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1 Contenuti e obiettivi del modulo Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) Posizionarsi nelle reti di offerta.

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1 1 Contenuti e obiettivi del modulo Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi) le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy) livelli di integrazione nella supply chain il centro strategico La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; Pearson- Gritzmaker; slides; fotocopie) Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4) la selezione dei fornitori la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing reti locali e globali Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni) Orientamenti gestionali verso i fornitori Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori La valutazione dei fornitori

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 PARTE IV: Progettare la rete dei fornitori la selezione dei fornitori scelte strutturali: single, dual, parallel, multiple, concurrent sourcing reti locali e globali

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 La selezione dei fornitori Le scelte di dimensionamento della base fornitori sono importantissime! Scegliere nuovi fornitori Ridurre il numero di fornitori

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Criteri di selezione CRITERI DI COSTO Pricing terms (quantity discounts, promotion, payment terms) Exchange rate (currency value) CRITERI DI QUALITA CRITERI DI CONSEGNA (location; puntualità) CRITERI DI FLESSIBILITA (flessibilità produttiva, di volume, di varietà – basse penalità) CAPACITA INNOVATIVE ASPETTI AMBIENTALI (legislazione; pressioni dei clienti)

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Criteri nel caso di riduzione del numero dei fornitori: 1)Attributi rilevanti % di business coinvolto unicità del prodotto investimenti congiunti, cultura omogenea, disponibilità ad investire nella relazione localizzazione 2) Rivisitazione delle basi merceologiche 3) