controparte (percezione) CompromessoVinco - Vinci Perdo- PerdiVinco - Perdi Variabili 1.Potere 2.Informazione 3.Tempo 4.Obiettivi 5.Esigenze 6.Risorse

109 108 Sommario Strategia Win-Lose Gioco: somma zero “Ciò che uno guadagna e’ perduto, perché ceduto, dall’altro” Situazione: obiettivi contrapposti Modalità: tipo sottrattivo Equilibrio: minimo svantaggio reciproco Atteggiamento: conflittuale Valutazione: quanto vinco; quanto perdo; quanto guadagno; quanto guadagno e quanto perde l’altro Atteggiamento psicologico teso a: “Come vincere” –Strappare all’altro il massimo di concessioni –Utilizzare il potere dell’informazione, ottenendo il massimo e facendo trapelare il minimo possibile di quelle in proprio possesso. –Manipolare piuttosto che argomentare –Utilizzare al massimo grado il potere in tutte le sue forme –Non si considerano le conseguenze per l’altra parte

110 109 Sommario Strategia Win-Win Gioco: somma diversa zero “Le parti escono dal negoziato avendo ciascuna raggiunto obiettivi diversi in modo soddisfacente” Situazione: obiettivi divergenti Modalità: tipo cooperativo Equilibrio: massimo vantaggio reciproco Atteggiamento: di scambio Valutazione: Qual’è la soluzione più accettabile; che vantaggio posso trarre; cosa posso concedere; che scambio è possibile Atteggiamento psicologico teso a: “Vincere insieme” –Accrescere le informazioni intorno al problema –Socializzare le informazioni necessarie all’accordo –Fare un uso massimo di discussioni e confronti aperti ed analitici con valutazioni dei pro e dei contro di ogni soluzione –Cercare di evitare di mettere l’altro in difficolta’ non necessarie –Non negare od evitare gli eventuali conflitti, non usare il potere per risolverli, ma affrontarli sulla base dell’argomentazione e della persuasione

111 110 Sommario Metodologie negoziali  Evitare d’impostare la trattativa sulle posizioni  Separare il problema dalle persone  Orientamento agli interessi, non alle posizioni  Ricercare, individuare, implementare soluzioni che consentano vantaggi per entrambe le parti  Definizione e “ancoraggio” a criteri oggettivi

112 111 Sommario I requisiti di un metodo di negoziato Deve portare ad un accordo ragionevole, se l’accordo è possibile. Deve essere efficiente. Dovrebbe migliorare, o almeno non danneggiare, i rapporti fra le parti.

113 112 Sommario 1.Non trattare da posizioni, ma per principi La trattativa da posizionare diventa uno scontro tra volontà. –Discutere sulle posizioni produce accordi apparenti (compromessi) –Discutere sulle posizioni danneggia il futuro dei rapporti Negoziato di principi 1.Persone: scindete le persone dal problema 2.Interessi:concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni 3.Opzioni: generate una gamma di possibilità prima di decidere cosa fare 4.Criteri: insistete affinché i risultati si basino su qualche unità di misura oggettiva

114 113 Sommario 2.Separate le persone dal problema Il negoziatore ha due tipi di interesse: per la questione specifica e per la relazione con l’altra parte. Il rapporto tende a intrecciarsi con il problema. La trattativa talvolta mette in conflitto il rapporto e l’oggetto: il conflitto non sta nella realtà oggettiva, ma nella testa delle persone

115 114 Sommario 2.Separate le persone dal problema: metodo Mettetevi nei loro panni. Non deducete le loro intenzioni dalle vostre paure. Non prendetevela con loro per il vostro problema. Discutete le reciproche impressioni. Cercate di agire in modo diverso dai pregiudizi che l’altro ha di voi. Interessate la controparte al risultato, facendola partecipare al processo. Salvategli la faccia: rendete le vostre proposte compatibili con i suoi valori. Per prima cosa riconoscete e comprendete le emozioni, le vostre e quelle degli altri. Esplicitate le emozioni e riconoscetele come legittime. Consentite all’altro di sfogarsi. Non reagite agli sfoghi emotivi. Fate gesti simbolici Ascoltate attentamente e capite ciò che viene detto. Parlate per essere capito. Parlate di voi e dell’altro. Parlate a proposito

116 115 Sommario 3.Interessi, non posizioni Per una soluzione ragionevole conciliate gli interessi, non le posizioni –Gli interessi definiscono il problema –Dietro le opposte posizioni ci sono interessi condivisi e compatibili, oltre a quelli in conflitto

117 116 Sommario 3.Interessi, non posizioni: metodo Come identificate gli interessi della controparte? –Chiedetevi “perché?” –Chiedetevi “perché no?” –Rendetevi conto dei molteplici interessi dell’altro –Gli interessi più potenti sono i bisogni umani elementari: sicurezza, benessere economico, senso di appartenenza, riconoscimento Se Volete che la controparte prenda in considerazione i vostri interessi spiegate quali sono –Fateli vivere, siate precisi –Riconoscete gli interessi dell’altro come parte della situazione –Esponete il problema prima della vostra soluzione –Guardate avanti, non indietro –Siate concreti ed elastici –Siate duri con il problema, morbidi con le persone, mostrate che state attaccando il problema, non loro come individui.

118 117 Sommario 4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti In una situazione complessa, la creatività è una necessità assoluta. In qualsiasi negoziato essa può aprire le porte e produrre una gamma di possibili accordi soddisfacenti per ambo le parti. Badate agli interessi comuni e a quelli complementari e cercati di facilitare la decisione alla controparte.

119 118 Sommario 4.Soluzioni vantaggiose: metodo Identificate gli interessi comuni. Informatevi sulle loro preferenze.Combinate a incastro gli interessi complementari “non piaceva al marito mangiare la parte magra e per sua moglie il grasso era veleno, procedendo di pari passo ripulirono tutti e due i piatti” –Separate il momento della formulazione da quello della valutazione –Allargate le opzioni piuttosto che mirare ad una sola –Cercate – sviluppate il vantaggio reale per entrambe le parti –Trovate modi per facilitare all’altra parte le decisioni che deve prendere –Guardate alla situazione in modo interdisciplinare Errori principali –Dare giudizi prematuri –Ricercare una sola risposta- opzione –Assumere atteggiamenti rivendicativi –Pensare che “risolvere il loro problema è affare loro”

120 119 Sommario 5.Insistere su criteri oggettivi Il negoziato che si sviluppa sui criteri produce accordi ragionevoli, e consente di esprimere valutazioni e non giudizi

121 120 Sommario 5.Insistere su criteri oggettivi: metodo Criteri equi Procedure corrette Inquadrate ogni problema come una ricerca comune di criteri oggettivi Ragionate e siate disponibili al ragionamento su quali unità di misura siano più appropriate Non cedete mai alle pressioni, ma cercate la condivisione dei principi

122 121 Sommario Tattiche pericolose 1 1.Utilizzo dell’ultimatum 2.Proporre l’inaccettabile 3.Negoziare sui principi / valori e non sui mezzi e sulle cose 4.Mostrare o denunciare che gli “usi e le convenienze” non sono stati rispettati (esempio: lettere di invito, solleciti ufficiali, ect.) 5.Invitare alla tavole del negoziato delle persone “prive di potere decisionale” o dichiaratamente “incompetenti” 6.Mettere in atto “procedure di avvio” molto lunghe (es. Condizioni materiali) 7.Fare ostruzione o monopolizzare il dibattito (inibisce la fase di bilancio) 8.Forzare l’accordo quando si e’ certi che e’ prematuro (la controparte sta studiando i dati o sta cercando il consenso al suo interno) 9.Cambiamento repentino di tattica, di atteggiamento o di obiettivi (da morbidi a intransigenti, ect.) utili 10.Utilizzo di frequenti mosse diversive (inducono la controparte alla difesa e alla chiusura)

123 122 Sommario Tattiche pericolose 2 11.Creare tensioni, divisioni in seno alla controparte 12.Domandare più per ottenere meno 13.Legare un aspetto della tattica all’accordo totale (l’utilizzo sporadico di questa tattica può essere utile, l’abuso è letale 14.Pretese di negoziare punto su punto quando la controparte predilige un approccio globale (idem come sopra) 15.Verificare la resistenza dell’avversario con frequenti “rotture”, “abbandoni”, “fughe”, ect 16.Dichiarare impossibilità dell’accordo o viceversa tentare di sedurre la controparte con battute ottimistiche 17.Bloccare, rifiutare tutto per poi cedere all’ultimo momento (riduce la flessibilità e la forza)

124 123 Sommario 11 consigli di un grande negoziatore 1.Definire i propri obiettivi 2.Conoscere bene gli oppositori 3.Comunicare in modo no distorcente evitando ambiguita’ - presunzione - incoerenza 4.Comprendere i problemi della controparte 5.Essere preparati sia sugli aspetti strategici che tattici 6.Essere tempestivi - per se’ e per gli altri (non perdere opportunità) 7.Evitare di entrare nei conflitti altrui 8.Scegliere con cura i propri alleati 9.Essere flessibili e aperti 10.Essere positivi e socialmente utili – e dirlo 11.“Non si può sempre vincere” Henry Kissinger

125 124 Sommario Le concessioni nella negoziazione Elencate in ordine di priorità le concessioni sulla base del valore che hanno per voi e per la controparte Cercate d’immaginare le probabili concessioni che la controparte farà durante il negoziato Fate le vostre concessioni con il contagocce e soltanto dopo che la controparte si è impegnata molto per ottenerle Se siete costretti a concedere per primi, fatelo su qualcosa che ha per voi poca importanza. Non concedete per primi a persone estremamente competitive Non fate due concessioni consecutive senza ottenere qualcosa nel mezzo Riducete le concessioni man mano che vi avvicinate all’obiettivo. Il metodo un po’ per volta rischia di lasciare la sensazione che ci sia ancora spazio per negoziare anche quando questo spazio è finito Non fatevi prendere dal panico quando il negoziato volge al termine. E’ il momento di essere creativi

126 125 Sommario Il tempo nella negoziazione La maggior parte delle concessioni si fanno quando si avvicina la “scadenza” (deadline) La controparte ha sempre una scadenza E’ importante non far conoscere i propri limiti temporali La pazienza paga: in certe situazioni la tattica migliore è aspettare Il controllo dell’ansia è un fattore critico per la gestione del tempo.

