La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti UNIVERSITA C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti UNIVERSITA C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)"— Transcript della presentazione:

1 2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti UNIVERSITA C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)

2 2003 PERCORSO LE NUOVE REGOLE DEL LAVORO PUBBLICO –Inquadramento culturale della riforma –Inquadramento tecnico-giuridico della riforma –Approfondimento sui poteri datoriali –Approfondimento sui rapporti legge-contratto NUOVI SISTEMI DI GESTIONE DEL LAVORO PUBBLICO

3 2003 PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO STRUMENTI AVANZATI DI GESTIONE DEL PERSONALE e GESTIONE DELLE RELAZIONI SINDACALI

4 2003 INQUADRAMENTO CULTURALE DELLA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO

5 2003 LA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO Accrescere lefficienza Razionalizzare costo del personale e contenere la spesa entro i vincoli di finanza pubblica Realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane attraverso cura della formazione e applicazione di condizioni uniformi a quelle del lavoro privato OBIETTIVI

6 2003 Riduzione del ruolo della legge e valorizzazione degli atti organizzativi, fino alla configurazione privatistica degli atti determinativi dellorganizzazione degli uffici FLESSIBILIZZAZIONE DELLORGANIZZAZIONE

7 2003 PIU FLESSIBILITÀ NELLUTILIZZO DEL FATTORE LAVORO E RAFFORZAMENTO ORIENTAMENTO AI RISULTATI La privatizzazione dei rapporti di lavoro Nellambito dei rapporti di lavoro la posizione della p.a. viene assimilata a quella del privato datore di lavoro P.A. = datore di lavoro privato

8 2003 IL PERNO DELLA RIFORMA: ATTIVARE CIRCUITI DI RESPONSABILITA LE CULTURE ECONOMICA ED ORGANIZZATIVA CHIEDONO SPAZIO A QUELLA GIURIDICA La riforma punta molto sulla dirigenza, direttamente responsabilizzata nella sfera della gestione Si prevedono meccanismi per stimolare la dirigenza, imitando lazione che il mercato svolge nei confronti delle imprese Laccento viene posto non più sul valore garantistico della legalità (che ovviamente permane), bensì sui principi aziendalistici di efficacia, efficienza, economicità

9 2003 LATTUAZIONE DELLA RIFORMA I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti Riduzione del ruolo della legge Autonomia organizzativa Configurazione privatistica dellorganizzazione degli uffici Responsabilizzazione a tutti i livelli LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE

10 2003 INQUADRAMENTO GIURIDICO DELLA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO

11 2003 IL LAVORO PUBBLICO LEGGE CONTRATTI POTERE DATORIALE ATTI PUBBLICISTICI LAVORO PUBBLICO

12 2003 LA RIFORMA Traccia il confine tra ambiente pubblicistico eambiente privatistico Definisce entro precisi confini le specificità del lavoro pubblico Introduce, definisce e disciplina la fonte contrattuale (collettiva e individuale) Introduce, definisce e disciplina il potere di organizzazione e gestione del datore di lavoro pubblico Supera la specialità del lavoro pubblico

13 2003 ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Le amministrazioni pubbliche definiscono, secondo principi generali fissati da disposizioni di legge e, sulla base dei medesimi, mediante atti organizzativi, secondo i rispettivi ordinamenti: -Linee fondamentali di organizzazione degli uffici -Uffici di maggiore rilevanza -Modi di conferimento degli incarichi -Dotazioni organiche complessive IL CONFINE TRA AMBIENTE PUBBLICISTICO E AMBIENTE PRIVATISTICO

14 2003 LE SPECIFICITA DEL LAVORO PUBBLICO ENTRO PRECISI CONFINI ART. 2 CO. 2 D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche sono disciplinati dalle disp. del Capo I, Tit. II, del libro V del codice civile e dalle leggi sui rapporti di lavoro subordinato dellimpresa, fatte salve le diverse disposizioni contenute nel presente decreto

15 2003 INTRODUZIONE DELLA FONTE CONTRATTUALE ART. 2 CO. 3 D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente sia sul piano individuale sia collettivo

16 2003 INTRODUZIONE E DEFINIZIONE DEL POTERE DEL DATORE DI LAVORO ART. 5 CO. 2 D. LGS. 165/2001 Nellambito delle leggi e degli atti organizzativi pubblicistici le determinazioni per lorganizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro

17 2003 SUPERAMENTO DELLA SPECIALITA DEL LAVORO PUBBLICO ART. 63 CO. 1 D. LGS. 165/2001 La competenza a decidere su tutte le controversie (tranne le procedure concorsuali per assunzioni) è devoluta al giudice ordinario. Il giudice ordinario decide anche sulle liti legate a comportamenti antisindacali o che riguardano la contrattazione collettiva ART. 69 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Salvo che per materie sottoposte a riserva di legge, le norme di pubblico impiego cessano di essere applicabili a seguito della stipulazione dei contratti collettivi

18 2003 SITUAZIONI A CONFRONTO Rapporto di lavoro conglobato nel pubblico Rapporto di lavoro costituito e gestito con atti amministrativi Potere dellamministrazione basato sulla legge per soddisfare un superiore interesse pubblico Posizione di supremazia speciale dellamministrazione Per il dipendente, solo posizioni di interesse legittimo PRE-RIFORMAPOST-RIFORMA Rapporto di lavoro regolato negozialmente Rapporto costituito con il contratto individuale e gestito con atti di diritto comune Potere dellamministrazione esercitato dai dirigenti con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso piano Per il dipendente, diritti ed obblighi

19 2003 Trovano applicazione tutte le norme dettate per il lavoro alle dipendenze dei privati salvo normative speciali (ad esempio, assunzioni, eccedenze di personale, incompatibilità..) I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente (viene quindi meno la regolazione unilaterale) La pubblica amministrazione, nellambito del rapporto di lavoro, è come il privato datore di lavoro Cè il passaggio della giurisdizione al giudice ordinario DOPO LA RIFORMA

20 2003 Non è più latto di nomina a costituire il rapporto, ma il contratto individuale Gli atti di gestione non sono più atti di diritto amministrativo, ma atti di diritto comune (muta il regime giuridico del rapporto) Quindi, gli atti di gestione: non devono essere motivati se non quando previsto (p.es. dal contratto collettivo) non vi è decadenza per farne valere lillegittimità GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUGLI ATTI DI GESTIONE

21 2003 PRIMA E DOPO LA RIFORMA DIRITTO AMMINISTRATIVO LEGALITA TIPICITA IMPARZIALITA FORMALITA MANAGEMENT DIRITTO DEL LAVORO COMPOSIZIONE DI INTERESSI REGOLAZIONE DEL CONFLITTO DIRITTI ED OBBLIGHI DELLE PARTI CONSEGUIMENTO OBIETTIVI QUALITA ECONOMICITA EQUITA PRIMA DOPO

22 2003 Cè un datore di lavoro che si identifica nel dirigente Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato sui risultati, è chiamato a: gestire al meglio la risorsa umana (motivare, promuovere lo sviluppo professionale…) gestire il conflitto (saper negoziare) Non basta più solo amministrare: è necessario soprattutto gestire Lorganizzazione non è più un dato esterno alla sua azione, ma unaleva gestionale (da unorganizzazione statica a unorganizzazione adattiva, flessibile, controllabile ed efficiente) Lorganizzazione diventa funzionale agli obiettivi (organizzazione e gestione per obiettivi) GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUL FUNZIONAMENTO ORGANIZZATIVO

23 2003 NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO PER LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE E imperniato su due aspetti centrali ORGANIZZAZIONEGESTIONE Processi di delega e snellimento delle strutture Passaggio da una forma burocratica (piramide) a una forma decentrata (ragnatela) Utilizzo di sistemi di gestione programmazione e verifica degli obiettivi gestione del personale tecnologie informatiche e della comunicazione

24 2003 Attività di diritto pubblico GESTIONE ORGANIZZAZIONE ATTIVITÀ INTERNA GESTIONE PERSONALE P. A. ATTIVITÀ ESTERNA FASE PRE-RIFORMA

25 2003 Attività di diritto pubblico Attività di diritto privato GESTIONE ORGANIZZAZIONE ATTIVITÀ INTERNA GESTIONE PERSONALE individuale collettivo P. A. ATTIVITÀ ESTERNA PRIMA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE

26 2003 Attività di diritto pubblico Attività di diritto privato ATTIVITÀ INTERNA GESTIONE PERSONALE individuale collettivo P. A. ATTIVITÀ ESTERNA SECONDA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE GESTIONE ORGANIZZAZIONE

27 2003 IL POTERE DIRETTIVO DEL DATORE DI LAVORO

28 2003 DATORE DI LAVORO PUBBLICO PRESTATORE DI LAVORO ESERCITA POTERI PRIVATISTICI I POTERI SONO LIMITATI DAI DIRITTI DEL LAVORATORE HA DEGLI OBBLIGHI HA DEI DIRITTI HA DEGLI OBBLIGHI IL RAPPORTO PRIVATISTICO Potere direttivo Potere di vigilanza Potere disciplinare Divieto di discriminare Rispetto dignità Tutela professionalità Retribuire Tutelare la salute Tutela ass. e prev. Mettere a disposizione il lavoro Diligenza, obbedienza, fedeltà Diritti patrimoniali Diritti personali Diritti sindacali

29 2003 Art c.c. Direzione e gerarchia nellimpresa Limprenditore è il capo dellimpresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori I regolamenti aziendali, o interni o di fabbrica, sono un complesso di regole predisposte unilateralmente dallimprenditore in base al potere di organizzazione e di direzione della propria azienda, che gli compete in base agli artt e 2104 del c.c. il prestatore di lavoro deve osservare le disposizioni per lesecuzione e la disciplina del lavoro impartite dallimprenditore.

30 2003 Contenuti dei regolamenti aziendali Passaggi tra le aree Conferimento, revoca e valutazione incarichi di P.O. Completamento disciplina sul trattamento di trasferta Recesso consensuale dei dirigenti Attribuzione di diverso profilo professionale Part time (per esempio, attività incompatibili)

31 2003 ART Prestatore di lavoro subordinato E prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nellimpresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dellimprenditore. La natura contrattuale del rapporto di lavoro; tipico contratto di scambio che consiste nel sinallagma tra retribuzione e attività lavorativa subordinata. La subordinazione consiste nella messa a disposizione delle proprie forze lavoro a favore dellaltra parte, che le indirizza secondo i suoi scopi e si esplica nellassoggettamento della prestazione ai criteri direttivi del datore. Le direttive non riguardano il merito della prestazione ma le modalità del relativo disimpegno in relazione alle esigenze dellazienda.

32 2003 ART Diligenza del prestatore di lavoro Il prestatore di lavoro deve usare la diligenza richiesta dalla natura della prestazione dovuta, dallinteresse dellimpresa Deve inoltre osservare le disposizioni per lesecuzione e per la disciplina del lavoro impartite dallimprenditore e dai collaboratori di questo dai quali gerarchicamente dipende Il potere di organizzazione e di direzione spetta al datore di lavoro. La prestazione lavorativa del dipendente deve rispondere agli obblighi di buona fede nelladempimento delle obbligazioni. Il merito delle disposizioni impartite dal datore di lavoro ai propri dipendenti non può essere sindacato né dal giudice né dal lavoratore, a meno che le stesse non siano di impossibile soluzione oppure illecite, perché contrastanti con norme poste a tutela dei lavoratori.

33 2003 Limiti generali al potere del datore di lavoro DIVIETO DI DISCRIMINAZIONE Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a ledere in qualsiasi modo la posizione del lavoratore per motivi: sindacali, politici, religiosi, di sesso, etnici, di lingua, di razza. (Art. 15 Statuto lavoratori; art. 13, legge 903/1977; art. 4, comma 2, legge 125/1991 ) Riguarda la maggior parte dei poteri aventi riflessi sul rapporto di lavoro: trasferimenti, assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari, incarichi, aumenti retributivi. La normativa impone al datore di lavoro un esercizio non arbitrario e in sostanza imparziale dei propri poteri

34 2003 I poteri datoriali mirano a soddisfare, in via immediata, non un interesse esterno e generale, bensì un interesse interno ed egoistico (linteresse organizzativo del soggetto datoriale) Il potere organizzativo privatistico del datore di lavoro trova fondamento nel contratto di lavoro subordinato. E con il contratto individuale che il lavoratore subordinato si assoggetta, in cambio della retribuzione, al potere organizzativo dellimprenditore e agli atti direttivi unilaterali che ne sono espressione. Il potere organizzativo privatistico si esprime attraverso atti di autonomia negoziale (atti di gestione). Gli atti unilaterali di organizzazione sono espressione del potere direttivo e della supremazia di diritto comune conferiti al datore di lavoro dal diritto di credito della prestazione lavorativa, che nasce a sua volta dal contratto che ha costituito il rapporto di lavoro

35 2003 GLI ATTI DI GESTIONE come espressione del potere datoriale privato Regolamenti interni Contratti individuali di lavoro Comunicazioni del competente dirigente Gli atti di gestione NON devono assumere la forma e il contenuto di un atto amministrativo: deliberazione. determinazione, decreto, ordinanza La motivazione non è un elemento necessario della decisione, se non quando è prescritta dalla legge o dal CCNL

36 2003 Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale adottati dal datore di lavoro privato Nel regime privatistico gli atti di organizzazione e di gestione del personale, essendo manifestazione di autonomia negoziale, sono sindacabili solo con riferimento ai vizi tipici dellattività di diritto privato e in particolare con riferimento alleventuale violazione dei diritti risultanti da norme di legge e dalle disposizioni dei contratti collettivi e del contratto individuale di lavoro, nonché con riferimento alla correttezza e buona fede nella esecuzione del contratto di lavoro.

37 2003 Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale adottati dal datore di lavoro privato La tendenziale irrilevanza giuridica, nel diritto privato, dei motivi concreti degli atti negoziali, comporta la impossibilità, oltre i limiti detti, di un sindacato sui motivi degli atti organizzativi e di gestione del personale posti in essere dal datore di lavoro e la impossibilità di configurare, rispetto ad essi, vizi analoghi a quello delleccesso di potere. I poteri del datore di lavoro sono assoggettati al controllo sindacale ma non a quello giudiziario

38 2003 Ruolo e responsabilità di risultato della dirigenza Riconoscimento delle prerogative manageriali cioè del potere, peculiare del management, di fissare unilateralmente regole e assetti dellorganizzazione Potere di fatto: nel senso che il suo esercizio si riflette solo indirettamente sulla posizione di lavoro; si esprime quando il datore di lavoro, nel definire unilateralmente gli assetti organizzativi, decide di sopprimere strutture o servizi, con riflessi indiretti sui lavoratori che vi sono addetti Il buon andamento non costituisce più un criterio di valutazione di ogni singolo atto della P.A., ma il risultato atteso dellazione complessiva posta in essere dalla dirigenza anche attraverso lesercizio dei poteri datoriali