127 126 Sommario Il processo di negoziazione Prima 1.Definizione situazione di negoziazione Il quadro conflittuale – collaborativo della situazione L’oggetto su cui negoziare 2.Definizione dell’approccio Obiettivi da perseguire Strategia di azione Durante 3.Confronto informativo Analisi e raccolta delle informazioni reciproche Aggiustamento delle proprie ipotesi 4.Accordo Ricerca di un obiettivo ottimale Definizione conclusiva ed esplicita Dopo 5.Valutazione degli effetti dell’accordo Effetti immediati Effetti futuri 6.Verifica dei risultati Rapporto obiettivi/risultati conseguiti Cause dei problemi avuti

128 127 Sommario Prima: Definizione situazione Il quadro oggettivo e soggettivo –Quali aspetti conflittuali /collaborativi oggettivi/caratterizzano il rapporto? L’oggetto della negoziazione –Quali aspetti conflittuali /collaborativi a livello soggettivo/soggettivo si giocano, quali non si devono giocare? –Cosa determina la necessità di negoziare?

129 128 Sommario Prima: Definizione approccio Obiettivi –Qual’è l’obiettivo minimo al di sotto del quale non soddisfo più i miei bisogni, date le mie risorse, e quale è il massimo che posso ottenere dati i bisogni e risorse dell’altro? Strategia – tattiche –Quali condizioni creare intorno all’incontro negoziale? –Quali comportamenti, e con quale possibile flessibilità, posso definire come più coerenti con gli obiettivi?

130 129 Sommario Durante: Analisi e confronto Raccolta informazioni –L’altro mi sta dando informazioni che non avevo considerato? –Io ho delle informazioni che lui non aveva considerato? Aggiustamento –Si modifica la situazione /relazione conflittuale / collaborativa? –È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?

131 130 Sommario Durante: Accordo Ridefinizione obiettivi –Quale e’ l’obiettivo ottimale stante ciò che e’ emerso nel nostro rapporto reale? –Esistono altre alternative di obiettivi non previste, ma elaborabili ora? Conclusione –L’accordo è davvero comune accettato, realizzabile? –È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?

132 131 Sommario Dopo: Valutazione effetti Considerazioni a breve termine sugli effetti immediati –Quali obiettivi delle parti sono stati “impliciti” nell’accordo? –Che tipo di relazione si instaurerà ora, cioè quali saranno i comportamenti applicativi dell’accordo? Considerazioni a medio termine sugli effetti futuri –Come cambieranno i comportamenti futuri in base alla gestione dell’accordo? –I risultati che si otterranno modificheranno il rapporto bisogno – risorse – obiettivi dei singoli?

133 132 Sommario Dopo: Verifica dei risultati Rapporto obiettivo risultati –Il risultato si colloca all’interno del campo di obiettivi min – max che mi ero posto? –Sono emersi aspetti che non avevo previsto? Cause del rapporto –Quali obiettivi confermati- quali non confermati posso far risalite a eventuali scostamenti fra previsioni – conseguimento? –Quali possibili interventi posso ipotizzare per il futuro per il ripetersi di queste cause?

134 133 Sommario Se la controparte più forte? Nessun metodo può consentire il successo se tutte le “carte” sono in mano all’altra parte. Nessuno vi può insegnare come far crescere rose nel ghiacciaio o stelle alpine in riva al mare. Se entrate in una gioielleria per comprare un orologio da tasca in argento del secolo scorso che vale 3 milioni e avete solo mila lire non potete aspettarvi che una trattativa colmi la differenza di l Potete ottenere il massimo con ciò di cui disponete in modo che ogni accordo raggiunto vi soddisfi quanto più possibile Sviluppate la vostra mau.(miglior alternativa unilaterale) –Riconoscete la vostra mau (migliore la vostra mau, maggiore il vostro potere) –Definite un limite di “guardia” –Considerate la mau dell’altra parte

135 134 Sommario Se la controparte non sta al gioco? Affermano con forza la loro posizione, attaccano le vostre idee, attaccano personalmente voi. –Non attaccate la loro posizione, guardate cosa c’è dietro –Non difendete le vostre idee, sollecitate critiche (perché?) E consigli (come?) –Trasferite l’attacco dalla vostra persona al problema –Evitate affermazioni, formulate domande aperte e concise intervallate da pause che obblighino a risposte altrettanto chiare. Quando fate le domande prendetevi tutto il tempo necessario. Non “toglietegli le castagne dal fuoco” proseguendo con un’altra domanda o con vostri commenti / osservazioni. Parte del lavoro più efficace che mai potete fare, lo fate quando non parlate, quando ascoltate.

136 135 Sommario Se la controparte usa trucchi sporchi? Ci sono tre passi nelle classiche regole del gioco negoziale quando la controparte sembra usare una tattica sleale: 1.smascherare la tattica 2.sollevare esplicitamente il problema 3.impugnare la legittimità e la desiderabilità della tattica in questione e negoziarci sopra –Scindete le persone dal problema (non responsabilizzare) –Concentratevi sugli interessi –Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le parti –Insistete sui criteri oggettivi Tattiche sleali Inganno deliberato Commedia del buono e cattivo Fatti alteratiMinacce Autorità ambiguaRifiuto di negoziare Intenzione dubbieRichieste esterne Situazioni stressanti Richieste in crescendo Attacchi personali Tattiche di autopreclusione Ritardi calcolati Partner dal cuore duro Prendere o lasciareDistrazione

137 136 Sommario Uno studio della Huthwaite Research Group La Huthwaite ha individuato tre criteri che contraddistinguono il negoziatore di successo: –Egli deve essere ritenuto efficace da entrambe le parti –Egli deve avere un significativo record di successi –Egli deve avere una bassa incidenza di insuccessi di implementazione

138 137 Sommario Come il negoziatore esperto programma Fattori in gioco: 1.Quantità del tempo dedicato alla pianificazione 2.Esplorazione della scelta 3.La posizione comune 4.A breve o a lungo termine 5.Definizione dei limiti 6.Pianificazione della sequenza dei risultati

139 138 Sommario Tempo dedicato alla pianificazione Non è stata trovata alcuna significativa differenza tra il tempo totale di pianificazione che i negoziatori esperti e medi affermavano di dedicare prima dell'effettiva negoziazione. Questo risultato deve essere osservato con cautela in quanto, a differenza di altre conclusioni in questo documento, è ricavato dalle impressioni che i negoziatori hanno di se stessi, e non dal loro comportamento effettivo osservato. Ciò nonostante, esso suggerisce la conclusione che non è la quantità del tempo di pianificazione che conta per il successo, ma il modo in cui questo tempo viene usato.