39 2003 La dirigenza viene dotata di ampi autonomi poteri organizzativi e di gestione: Questo però ha un prezzo. Il prezzo è che loperato della dirigenza non è più sottoposto ad un giudizio di regolarità formale dei singoli atti, ma ad un giudizio sul complessivo risultato della gestione. E poiché non soltanto le scelte, ma anche le non scelte dei dirigenti in tema di gestione del personale hanno un costo, limmobilismo e lacquiescenza alle tradizionali logiche burocratiche hanno un costo, non rappresenteranno più una garanzia, non copriranno più i dirigenti (DOrta, in comm. Carinci, 452)

40 2003 I RAPPORTI TRA LA LEGGE E IL CONTRATTO COLLETTIVO

41 2003 DEROGABILITA DELLE DISCIPLINE DI LEGGE, REGOLAMENTO O STATUTO ART. 2 D. LGS. 165/2001 Eventuali disposizioni di legge, regolamento o statuto, che introducano discipline dei rapporti di lavoro la cui applicabilità sia limitata ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche, o a categorie di essi, possono essere derogate dai successivi contratti o accordi collettivi e, per la parte derogata, non sono ulteriormente applicabili, salvo che la legge disponga espressamente in senso contrario

42 2003 AUTOMATICA CADUCAZIONE DELLE DISCIPLINE DEL PUBBLICO IMPIEGO ART. 69 D. LGS. 165/2001 Cessazione delle disposizioni di legge generali o speciali del pubblici impiego dal momento della sottoscrizione dei contratti 1998/2001

43 2003 COMPETENZA ESCLUSIVA DEI CONTRATTI A DEFINIRE TRATTAMENTI ECONOMICI ART. 2 D. LGS. 165/2001 Lattribuzione di trattamenti economici può avvenire esclusivamente mediante contratti collettivi o, alle condizioni previste, mediante contratti individuali. Le disposizioni di legge, regolamenti o atti amministrativi che attribuiscono incrementi retributivi non previsti da contratti cessano di avere efficacia a far data dallentrata in vigore dal relativo rinnovo contrattuale. I trattamenti economici più favorevoli in godimento sono riassorbiti con le modalità e nelle misure previste dai contratti collettivi e i risparmi di spesa che ne conseguono incrementano le risorse disponibili per la contrattazione collettiva

44 2003 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

45 2003 La gestione del personale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi La politica del personale è linsieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla direzione generale dellorganizzazione per definire il corso delle azioni relative

46 2003

47 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dallorganizzazione RELAZIONI INTERPERSONALI SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

48 2003 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 4RUOLI / MANSIONI 4UFFICI / SERVIZI 4STRUTTURE ORGANIZZATIVE 4PROCEDURE/PROCESSI

49 2003 TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE Il processo tende a ricomporsi... la divisione verticale del lavoro si attenua... La tecnologia incorpora le attività meno qualificate.. Flessibilità del sistema operativo velocità di risposta e prontezza intrinseca riduzione costi di coordinamento e controllo innovazione e problem solving diffusi Capacità di produrre qualità servizio al cliente figure ad alta qualificazione Le persone e le conoscenze diventano centrali..

50 2003 Verso lorganizzazione flessibile ãil gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore ãlautoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia ãla ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni ãlindividuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati ãla discrezionalità subentra alla prescrittività ãvarietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

51 2003

52 Il passaggio dalla leadership accentrata a quella distribuita Alta direzione che gestisce aspetti operativi Alti dirigenti come strateghi e agenti del cambiamento Managers intermedi come guardiani delle politiche aziendali Team leader che danno potere al gruppo per migliorare i processi Gruppi di lavoro che governano processi e misure di performance Operatori di linea che eseguono le disposizioni senza curarsi delle misure di performance La trasformazione realizzata dalle aziende migliori

53 2003 Enfasi sul rapporto con i clienti utilizzo esteso dei team aggregazione e disaggregazione frequente di unità riorientamento organi di staff sviluppo capacità di apprendimento organizzativo Lorganizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali

54 2003 riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia Team di lavoro team di integrazione management team team di miglioramento Impiego esteso di team

55 2003 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base allassetto organizzativo e di ruoli che lente si è dato i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta allimpostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dellorgano di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale

56 2003 La direzione del personale nel nuovo contesto della riforma del lavoro pubblico Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo: selezionare motivare valutare, premiare e sanzionare definire e gestire i processi di mobilità gestire le relazioni sindacali momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane

57 2003 Linee di evoluzione per le funzioni del personale

58 2003 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa…... la responsabilità per le politiche e la gestione del personale spetta allalta dirigenza in base allassetto organizzativo e di ruoli che lazienda si è data i dirigenti, peraltro, non sono, né devono, essere specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi affidati alle rispettive strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro

59 2003 ……e clienti differenziati in corrispondenza la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio, rivolta a una pluralità di clienti che esprimono esigenze differenziate essa è però anche preposta allimpostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con una funzione quindi orientata a preparare e sostenere le scelte di indirizzo e il ruolo di coordinamento di pertinenza della direzione generale

60 2003 Complessità della direzione del personale: specializzazioni rilevanti giuristi e avvocati del lavoro psicologi esperti di stipendi e contributi analisti dei costi economisti del lavoro contrattualisti/negoziatori formatori analisti/progettisti di organizzazione medici del lavoro esperti di sicurezza esperti di sistemi informativi e software …….

61 2003 Complessità della direzione del personale: tempi e ritmi di azione Stipendi e contributi : le scadenze certe del quotidiano formazione, sviluppo, cambiamento: traguardi di medio lungo periodo e non facile valutazione relazioni sindacali: operare tra pause e accelerazioni pianificazione, valutazioni: lorizzonte annuale si sta imponendo assunzioni, selezioni: verso una logica di progetto- commessa ( i tempi sono negoziati insieme alle altre condizioni del rapporto fornitore-cliente)

62 2003 I processi di gestione del personale Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale pianificazione valutazione fanno parte dellattività di governo dellazienda. Si tratta di stabilire regole e indirizzi, di comunicarli, di farli rispettare; hanno linterlocutore e il destinatario principale nel vertice strategico dellorganizzazione e interessano poi particolarmente tutta la linea del management intermedio che deve divenirne il braccio realizzatore

63 2003 Acquisizione e selezione del personale hanno a che fare con il mercato del lavoro e con i soggetti attivi in questo ambito; in questo caso è forte la proiezione allesterno dellazienda, tanto che tra i destinatari principali dei servizi svolti si devono considerare tutti i possibili candidati allassunzione e quindi la società esterna nel suo insieme. I processi di gestione del personale

64 2003 Gestione ordinaria formazione destinazione e mobilità disciplina contenzioso attività destinate al supporto della gestione corrente e degli organi aziendali che ne sono responsabili (alta dirigenza, managers intermedi, quadri), in relazione al normale espletamento del rapporto di lavoro ed anche a momenti critici che richiedono particolare sostegno I processi di gestione del personale

65 2003 Gestione retribuzioni e previdenza servizi ai dipendenti Sono attività ricolte al personale anche come servizi che lazienda mette a disposizione come una sorta di welfare aziendale, rivolto ai dipendenti e a volte esteso anche alle loro famiglie e protratto fin oltre il pensionamento I processi di gestione del personale

66 2003 Relazioni sindacali vedono il supporto agli organi aziendali combinarsi con il confronto con le rappresentanze sindacali interne ed esterne allazienda e quindi lesposizione a un ambiente più ampio, influenzato anche da soggetti politici e istituzionali e sotto lattenzione particolare degli organi di informazione e della pubblica opinione. I processi di gestione del personale

67 2003 Funzioni del personale e soggetti di riferimento

68 2003 DIRIGENTI PROFESSIO- NISTI DEL PERSONALE FORNITORI DI SERVIZI ALTRI RUOLI DI STAFF

69 2003 DIREZIONE DEL PERSONALE DIREZIONE DEL PERSONALE Soggetti interni allazienda Soggetti esterni allazienda candidati alle selezioni fornitori di servizi avvocati giudici del lavoro sindacati territoriali uffici del lavoro agenzie di intermediazione enti fiscali e previdenziali istituti di formazione consiglio di amministrazione vertice strategico alta e media dirigenza quadri intermedi altri dipendenti rappresentanze sindacali interne Soggetti esterni e interni allazienda che influenzano la direzione del personale

70 2003 La direzione del personale: gli aspetti critici gestire la complessità della funzione: per soggetti, specializzazioni, processi e fasi, ambiti organizzativi di riferimento attivare un sistema a responsabilità diffusa… e clienti differenziati … …in modo da definire ruoli multipli, ma chiaramente responsabilizzati integrarsi con le altre funzioni che incidono sullorganizzazione (organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione...) bilanciare i due mercati del lavoro: interno ed esterno realizzare un sistema informativo come risorsa e condizione chiave di evoluzione delle funzioni del personale

71 2003 Lassetto organizzativo delle funzioni del personale Le funzioni di direzione del personale come organo di staff criticità degli organi si staff; si possono avere tensioni con la linea, duplicazioni di funzioni e costi, contraddizione tra funzione di servizio e regolazione/coordinamento si possono così individuare le seguenti funzioni: –funzioni di corporatedirezione del personale –servizi professionali e consulenzialiapporti esterni –servizi operativiautomatizz.ne e servizi esterni

72 2003 Lassetto organizzativo delle funzioni del personale Linserimento della funzione del personale nella macro- struttura diretta collaborazione con il vertice dellente evitare la collocazione alinterno di funzioni ampie Lassetto organizzativo interno della funzione divisione diffusa per materia:gestione giuridica, economica, rel. Sindacali,.. Suddivisione per poli di competenza; si aggiungono funzioni (formazione, sistema informativo..) con orientamento al servizio Suddivisione per clienti finali (dirigenti, dipendenti..) Unità decentrate schema organizzativo per progetti

73 2003 Ruoli multipli nella direzione del personale Gestore di servizi: assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale Promotore delle risorse umane: stimola contributi elevati di impegno e competenza Partner strategico: allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali Agente di cambiamento: accompagna la trasformazione organizzativa Si tratta quindi di unattività professionale organicamente inserita nellorganizzazione (a responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere efficacia ed efficienza nellutilizzo delle risorse umane

74 2003 PERSONE PROCESSI FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO, SULLE STRATEGIE FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI- DIANO, SULLOPERATIVITA PARTNER STRATEGICO AGENTE DEL CAMBIAMENTO GESTORE DI SERVIZI PROMOZIONE DEL PERSONALE

75 2003 Funzioni proprie del personale standardizzazione (regole e programmi) prestazione di servizi interni gestione di relazioni esterne (ruoli di confine) Funzioni proprie delle strutture specialistiche Funzioni svolte in congiunzione con la linea Funzioni decentrate alla linea

76 2003 Linee di evoluzione dellofferta di servizi (processi operativi di gestione del personale) pianificazione, definizione dei fabbisogni acquisizione e selezione destinazione gestione ordinaria (del quotidiano) retribuzione e gestione previdenziale valutazione formazione e sviluppo servizi vari (accessori) contenzioso relazioni sindacali Per individuare le modalità di gestione più adeguate per ciascuna attività: staff centrali decentramento alla linea centri di servizi centri di expertise fornitori esterni E utile considerare distintamente i principali macro-processi:

77 2003 Dai processi operativi alle strategie e al cambiamento La reimpostazione (reengineering) dei servizi base del personale (processi operativi) è la condizione prima per poter affrontare gli aspetti ove è maggiore lorientamento alle persone e alle strategie: promozione delle risorse umane partnership strategica gestione del cambiamento

78 2003 Gestire il mercato interno del lavoro: il marketing del personale Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta segmentazione di politiche e interventi: –dirigenti –capi intermedi o quadri –specialisti/ professionals –categorie particolari –altro personale attivazione canali differenziati (diretto, gerarchico, sindacale…) focalizzazione sulla gestione delle competenze gestione attiva dei processi di mobilità interna ed esterna attivazione di sistemi informativi (curriculum, professionale) comunicazione diffusa e dal basso (sondaggi dopinione, ecc.)

79 2003 I canali del marketing interno DIREZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTI SINDACATI RSU DIRIGENTI CAPI/QUADRI

80 2003 Bilanciare i due mercati del lavoro MERCATO INTERNO attivazione canali comunicazione diretta profili professionali progressione orizzontale e verticale valutazioni mobilità interna MERCATO ESTERNO formule contrattuali atipiche contratti ad personam selezioni pubbliche mobilità esterna comunicazione esterna rapporti con centri di formazione

81 2003 MERCATO INTERNO DEL LAVORO MERCATO ESTERNO DEL LAVORO

82 2003 Integrazione delle funzioni che orientano lorganizzazione Il problema si pone tra: le diverse funzioni come organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione, personale tra le stesse e i livelli di direzione complessiva dellente tra le stesse e i responsabili a livello decentrato Si può affrontare: diffondendo una base comune di competenze economiche, informatiche, organizzative attivando processi di pianificazione congiunta attivando sistemi operativi integrati, che facciano convergere gli sforzi in un unico ambito di attenzione con rotazione di persone nei diversi ruoli e sentieri di carriera trasversali

83 2003 Sistema informativo del personale Costituisce lo snodo cruciale per tutti i precedenti punti di evoluzione (condizione essenziale di fattibilità) ha una pluralità di clienti/utilizzatori è il legante di tutte le attività di direzione del personale concezione unitaria e governo centrale del sistema accesso e intervento decentrato: può essere selettivo per materia si possono distinguere due principali sotto-sistemi. retribuzioni sviluppo risorse umane

84 2003 Le Funzioni Manageriali oggi Definire, chiarire, comunicare Obiettivi Pianificare (breve - medio/lungo) Organizzare (delegare-distribuire) Comunicare Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…..) Verificare, controllare, Valutare (BDG, Valutazione RU, Piani…) Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..)

85 2003 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE 4PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE 4DEFINIZIONE DEI RUOLI 4VALUTAZIONE 4 PROGRESSIONE DI CARRIERA 4RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE 4 SELEZIONE 4FORMAZIONE 4MOBILITA

86 2003 Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive che costituiscono le determinanti ultime dei comportamenti Qualità richieste o espresse nei comportamenti osservabili: abilità, conoscenze, abitudini di lavoro COMPETENZE: - conoscenze generali - conoscenze specifiche - qualità/capacità professionali - abitudini di lavoro PROFILI E FAMIGLIE A ….. B ….. C …. D …. POSIZIONI ORGANIZ ZATIVE VALUTAZIONE PRESTAZIONI STRATEGIA/ STRUTTURA PROCESSI RETRIBUZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA SELEZIONE INIZIALE FORMAZIONE MOBILITA SISTEMI OPERATIVI DEL PERSONALE VALUTA- ZIONE POTEN- ZIALE Fig Modello di gestione del personale per competenze

87 2003 Modelli di cultura organizzativa responsabilità DecisioniDecisioni CompitiCompiti Azienda Burocratica Gerarchia Competenza RisultatiRisultati Azienda Tecnocratica Azienda Manageriale professionale Azienda Imprenditoriale

88 2003 Il processo di pianificazione del personale La programmazione del personale individua le modalità per assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa delle professionalità necessarie per il raggiungimento degli obiettivi dellente, assicurando anche il miglior utilizzo del personale già inserito. PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE

89 2003 Il Processo di Pianificazione Individuazione delle strutture organizzative in sede di ordinamento degli uffici e dei servizi; definizione delle strutture di massimo livello con delibera di giunta; definizione assetti interni alle strutture di massimo livello con atto del dirigente; identificazione dei ruoli/posizioni e delle relative attività, conoscenze, competenze; individuazione dei profili professionali necessari; definizione di un piano del personale, con relative politiche del personale.