140 139 Sommario Esplorazione della scelta Il negoziatore esperto considera una gamma più vasta di risultati o di scelte per l'azione, che non il negoziatore medio. Il negoziatore esperto è interessato all'intero spettro di possibilità, sia quella che egli potrebbe introdurre che quelle che potrebbero essere introdotte dalle persone con le quali egli negozia. In contrasto, il negoziatore medio considera solo poche scelte. Un'impressione dei ricercatori a proposito della quale sfortunatamente non sono stati raccolti dati sistematici, è che il negoziatore medio è particolarmente meno portato a considerare le scelte che potrebbero essere proposte dalla controparte. Risultati / scelte considerati durante la pianificazione (per ogni argomento negoziabile) Negoziatore medio2,6 Negoziatore esperto5,1

141 140 Sommario Posizione comune Il negoziatore esperto si concentra durante la pianificazione sulle zone che presentano il maggior potenziale di conflitto oppure dedica la sua attenzione a possibili zone di intesa comune? La ricerca ha dimostrato che quantunque entrambi i gruppi di negoziatori tendessero a concentrarsi sulle zone di conflitto, i negoziatori esperti hanno dedicato un'attenzione tre volte maggiore alle zone comuni rispetto ai negoziatori medi. Questo è un risultato significativo, che può essere interpretato in numerosi modi. Può essere, ad esempio, che il negoziatore esperto abbia già costruito un clima di accordo, cosicchè non è più necessario concentrarsi inutilmente sul conflitto. Analogamente, la concentrazione sulle zone di intesa potrebbero essere la chiave per costruire un clima soddisfacente nella prima fase. % dei commenti a proposito di zone di previsto accordo o intesa Negoziatore medio11% Negoziatore esperto38%

142 141 Sommario A breve o lungo termine? Gli studi hanno trovato che entrambi i gruppi hanno dimostrato una allarmante concentrazione sugli aspetti a breve termine dei risultati. Queste cifre devono necessariamente essere approssimate, in parte a causa del metodo di ricerca. In ogni caso essi dimostrano quanto poco tempo venga dedicato dalla maggior parte dei negoziatori alle implicazioni a lungo termine su ciò che essi stanno trattando. % di commenti di pianificazione a proposito di considerazioni “a lungo termine” dei previsti risultati. Negoziatore medio4% Negoziatore esperto8,5%

143 142 Sommario La definizione dei limiti I ricercatori hanno interrogato i negoziatori a proposito dei loro obiettivi, e hanno registrato se le loro risposte si riferivano a obiettivi costituiti da un solo punto (ad esempio “puntiamo a raggiungere un accordo a 83 p”) oppure ad una gamma ben definita (ad esempio “speriamo di ottenere 37 p ma vorremmo concordare ad un minimo di 34 p”). I negoziatori esperti erano significativamente più propensi a definire limiti superiori e inferiori - per pianificare in termini di gamma. I negoziatori medi, per contro, erano più portati a pianificare i loro obiettivi intorno a un punto fisso. Quantunque una possibile spiegazione sia che il negoziatore esperto ha più libertà, che gli consente la discrezione di limiti superiore e inferiore, ciò sembra tuttavia una spiegazione poco plausibile dalla ricerca. Anche dove il negoziatore medio aveva una notevole capacità di variare i termini di un accordo, egli si è di solito avvicinato alla negoziazione con un obiettivo costituito da un punto fisso. La conclusione, per i futuri negoziatori, è che sembra essere preferibile l'approccio ad un negoziato con obiettivi che specificano una gamma chiaramente definita, piuttosto che basare la pianificazione su un unico obiettivo inflessibile.

144 143 Sommario Pianificazione della sequenza dei risultati1 Il termine “pianificazione” si riferisce frequentemente a un procedimento di numerazione - vale a dire la collocazione di un certo numero di eventi, punti o potenziali avvenimenti in una certa sequenza di tempo. L'analisi per percorso critico e altre forme di pianificazione rappresentano alcuni esempi. Questo concetto di pianificazione, chiamato “pianificazione in sequenza”, funziona efficacemente con gli oggetti inanimati oppure in circostanze in cui il pianificatore ha un effettivo controllo che consente di determinare la sequenza in cui gli eventi si verificheranno. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi fanno molto affidamento alla pianificazione in sequenza. Così, ad esempio, essi verbalizzano frequentemente una negoziazione potenziale in termini del tipo “prima richiamerò l'attenzione su A, il che mi porterà a B, dopo di che mi occuperò di C, e infine passerò a D”. Allo scopo di aver successo, la pianificazione in sequenza richiede sempre il consenso e la cooperazione della controparte negoziante.

145 144 Sommario Pianificazione della sequenza dei risultati2 In molte negoziazioni, questa cooperazione è mancata. Il negoziatore iniziava al punto A, e la controparte era interessata soltanto al punto D. Ciò potrebbe porre in difficoltà il negoziatore, richiedendogli di cambiare mentalmente il sistema e l'approccio alla negoziazione in una sequenza alla quale non è preparato, oppure di procedere lungo la sequenza originale, rischiando il disinteresse della controparte. In molte negoziazioni le sequenze erano di per se negoziabili, ed è risultato sconsiderato per il negoziatore programmare su una base di sequenza. Ma la programmazione sequenza è il modo più comune in cui le persone pianificano e, se non funziona con molte negoziazioni, in che modo deve comportarsi un negoziatore? I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendevano a pianificare intorno a ciascuna singola conclusione, in un modo che era del tutto indipendente da qualsiasi sequenza.

146 145 Sommario Pianificazione della sequenza dei risultati3 Tipica pianificazione in sequenza usata dai negoziatori medi in cui le conclusioni sono concatenate ABCD Tipica pianificazione per conclusioni usata dai negoziatori esperti A B C D

147 146 Sommario Pianificazione della sequenza dei risultati4 Il chiaro vantaggio della pianificazione per conclusione rispetto alla pianificazione di sequenza è la flessibilità. Nella pianificazione di una negoziazione, è importante ricordare che la sequenza delle conclusioni (a meno che non venga concordata una agenda), può essere subordinata alla negoziazione. Anche dove esiste una agenda, nell'ambito di un particolare argomento, la pianificazione in sequenza può coinvolgere una certa perdita di flessibilità. Così sembra utile che i negoziatori pianifichino la loro strategia faccia a faccia usando la pianificazione per conclusioni, ed evitando la pianificazione in sequenza. Numero di citazioni che implicano una sequenza nella pianificazione Negoziatore medio4,9 Negoziatore esperto2,1

148 147 Sommario Il comportamento faccia a faccia Fattori in gioco: 1.Motivi di irritazione 2.Le contro proposte 3.Le spirali difesa-attacco 4.L’indicazione del comportamento 5.Prova della comprensione e riassunto 6.La formulazione di domande 7.La diluizione degli argomenti

149 148 Sommario Motivi di irritazione1 Talune parole e frasi che vengono comunemente usate durante la negoziazione hanno un valore trascurabile nel persuadere la controparte, ma per contro provocano irritazione. Probabilmente l'esempio più frequente di ciò è il termine “generosa offerta” usato da un negoziatore per descrivere la sua proposta. Analogamente, parole del tipo “onesto”, “ragionevole” e altri termini con un notevole valore positivo, non hanno alcun potere persuasivo quando usati come autoelogio, e servono a irritare la controparte a causa dell'implicazione che essa è disonesta, irragionevole, e così via. La maggior parte dei negoziatori evitano l'uso sconsiderato di insulti diretti o di giudizi di valore sfavorevole. Essi sanno che c'è poco da guadagnare dal dire cose sgradevoli a proposito della controparte durante le discussioni faccia a faccia. Tuttavia, l'altro lato della medaglia e cioè l'espressione di apprezzamenti favorevoli su se stessi, sembra difficile da evitare. I ricercatori hanno chiamato tali parole “motivi di irritazione” e hanno trovato che quantunque il negoziatore medio li usasse abbastanza regolarmente, il negoziatore esperto tendeva ad evitarli.

150 149 Sommario Motivi di irritazione2 E' notevolmente sorprendente che i negoziatori esperti usino un minor numero di argomenti che provocano irritazione. Qualsiasi tipo di comportamento verbale che antagonizza senza un effetto persuasivo difficilmente risulta produttivo. Più sorprendente è il forte uso di argomenti irritanti da parte dei negoziatori medi. La conclusione deve essere che la maggior parte delle persone deve riconoscere l'effetto controproducente del ricorso ai giudizi positivi di valore a proposito di se stessi, e l'implicito giudizio negativo sulla controparte. Uso di motivi di irritazione per ora di tempo di conversazione faccia a faccia Negoziatore medio10,8 Negoziatore esperto2,3

151 150 Sommario Le controproposte1 Durante le negoziazioni, succede frequentemente che una parte avanzi una proposta, e la controparte immediatamente risponde con una controproposta. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti formulano controproposte in misura molto meno frequente che non i negoziatori medi. Frequenza delle controproposte per ora di discussione faccia a faccia Negoziatore medio3,1 Negoziatore esperto1,7

152 151 Sommario Le controproposte2 Questa differenza suggerisce che la strategia comune di fronteggiare una proposta con una controproposta potrebbe non essere particolarmente efficace. Gli svantaggi delle controproposte sono: –Esse introducono una scelta ulteriore, talvolta una conclusione interamente nuova, che complica e danneggia la chiarezza della negoziazione; –Esse vengono avanzate in una situazione in cui la controparte è caratterizzata da minor ricettività, essendo interessata soprattutto alla sua proposta; –Esse sono percepite come elemento di blocco o di disaccordo della controparte e non come proposte. Uno studio di 87 esercizi di negoziazioni a ritmo controllato da parte dei ricercatori ha dimostrato che quando una parte di una trattativa avanza una proposta, c'è l’87% di possibilità che la controparte la intenda come proposta. Per contro, se la proposta segue immediatamente una proposta fatta dalla controparte (cioè in altre parole, se si tratta di una controproposta), la possibilità di essere percepita come tale scende al 61%, con un proporzionale aumento nelle possibilità di essere percepita come un fattore di disaccordo o di blocco.