90 2003 LAutonomia Organizzativa Oggi gli enti hanno piena libertà di definire la propria struttura organizzativa. Le riserve sono stabilite: art.2 comma 1 d.l. 29/93 articolo 89 TU linee fondamentali dellorganizzazione degli uffici, individuazione uffici di maggiori dimensioni, dotazione organica complessiva, modi di conferimento della titolarità incarichi di direzione, definizione responsabilità giuridiche dei singoli operatori...sono atti degli organi di governo dellente

91 2003 Il Passaggio Logico Il problema degli organici è divenuto di natura prettamente gestionale, richiedendo quindi dei meccanismi di programmazione (art.6 165/2001-art.91 T.U.). Tutto ciò ha sancito il passaggio da pianta organica a dotazione organica (quante persone per categorie e profili) sino al fabbisogno del personale che è in grado di garantire flessibilità gestionale, attraverso una programmazione triennale dei fabbisogni del personale, da revisionare annualmente.

92 2003 Il Passaggio Logico In questo modo la norma si è orientata a collegare in modo diretto la programmazione del personale alla programmazione di bilancio, spostando la logica dai posti ai costi creando così un legame tra programmazione finanziaria, gestione per obiettivi e programmazione del personale, spingendo inoltre allutilizzo di forme flessibili di lavoro

93 2003 La Pianificazione della dotazione organica La programmazione non si ferma alla definizione delle assunzioni che si intendono fare nellanno Bisogna definire gli sviluppi interni e lutilizzo delle forme di lavoro flessibile Gli enti sono inoltre chiamati a redigere delle norme di carattere regolamentare che definiscano le modalità di programmazione

94 2003 Il processo di pianificazione del personale Il problema del dimensionamento degli organici deve essere analizzato con riferimento a: 4 le logiche e l'orizzonte temporale della decisione; i processi decisionali in tema di dotazione organica sono spesso attuati attraverso decisioni particolari secondo una logica tesa a soddisfare esigenze emergenti piuttosto che ad "ottimizzare" l'organico. In altri termini vi è spesso la tendenza a non adottare sistemi espliciti e formalizzati di programmazione della dotazione organica. I fattori che inducono ovvero limitano la necessità alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: · fattori esogeni, derivanti cioè dall'ambiente esterno · fattori endogeni, derivanti cioè dall'assetto organizzativo interno all'azienda. 4 i criteri e le informazioni che vengono utilizzati per decidere

95 2003 Il processo di pianificazione del personale I fattori che inducono ovvero limitano la necessità e quindi la propensione di un'azienda alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: 4 fattori esogeni : la loro presenza, in genere, aumenta il bisogno di programmazione 4stabilità del rapporto di lavoro 4controllo dei mercati del lavoro da parte del sindacato 4presenza di professioni difficilmente reperibili nel mercato del lavoro 4cambiamenti che mettono in discussione lidentità professionale di lavoratori e lattivazione di processi di riqualificazione; 4vincoli legislativi

96 2003 Il processo di pianificazione del personale 4 fattori endogeni: 4sistemi informativi 4cultura organizzativa 4esperienze di programmazione 4informazioni (produttività, costo, composizione) sul personale

97 2003 Il processo di pianificazione del personale 4 Elementi che influiscono sul dimensionamento degli organici: 3volumi di attività da sviluppare 3la forza lavoro attuale (quantità e qualità) e livello di utilizzo 3informatizzazione, meccanizzazione dei processi 3volume di lavoro contrattualmente pattuito (orari, forme di lavoro flessibile) e tasso di assenteismo 3qualità dei risultati attesi 3pratiche organizzative dellente (disegno delle mansioni, procedure, lavoro di gruppo, ambiente fisico..) 3politiche di esternalizzazione e internazionalizzazione

98 2003

99 Il processo di pianificazione del personale 4le decisioni in termini di dimensionamento dell'organico fanno riferimento all'individuazione di un rapporto equilibrato tra i fattori di risultati che si intende ottenere e il numero di prestatori di lavoro ad essi relativo (espresso più precisamente in termini di tempo-uomo). Ciò implica in primo luogo individuare: l'insieme di prestatori di lavoro; i parametri di misurazione dei risultati; la scelta delle grandezze di equilibrio tra risultati e personale

100 2003 Il processo di pianificazione del personale 4i parametri di misurazione dei risultati 4parametri di produttività: rapporti tra output e organico 4parametri di costo: costo lavoro/n° persone; costo lavoro/h 4parametri di composizione dellorganico Bisogna poi conoscere il tasso di assenteismo ore assenza/ore lavorabili x 100 numero casi assenza/organico medio numero tot. Assenza/organico medio numero tot. Gg. Assenza/numero casi il tasso di turn-over entrati + usciti/organico medio di periodo inventario delle competenze

101 2003 Il processo di pianificazione del personale CONFRONTI: 4INTERAZIENDALI 4INTRAZIENDALI 4INTERTEMPORALI 4TRA VALORI EFFETTIVI E VALORI STANDARD (PARAMETRIZZAZIONE): lo std deve essere tarato sulla specifica realtà organizzativa Il processo decisionale deve essere inserito allinterno dei sistemi di programmazione del personale e dellente

102 2003 Il processo di pianificazione del personale Il processo decisionale: la direzione del processo la logica con cui si decide lapproccio con cui si perviene alla decisione

103 2003 Il processo di pianificazione del personale la logica con cui si decide incrementale: il processo decisionale si focalizza sullincremento di personale che si può assegnare alle varie unità base zero: viene azzerata la situazione ogni anno e si tiene conto delloutput programmato del periodo oggi è necessario sviluppare una logica a base zero per guadagnare efficienza e definire nuove modalità organizzative di lavoro

104 2003 Il processo di pianificazione del personale I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE: 4sistemi quantitativi-sintetici dati storici - parametri 4sistemi razionali 4sistemi per obiettivi

105 2003 Dati sulla struttura org.va: posizioni di lavoro standard prestazioni itinerari professionali Dati ambientali: mercato del lavoro mercato di sbocco sistema politico tecnologia Dati individuali e comportamentali: dati anagrafici e professionali retribuzioni e costi prestazioni e potenziale altri dati Decisioni strategiche struttura org.va e sistemi operativi Domanda prevista di personale Piano del personale Sistema di controllo costi/produttività standard e obiettivi Politiche di: selezione formazione sviluppo valutazione ricompensa

106 2003 Obiettivi della programmazione del personale La programmazione del personale consiste più nella ricerca di flessibilità che nellintroduzione di percorsi decisionali rigidi bisogna così adottare: orizzonti temporali adeguati ai tempi di reattività delle risorse; frequenti aggiustamenti tempestivi monitoraggi linee di azione alternative quando la programmazione non è fatta dalla line si da ad essa il bacio della morte(S. Beer)

107 2003

108 La Selezione Con la selezione lente attua unattività tesa a scegliere il soggetto che tra gli altri risulta maggiormente idoneo a ricoprire un determinato ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze e delle motivazioni che possiede. Due approcci: processo orientato al lavoro processo orientato alla persona evoluzione del concetto di lavoro nascita dei profili

109 2003 Selezione del personale PERSONA Modello delle competenze Competenze: Capacità Attitudini conoscenze/esperienze Interessi/motivazioni Profilo professionale/famiglia Obiettivi - Attività-relazioni- conoscenze/competenze- sviluppo ecc.. Modello organizzativo Sistemi di gestione del personale Orientamento strategico dellente PERSONA _____ coerenza______ ORGANIZZAZIONE