153 152 Sommario Le spirali difesa-attacco1 Poichè la negoziazione coinvolge frequentemente il conflitto, i negoziatori possono riscaldarsi e ricorrere al comportamento emotivo o caricato. Quando tale comportamento è stato usato per attaccare la controparte, o per costituire una difesa emotiva, i ricercatori lo hanno definito “difendente/attacante”. Una volta iniziato, questo comportamento tende a formare una spirale di intensità crescente: un negoziatore attacca, l'altro si difende, solitamente in un modo che il primo negoziatore percepisce come un attacco. Di conseguenza il primo negoziatore attacca più vigorosamente e ha così inizio la spirale. La difesa e l'attacco sono spesso difficili da distinguere l'una dall'altra. Ciò che un negoziatore percepisce come legittima difesa, la controparte può vedere come attacco non giustificato. Ciò è stata la causa principale di molte spirali di difesa/attacco osservate durante gli studi. I negoziatori medi in particolare, sono probabilmente portati a reagire difensivamente, usando commenti del tipo “non potete prendervela con noi per questo” oppure “non è per colpa nostra che sono sorte le attuali difficoltà”. Tali commenti frequentemente hanno provocato una acuta reazione difensiva da parte di chi sedeva all'altro lato del tavolo.

154 153 Sommario Le spirali difesa-attacco2 I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi ricorrono in misura 3 volte maggiore al comportamento di difesa/attacco rispetto ai negoziatori esperti. Quantunque non esista alcuna misura quantitativa, i ricercatori hanno osservato che i negoziatori esperti, se decidono di attaccare, non hanno alcun riguardo e attaccano pesantemente. I negoziatori medi, per contro, iniziano il loro attacco dolcemente, aumentando lentamente l'intensità degli attacchi, e nel far ciò danno modo alla controparte di creare un suo comportamento difensivo nella caratteristica spirale difesa/attacco. Percentuale dei commenti dei negoziatori classificati come difesa/attacco Negoziatore medio6,3 Negoziatore esperto1,9

155 154 Sommario L’indicazione del comportamento1 I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendono a fornire una indicazione anticipata della classe di comportamento che intendono usare. Così, ad esempio, anzichè chiedere semplicemente “quante unità ci sono”, essi tendono a dire “posso fare una domanda... quante unità ci sono?”, segnalando in anticipo che sta arrivando una domanda. Anzichè fare semplicemente una proposta, essi si esprimono con la frase “se potessi dare un suggerimento…..”. E quindi fanno seguire questa indicazione anticipata con la relativa proposta. Con una sola eccezione, i negoziatori medi sono decisamente meno portati a indicare il loro comportamento in questo modo. Il solo comportamento che il negoziatore medio è più portato a indicare in anticipo è il disaccordo. Percentuale dei comportamenti dei negoziatori, preceduti immediatamente da un’indicazione di comportamento Disaccordo Qualsiasi comportamento salvo il dissaccordo Negoziatore medio1,51,2 Negoziatore esperto0,46,4

156 155 Sommario L’indicazione del comportamento2 Questo è un risultato leggermente insolito, e può non risultare subito evidente il perchè di questa differenza. L'interpretazione del ricercatore è che, in generale, l'indicazione di un comportamento da al negoziatore i seguenti vantaggi: –Richiama l'attenzione degli ascoltatori al comportamento che segue. In questo modo, può essere utilizzata una pressione sociale per forzare una risposta. –Rallenta la negoziazione, dando tempo al negoziatore che si serve di questa tecnica di raccogliere le sue idee, e all'altra parte di chiarire a sua volta le intenzioni, partendo dalle dichiarazioni precedentemente effettuate. –Introduce una formalità che elimina un poco della tecnica a botta e risposta, e pertanto mantiene la negoziazione su un livello razionale. –Riduce l'ambiguità e porta a una comunicazione più chiara.

157 156 Sommario L’indicazione del comportamento3 Il negoziatore esperto, comunque, evita di preannunciare il suo disaccordo. Mentre il negoziatore medio che tipicamente dice “non sono d'accordo perchè...” preannunciando che non è d'accordo, il negoziatore esperto è più portato a iniziare con i motivi, e a concludere con la dichiarazione di disaccordo Ragione/spiegazione Dichiarazione di disaccordo Negoziatori esperti Dichiarazione di disaccordo Ragione/spiegazione Negoziatori medi

158 157 Sommario L’indicazione del comportamento4 Se una delle funzioni dell'indicazione del comportamento è di chiarire le intenzioni del negoziatore, non sorprende che il negoziatore esperto eviti di dichiarare il suo disaccordo in anticipo. Egli preferisce normalmente che i suoi motivi vengano considerati in maniera più neutra cosicchè l'accettazione coinvolga una minima perdita di faccia per la controparte. Ma se l'indicazione di disaccordo è chiaramente controproducente, perchè l'indicazione di disaccordo nel comportamento del negoziatore medio supera tutti gli altri tipi di comportamento messi insieme? Più probabilmente questa tendenza riflette il suo modo di pensare. Noi decidiamo che un argomento che ascoltiamo è inaccettabile, e solo allora siamo in grado di mettere insieme i motivi per spiegare il perchè. Il negoziatore medio parla innanzitutto del suo disaccordo, e ne espone successivamente le ragioni.

159 158 Sommario Prova della comprensione e riassunto1 I ricercatori hanno trovato che due comportamenti con funzione analoga, e cioè la prova della comprensione e il riassunto sono stati usati significativamente in misura maggiore dal negoziatore esperto. La prova della comprensione è un comportamento che si propone di stabilire se un precedente contributo o una precedente dichiarazione nella negoziazione sono stati compresi. Il riassunto è una ridefinizione abbreviata dei punti precedenti della discussione. Entrambi i comportamenti eliminano le incomprensioni, e riducono le interpretazioni errate. Percentuale di tutti i comportamenti per negoziatore Prova della comprensione Riassunto Prova più Riassunto Negoziatore medio4,14,28,3 Negoziatore esperto9,77,517,2

160 159 Sommario Prova della comprensione e riassunto2 Il livello più elevato di questi comportamenti da parte del negoziatore esperto riflette la sua preoccupazione di chiarezza, e il timore di incomprensioni. Esso può anche riferirsi a due fattori meno ovvii. 1.Riflessione 2.Preoccupazione per l'implementazione

161 160 Sommario Prova della comprensione e riassunto3 1.Riflessione: Alcuni negoziatori esperti tendono a usare la prova della comprensione come forma per un comportamento di flessione - rigirando le parole della controparte in modo da ricavarne ulteriori risposte, ad esempio “se non mi sbaglio, sta dicendo di non trovare alcun merito in questa proposta?”. 2.Preoccupazione per l'implementazione: Il negoziatore medio, nella sua preoccupazione di raggiungere un accordo, spesso deliberatamente manca di effettuare la prova della comprensione o di riassumere. Egli preferisce rimandare i punti ambigui ad un chiarimento successivo. Egli teme che rendendo le cose molto chiare si possa provocare il disaccordo della controparte. In breve il suo obiettivo dominante è di raggiungere un accordo, e non di spingersi troppo in profondità in qualsiasi zona di potenziale incomprensione che potrebbe pregiudicare l'accordo immediato, anche se ciò può dar luogo a difficoltà nella fase di implementazione. Il negoziatore esperto, per contro, tende a preoccuparsi maggiormente della implementazione coronata da successo (come del resto risulta dai criteri di successo citati all'inizio di questo documento). Egli si preoccupa della comprensione, e del riassunto allo scopo di eliminare qualsiasi ambiguità nella fase di negoziazione piuttosto che lasciarle come rischio potenziale nella fase di implementazione.

162 161 Sommario La formulazione di domande1 Il negoziatore esperto formula significativamente più domande durante la negoziazione che non il negoziatore medio. Domande come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori Negoziatore medio9,6% Negoziatore esperto21,3%

163 162 Sommario La formulazione di domande2 Questa è una differenza molto significativa di comportamento. Molti negoziatori e ricercatori hanno suggerito che la tecnica della formulazione delle domande è importante agli effetti del successo di un negoziato. Fra le ragioni frequentemente addotte figurano: 1.Le domande forniscono dati a proposito della posizione e del pensiero della controparte 2.Le domande consentono il controllo della discussione 3.Le domande sono alternative più accettabili che non il disaccordo diretto 4.Le questioni mantengono la controparte attiva e riducono il tempo che essa dedica a pensare 5.Le domande possono dare al negoziatore un attimo di respiro per consentirgli di riordinare i suoi pensieri.

164 163 Sommario Il commento alle sensazioni1 Il negoziatore esperto viene spesso paragonato all'uomo che gioca tenendo le carte molto vicine al petto e che tiene per se i suoi pensieri. Gli studi di ricerca non sono stati in grado di misurare direttamente questo fenomeno in quanto le sensazioni sono di per se inosservabili. Tuttavia, è stata possibile effettuare una misura indiretta. I ricercatori hanno contato il numero di volte in cui i negoziatori hanno effettuato dichiarazioni a proposito di ciò che passava per la loro testa. La categoria di comportamento “comunicazione di informazioni interne” è stata usata per registrare qualsiasi riferimento fatto da parte del negoziatore alle considerazioni interne come ad esempio sensazioni e motivi. Fornitura di informazioni interne come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori Negoziatore medio7,8 Negoziatore esperto12,1

165 164 Sommario Il commento alle sensazioni2 Il negoziatore esperto è più portato a dare informazioni su ciò che gli passa per la mente che non il negoziatore medio. Ciò contrasta fortemente con la quantità di informazioni fornite a proposito degli eventi esterni, come ad esempio fatti, le chiarificazioni, le espressioni generali di opinione, ecc. Qui il negoziatore medio presenta un valore pressoché doppio. L'effetto di fornire informazioni interne è che i il negoziatore sembra rivelare ciò che passa per la sua mente. Questa rilevazione può essere genuina o meno, ma da’ alla controparte una sensazione di sicurezza in quanto i motivi risultano espliciti. La forma più caratteristica e avvertibile di fornire notizie interne è il commento sulle sensazioni, in cui il negoziatore esperto parla delle sue sensazioni e dell'impressione che la controparte fa su di lui. Ad esempio, il negoziatore medio, ascoltando un argomento della controparte che accetterebbe ma sulla cui validità ha dei dubbi, è portato ad accogliere l'argomento stesso in uno scomodo silenzio.

166 165 Sommario Il commento alle sensazioni3 Il negoziatore esperto è più portato a commentare la sua sensazione dicendo qualcosa del tipo “non sono sicuro del modo in cui reagirò a ciò che lei mi ha appena detto. Se 1 'informazione che lei mi ha dato è vera, sono disposto ad accettarla, anche se ho alcuni dubbi sulla sua precisione. Cosi sono in parte felice e in parte piuttosto sospettoso. Può aiutarmi a risolvere il problema?”. Il lavoro degli psicologi quali Carl Rogers ha dimostrato che l'espressione dei sentimenti è direttamente collegata a stabilire fiducia nelle situazioni di raccomandazione. E' probabile che altrettanto si possa dire per quanto riguarda la negoziazione.