110 2003 Le tecniche di selezione del personale 4Test 4questionari 4dinamica di gruppo 4prove scritte 4 intervista

111 2003 La Selezione come Atto Pubblico Laccesso alle PA è regolato dallart. 36 d.l.29/93 e prevede il rispetto dei seguenti principi: adeguata pubblicità per garantire imparzialità, economicità e celerità adozione di meccanismi che garantiscano la trasparenza rispetto delle pari opportunità decentramento delle procedure di reclutamento composizione commissioni con esperti Lart. 36 bis del d.l.29/93 (e il CCNL) prevede che sia lordinamento degli uffici e dei servizi a disciplinare le modalità di assunzione più autonomia da concorso pubblico a selezione pubblica dal garantire accesso ed equità a trovare la giusta professionalità

112 2003 La Selezione Le modalità di sviluppo: la posizione da ricoprire, la situazione del mercato interno ed esterno, le strutture che si occupano di selezione, vincoli di natura legislativa o sindacale La logica: più autonomia, più flessibilità, regolamento ampio che rimandi al bando La selezione: il profilo ideale sulla base delle tre S Le tecniche:i colloqui, i test, le prove tecniche, gli assesment centers

113 2003 La Selezione La valutazione della selezione: indicatori di costo: costo per candidato esaminato/assunto indicatori di tempo: dalla delibera allassunzione indicatori di efficacia: qualità del personale assunto

114 2003 definizione di mansioni/ruoli professionali riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti allinterno delle unità organizzative è collegata alla gestione del personale ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività completa lassetto organizzativo (coerenza)

115 2003 arricchimento mansioni - linee guida Bisogna aumentare responsabilità e professionalità dei ruoli: ogni lavoratore vede il risultato produttivo feedback sulla qualità del risultato aspetti sfidanti della mansione La programmazione entra nella mansione consapevolezza degli obiettivi e delle risorse disponibili

116 2003 Modalità di composizione delle mansioni Specializzazione sequenziale Rotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi

117 2003 Progettazione micro-organizzativa specializzazione sequenziale: a ogni posizione una singola fase del processo operativo (one man / one job) vantaggi: specializzazione, riduzione tempi apprendimento svantaggi: bassa soddisfazione individuale, qualità prestazioni fattore critico: grado di complessità dei compiti

118 2003 Progettazione micro-organizzativa rotazione: attribuzione di compiti sequenziali allinterno dello stesso processo vantaggi: varietà compiti, flessibilità manodopera svantaggi: riduzione di specializzazione fattore critico: tempi di apprendimento

119 2003 Progettazione micro-organizzativa allargamento: attribuzione di compiti in sequenza di processo rispetto a quelli originari vantaggi: maggiore contribuzione ai processi complessivi, riduzione costi di interfaccia svantaggi: aumento tempi di set up fattore critico: elevate interdipendenze, bassi tempi di set up

120 2003 Progettazione micro-organizzativa arricchimento: assegnazione ai lavoratori di compiti aggiuntivi di complessità crescente vantaggi: maggiore autonomia, riduzione tempi di risposta alle anomalie svantaggi: perdita del potere di controllo fattore critico: adozione di un efficace sistema di controllo dei risultati

121 2003 MOTIVAZIONE SENSO DEL COMPITO SIGNIFICA- TIVITA MOTIVAZIONE RESPONSA- BILITA CONOSCENZA DEI RISULTATI AUTONOMIA RISCONTRO DIRETTO VARIETA IDENTITA

122 2003 u ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità u processo da seguire e ottimizzare u contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi a ruolo professionale da mansione insieme di attività da svolgere dalla mansione al ruolo professionale

123 2003 Ruolo organizzativo Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale) interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore) modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce possibilità di tensioni e conflitti

124 2003 Qualità di comportamento nel contesto buone performances di contesto conseguono da una serie di abilità connesse a doti personali, quali si manifestano nellattenzione, nellimpegno, nelle relazioni, nella visione, nella cura di ciò che è al contorno di una prestazione tecnica. Tali qualità si concretano in comportamenti positivi per lorganizzazione e consentono la piena esplicazione delle conoscenze possedute. La maggior parte di queste qualità di comportamento sono potenzialmente rilevanti per tutti i profili e le posizioni organizzative

125 2003 La qualità dei comportamenti organizzativi Levidenza è molto semplice : in ogni attività lavorativa emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti; ve ne sono altri che esprimono competenze inadeguate

126 2003 proprio lorganizzazione imperniata sul collettivo, sui teams, sulla collaborazione è quella più sensibile ai differenziali di prestazione individuale Ciò può essere affrontato utilmente se si ragiona in termini di apporti specifici ed anche personali quindi valutabili e in certe condizioni anche misurabili, rispetto ad un fenomeno che resta organizzativo e collettivo nella sua essenza. Il paradosso della produttività

127 2003 componenti di ruolo e qualità di riferimento tecnica relazionale gestionale CONOSCENZE CAPACITA ATTEGGIAMENTI CAPACITA RISULTATI CAPACITA

128 2003 analisi dei ruoli professionali complessità relazionale complessità tecnica complessità gestionale

129 2003 Natura del sistema di classificazione E un sistema misto che classifica in base al lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo Apre a sviluppi di carriera basati su competenze

130 2003 Utilizzo dei profili professionali * Classificazione del lavoro (rapporto job declaratoria) * Flessibilizzare i ruoli (riprogettazione micro) * Gestire il rapporto amministrativo (contratti individuali) * Gestire levoluzione professionale (progressione orizzontale) in base alle competenze * Base dati sistema informativo

131 2003 Il contratto individuale Il profilo è determinante per evitare che vi sia un oggetto del contratto indeterminato che rende nullo il contratto medesimo un profilo correttamente identificato e descritto previene problemi di inquadramento

132 2003 Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze

133 2003 Concetto di competenza professionale È la base per rispondere alle richieste di ruolo che emergono da un contesto organizzativo complesso rappresentano quindi per lazienda un oggetto centrale di attenzione e investimento per il quale occorre disporre di strumenti di definizione e misurazione

134 2003 Gestione per competenze Gestione per mansioni Focus sulla organizzazione il job è predefinito e relativamente rigido la retribuzione dipende dal peso della posizione Gestione per competenze Focus sulla persona il job è evolutivo come nelle professioni La retribuzione dipende dalle competenze e dal valore generale dalla persona

135 2003 Gestire l'evoluzione professionale Per gestire in modo non soggettivo ed estemporaneo l'evoluzione professionale è necessario predeterminare gli stadi della professionalità allinterno del ruolo/profilo Ciò implica predefinire conoscenze e skill necessarie per fare un determinato lavoro Il ragionamento vale sia per la progressione orizzontale che per quella verticale

136 2003 Le politiche retributive e lincentivazione La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale. I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante limpossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra

137 2003 Le politiche retributive e lincentivazione La politica retributiva può essere valutata sulla base di tre elementi: il livello delle retribuzioni; la struttura della retribuzione; la dinamica.

138 2003 Le politiche retributive e lincentivazione la struttura della retribuzione: differenziazione verticale, vale a dire la differenziazione tra le diverse posizioni dirigenziali o dei quadri e la differenziazione tra le diverse categorie; differenziazione orizzontale, vale a dire la differenziazione retributiva a parità di mansione in seguito ai diversi inquadramenti tra posizione economica allinterno delle categorie; differenziazione rispetto a posizioni equivalenti allesterno o allinterno dellente. Tale aspetto assume rilevanza in particolare in quanto contribuisce alla percezione d'equità e razionalità complessiva del sistema retributivo.