167 166 Sommario La diluizione degli argomenti1 La maggior parte delle persone hanno un modo di discutere che assomiglia piuttosto a una bilancia. In effetti, molti dei termini che noi usiamo per sostenere gli argomenti, riflettono questo modello di bilancia. Noi parliamo di “volgere l'argomento a nostro favore”, del “peso degli argomenti”, o del modo in cui una conclusione “pesa sulla bilancia”. Questo modo di pensare ci predispone a credere che c'è un qualche merito speciale nella quantità. Se possiamo trovare 5 motivi per fare qualcosa è meglio che averne uno solo. Noi riteniamo che quanti più argomenti buttiamo sul piatto della bilancia, maggiormente il piatto della bilancia penderà dalla nostra parte. Se questo modello ha una sua validità, il negoziatore esperto deve essere portato a usare un numero maggiore di motivi per sostenere i suoi argomenti che non il negoziatore medio. Numero medio di motivi espressi dal negoziatore per sostenere ciascun argomento/caso presentato Negoziatore medio3,0 Negoziatore esperto1,8

168 167 Sommario La diluizione degli argomenti2 Il ricercatore ha scoperto che vale il contrario. Il negoziatore esperto usa meno motivi per sostenere ciascuno dei suoi argomenti. Quantunque il modello del piatto della bilancia possa essere abbastanza comunemente accettato, gli studi suggeriscono che ci sia uno svantaggio nel presentare un'intera serie di motivi per sostenere un argomento o un caso. Nel far ciò, il negoziatore espone il fianco, e da’ alla controparte la scelta dell'argomento da controbattere. Sembra chiaro che se un negoziatore espone 5 ragioni per sostenere un caso, e la terza ragione è debole, la controparte sfrutterà questa ragione nel suo contrattacco. Il modello più appropriato sembra essere la diluizione. Più ragioni vengono avanzate e più un caso viene potenzialmente diluito. La ragione meno valida è il minimo comun denominatore: un argomento debole generalmente diluisce un argomento più valido.

169 168 Sommario La diluizione degli argomenti3 Sfortunatamente, molti negoziatori che hanno avuto lo svantaggio di una educazione superiore, attribuiscono molta importanza all'essere in grado di individuare ingegnosamente motivi validi per sostenere i rispettivi casi. Essi soffrono per questo effetto di diluizione, e si vedono respingere gli argomenti, non sulla base della forza degli argomenti principali, ma sulla debolezza dei punti incidentali di supporto che essi introducono. Il negoziatore esperto tende a presentare singoli motivi in forma insistente, spostandosi ai motivi sussidiari solo se il motivo principale sta chiaramente perdendo terreno. Non è probabilmente una coincidenza che una proporzione inaspettatamente alta dei negoziatori esperti esaminati nel corso delle relazioni di lavoro e nelle negoziazioni di contratti, abbia una educazione formale relativamente scarsa. Di conseguenza non sono addestrati a valutare il modello del piatto della bilancia, e riescono più facilmente ad evitare la trappola di esporre l'intero fianco di motivi a supporto delle rispettive argomentazioni.

170 169 Sommario Riesame della negoziazione I ricercatori hanno chiesto ai negoziatori sul modo in cui presumibilmente spendono il loro tempo esaminando successivamente la negoziazione. Oltre due terzi dei negoziatori esperti ha sostenuto che trascorso un certo tempo dalla negoziazione, essi la riesaminano e cercano di trarre degli insegnamenti. Appena poco meno della metà dei negoziatori medi, per contro, hanno fatto una analoga affermazione. Poichè i dati sono autoriportati, possono essere imprecisi. In ogni caso, sembra che valga sempre il vecchio principio secondo cui si impara molto di più dopo una negoziazione che durante la negoziazione stessa. E' stata osservata una differenza interessante tra i rappresentanti della direzione e i rappresentanti dei sindacati. I rappresentanti della direzione, con alta responsabilità e pressioni, erano meno portati a riesaminare una negoziazione che non i rappresentanti sindacali. Ciò può deporre, in parte, a favore delle osservazioni compiute da molti scrittori di relazioni sul lavoro, secondo cui i negoziatori dei sindacati sembrano acquisire maggior esperienza in negoziazione nel prender parte alle negoziazioni effettive che non i negoziatori che agiscono per conto della direzione.

171 170 Sommario Sommario dei comportamenti di successo Il negoziatore di successo : –Deve essere valido per entrambe le parti –Ha un record di successi significativi –Ha una bassa incidenza di mancata implementazione. Nel corso di 102 negoziazioni sono stati esaminati 48 negoziatori che soddisfacevano a queste critiche.

172 171 Sommario Negoziatori a confronto – riassunto1 Pianificazione Negoziatori medi Negoziatori esperti Tempo totale del tempo dedicatoNessuna differenza significativa Numero dei risultati/scelte considerati per argomento 2,65,1 Percentuali dei commenti sulle zone di prevista intesa 11%38% Percentuali dei commenti sulle considerazioni a lungo termine dei risultati 4%8,5% Uso delle sequenze durante la pianificazione (per seduta) 4,92,1

173 172 Sommario Negoziatori a confronto – riassunto2 I negoziatori esperti EVITANOUSANO Argomenti che generano irritazione Anticipazioni del comportamento (salvo di disaccordo) Controproposte Prova della comprensione e riassunto Diluizione degli argomentiMolte domande Commenti delle sensazioni


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