139 2003 Le politiche retributive e lincentivazione la struttura della retribuzione: Retribuzione Fissa: retribuisce elementi permanenti della prestazione quindi le COMPETENZE detenute dalle persone Retribuzione Variabile: retribuisce risultati di medio/breve periodo e innesca circoli di motivazione e miglioramento della prestazione

140 2003 Le politiche retributive e lincentivazione la dinamica : variazione della retribuzione del tempo collegamento con sviluppo e gestione per competenze sistemi basati sulla anzianità le scelte di dinamica effettuate a livello di contratti decentrati le progressioni orizzontali e verticali e la gestione della dinamica retributiva

141 2003 Le politiche retributive e lincentivazione la retribuzione variabile: Con i sistemi di retribuzione variabile si collega parte della retribuzione ad uno specifico risultato. Tale forma retributiva serve a rendere maggiormente flessibile una parte dei costi del personale e a condividere con il lavoratore parte dei rischi e dei successi dell'attività aziendale. I sistemi di retribuzione variabile incentivante variano a seconda del tipo di figura professionale a cui è ancorato l'incentivo (esecutiva o di direzione) e del livello a cui sono riferiti i risultati (individuale, di gruppo, aziendale).

142 2003 la retribuzione variabile: Premio individuale: –si premia lo sforzo e quindi la produttività individuale Incentivi di gruppo: –si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato; la decisione di aumentare la produttività non è più una decisione individuale ma collettiva, alla quale deve conformarsi l'impegno individuale. Premio aziendale - gain sharing : –Levoluzione massima della logica della condivisione degli obiettivi si realizza con lintroduzione di sistemi di gain sharing, dove i benefici derivanti dai risultati aziendali vengono distribuiti tra coloro che hanno contribuito a produrli. Si ha in questo caso un sistema di incentivi collegato alle performance complessive dellazienda.

143 2003 LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE Il quadro contrattuale attuale in tema di valutazione I sistemi di valutazione del personale Collegamento tra valutazione e programmazione e controllo

144 2003 Il sistema di valutazione permanente Metodologie permanenti per valutare prestazioni e risultati Anche ai fini della progressione economica Competenza ai dirigenti Cadenza periodica Comunicata tempestivamente al dipendente

145 2003 I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI 4In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanenti 4La dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodica 4Tutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più lanzianità) 4La dirigenza collega i propri livelli retributivi e la possibilità di mantenere gli incarichi sulla sua capacità di raggiungere i risultati

146 2003 IL CONTRATTO DELLA DIRIGENZA Es. Enti Locali ART. 14 Verifica dei risultati e valutazione dei dirigenti 1. Gli enti, con gli atti previsti dai rispettivi ordinamenti autonomamente assunti in relazione anche a quanto previsto dall'art.1, comma 2 e 3 del D.Lgs.n.286/1999, definiscono meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dai dirigenti, in relazione ai programmi e obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese disponibili. 2. Le prestazioni, le competenze organizzative dei dirigenti e il livello di conseguimento degli obiettivi assegnati sono valutati con i sistemi, le procedure e le garanzie individuate in attuazione del comma 1 sulla base anche dei risultati del controllo di gestione...

147 2003 La legge 286 del 30 luglio 1999 sul riordino e potenziamento degli strumenti di monitoraggio predispone un sistema di controlli. Si articolano in: 1) controllo di regolarità amministrativa contabile 2) controllo di gestione 3) valutazione della dirigenza: di competenza del Nucleo di Valutazione 4) valutazione del controllo strategico.

148 2003 Sistemi di valutazione Prestazione Posizione Potenziale P P P

149 2003

150 La valutazione del personale

151 2003

152 migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dellente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati; rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione; LE FINALITA DELLA VALUTAZIONE

153 2003 orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative allunità; Responsabilizzare; Innescare il processo di cambiamento: LE FINALITA DELLA VALUTAZIONE

154 2003 Finalità della valutazione Riorientamento ruoli e cultura consolidata Crescita professionale Responsabilizzazione Promozione del processo di cambiamento

155 2003 La valutazione riguarda... Le prestazioni dei singoli nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo

156 2003 Gli oggetti di valutazione Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro

157 2003

158 Risultati Assegnazione di obiettivi concordati a inizio periodo adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato individuali o di gruppo sfidanti e orientati alla soluzione di problemi

159 2003 Risultati Caratteristiche degli obiettivi: specifici e realistici coerenti con la delega tendenzialmente non conflittuali formulati in maniera non equivocabile misurabili significativi novità e innovazione raggiungibili

160 2003 Risultati Gli indicatori di performance: gli indicatori di prestazione vengono formulati definendo, per ciascun obiettivo, livelli diversi di conseguimento ai quali vengono collegati differenti livelli di valutazione della prestazione.

161 2003

162 Le politiche retributive e lincentivazione la Direzione per obiettivi DPO: –Sempre a livello individuale una modalità d'incentivazione basata sui risultati è data dalla direzione per obiettivi. –Questo sistema di incentivazione prevede lerogazione a fine periodo di un bonus, nel caso di raggiungimento di determinati obiettivi definiti, in modo negoziale tra capo e subordinato, allinizio del periodo di riferimento. –Le metodologie di direzione per obiettivi (detto anche MBO management by objective) sono evidentemente adeguate, come incentivi individuali solo relativamente alle posizioni di lavoro di elevato livello (dirigenti e quadri) e sono metodologie che richiedono complesse condizioni organizzative e manageriali per essere applicate in modo corretto.

163 2003 Le politiche retributive e lincentivazione la Direzione per obiettivi DPO: –CONDIZIONI PER LA DIREZIONE PER OBIETTIVI –consolidati sistemi di programmazione e controllo –modelli organizzativi che favoriscano la responsabilizzazione, vale a dire una definizione delle posizioni dirigenziale e di quadri che sia struttura in modo tale da minimizzare elementi di sovrapposizione di responsabilità e interdipendenza funzionale; una cultura aziendale capace di favorire lorientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o alladempimento; una precedente esperienza di utilizzo di sistemi di valutazione delle performance

164 2003 Definizione di competenze 4Comportamenti organizzativi osservabili correlati causalmente a prestazioni di tipo superiore 4Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dellorganizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.

165 2003 Le componenti delle competenze 4Conoscenze 4Esperienze 4Attitudini / Capacità osservabili attraverso: 4Comportamenti 4Motivazioni 4 Concetto di sè

166 2003 Le componenti delle competenze Attitudini / Capacità: 4Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) 4Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) 4Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..) 4area relazionale 4area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress..)

167 2003 Sviluppo competenze Partecipazione a momenti formativi Disponibilità/interesse ad impegnarsi in nuove attività Tensione/interesse allapprendimento Partecipazione a processi di cambiamento

168 2003 Comportamenti Comportamenti che si vogliono incentivare, favorire e diffondere Comportamenti rilevabili con una certa precisione Discussi e comunicati a inizio periodo

169 2003 Alcuni esempi di comportamenti da incentivare Capacità di gestione del personale Capacità di programmazione e gestione Capacità di trovare soluzioni in autonomia Coinvolgimento e impegno Stabilire buone relazioni (non entrare in conflitto) Collaborare Essere leader autorevoli e riconosciuti Essere propensi allinnovazione

170 2003 Valutare e misurare Valutare Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo Misurare Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura

171 2003 Tecniche di valutazione Scale di valutazione (confronto del comportamento con scale predeterminate di fattori) Metodo del confronto Distribuzione forzata Liste di controllo Metodo dellincidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista) Valutazione per obiettivi

172 2003 La metodologia di valutazione Definire con precisione gli oggetti di valutazione Individuare fattori generali e fattori specifici Descrivere il significato di ciascun fattore Ponderare i fattori in funzione dei ruoli Valutare: Comportamenti organizzativi Obiettivi Competenze

173 2003

174 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE IL PROCESSO DI VALUTAZIONE La valutazione del personale SISTEMI DI VALUTAZIONE ATTORI COINVOLTI FASI DEL PROCESSO Nella valutazione bisogna sviluppare le tecniche ma soprattutto il processo

175 2003 Definizione da parte della Direzione Generale delle politiche di sviluppo e gestione del personale e delle relative finalità del sistema di valutazione Definizione dei ruoli organizzativi Progettazione del sistema di valutazione Il processo di valutazione Le fasi del processo di valutazione

176 2003 Introduzione del sistema di valutazione; definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale. La definizione delle regole per il colloquio di valutazione; la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione; la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema; la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo. Le fasi del processo di valutazione

177 2003 lindividuazione di meccanismi e regole di garanzia e tutela della correttezza della valutazione valutazione vera e propria: processo a cascata colloquio preliminare: a inizio periodo verifiche in itinere dellandamento delle prestazioni analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazione e discussione della valutazione. Le fasi del processo di valutazione

178 2003 Verifica dei risultati finali In questa fase verranno elaborate le valutazioni complessive dellente al fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; la Direzione Generale potrà così richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti. Le fasi del processo di valutazione

179 2003

180 Gli errori di valutazione «universali» più comuni INDULGENZA SEVERITA APPIATTIMENTO ALONE MEMORIA PREGIUDIZIO E STEREOTIPO PROIEZIONE

181 2003 Il processo di valutazione delle prestazioni

182 2003 COMPORTAMENTI VALUTATIVI Prestazione negativa Prestazione positiva Colloquio e valutazione negativa Colloquio e valutazione positiva Riconoscere Punti Forti e RISULTATI Come sviluppare? Nascondere i problemi, salvare il rapporto Ricercare cause e problemi Cosa fare per migliorare? Accusare sui comportamenti Ripristinare autorità Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo Valutazione di critica Valutazione collusiva

183 2003 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.1 Tenere distinte tecniche e metodologie valutative e contrattazione sindacale Attribuire la valutazione a soggetti esterni Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo Limitare la valutazione allerogazione di premi e punizioni Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anzianità) tra i fattori di valutazione

184 2003 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.2 Introdurre schede indifferenziate rispetto ai profili ed ai ruoli organizzativi Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati Utilizzare sistemi di valutazione importati dallesterno e non adeguati agli enti Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare

185 2003 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO E importante costruire un sistema di valutazione collegato al sistema di direzione per obiettivi e al Peg Ogni dirigente dovrà essere valutato sulla base degli obiettivi di gestione raggiunti, il suo sforzo personale, la sua professionalità ed eventuali obiettivi specifici

186 2003 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Si dovranno così seguire le seguenti fasi: Costruzione del sistema di programmazione Costruire un sistema di valutazione che inglobi gli obiettivi di gestione; Domande: usiamo tutti gli obiettivi di Peg per valutare? Sicuramente dobbiamo selezionare gli obiettivi più significativi individuiamo i più importanti e per gli altri facciamo una valutazione di sintesi? Si possono anche selezionarne solo alcuni

187 2003 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO segue: Ponderiamo i diversi obiettivi? Può essere utile per individuare le priorità Rilevare a fine periodo quanti obiettivi abbiamo raggiunto in termini assoluti e/o percentuali Definire così la valutazione del dirigente Costruire un sistema per fasce o punteggi che mi dica che risultato ha ottenuto il dirigente (es. ha raggiunto 60 punti su 100 o ha raggiunto la terza fascia su cinque possibili)

188 2003 Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale: - Obiettivi del Peg riportati direttamente nella scheda di valutazione del personale; questa modalità sarà applicabile per coloro che direttamente sono responsabili degli obiettivi suddetti, quindi responsabili di servizi cui sono attribuiti gli obiettivi di Peg; - Parti di obiettivi di Peg o obiettivi individuali direttamente derivati dai primi; per una buona gestione è corretto attribuire specifiche parti di obiettivi complessivi a chi effettivamente vi opera; si potrà così dare specifiche parti o far discendere obiettivi a livelli più semplici per i collaboratori;

189 2003 Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale: - Obiettivi del servizio non compresi nel Peg; si potrà prevedere anche 1 o + obiettivi di servizio, ritenuti particolarmente strategici, da attribuire al responsabile del servizio e/o a suoi collaboratori. Si ricorrerà a questa scelta quando gli il Peg è parziale e contiene obiettivi "scadenti" o quando vi sono aree di intervento non previste dalla programmazione generale; - Obiettivi individuali: si può prevedere anche l'attribuzione di obiettivi individuali (di singole persone o piccoli gruppi) che sono legati al miglioramento e al lavoro di singoli e che si ritiene utile, per il miglioramento della gestione, inserire.

190 2003

191

192 La Formazione La formazione rappresenta un incontro tra potenzialità e bisogni dellindividuo e bisogni dellente. Lobiettivo della formazione è il sapere, e il trasferimento del sapere nellorganizzazione. Perché formare? per favorire i processi di cambiamento culturale per soddisfare il fabbisogno di nuovo professioni per affrontare levoluzione dei processi e dei contenuti lavorativi Le organizzazioni apprendono se gli individui apprendono.

193 2003 La Formazione Lanalisi dei fabbisogni: il contesto organizzativo (organizzazione), il contenuto dei mestieri (job), le competenze e le attitudini (individuo) I contenuti del piano: linee generali dellintervento formativo: destinatari: livello, profilo, contesto, la fase del ciclo prof., debito form. metodi didattici: lezione, metodo dei casi, role playing, action learning, formazione/intervento aspetti organizzativi La valutazione della formazione: qualità del contesto operativo dellintervento (efficacia interna) gradimento e percezione dei partecipanti (qualità percepita) efficacia del processo del procedimento (efficacia esterna)

194 2003

195 Strumenti di gestione del personale Incentivazione economica Carriere Politica retributiva Valutazione del personale Formazione Organizzazione del lavoro C0NTRATTAZIONEC0NTRATTAZIONE ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

196 2003 Le politiche del personale tra contrattazione e gestione Le scelte di gestione del personale si muovo sempre tra esercizio del potere di gestione e relazioni sindacali Bisogna salvaguardare la gestione del datore di lavoro

197 2003 La gestione del personale non è, in ultima istanza, un problema di tecniche e metodologie specialistiche, è, invece, un problema di volontà di dirigere, di capacità decisionale, di leadership, di energia psicologica e motivazionale. Le tecniche, le metodologie specifiche vengono dopo, hanno un ruolo importante nellaccompagnare e facilitare i processi di cambiamento organizzativo, servono a dare ordine, ad indirizzare meglio lenergia di trasformazione G. Rebora

198 2003 È il manager la chiave di volta della direzione del personale Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che non lo stipendio né i benefit né il prestigio dellazienda ma il comportamento quotidiano del manager di riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale

199 2003 Alle radici della produttività Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al attivamente disimpegnato

200 2003 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro Credibilità –comunicazione aperta e accessibile –competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche –integrità e coerenza nella leadership Rispetto –sostegno dello sviluppo professionale –collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti –cura degli operatori come persone con proprie esigenze Correttezza –equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense –imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni –giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello

201 2003 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro (rilevazione great places to work) Orgoglio –per il compito personale e i contributi individuali –nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro –per i prodotti dellorganizzazione e la posizione nella comunità Socialità –capacità di essere se stessi –atmosfera amichevole e accogliente –spirito di squadra o di famiglia


Scaricare ppt "2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti UNIVERSITA C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)"

Presentazioni simili


Annunci Google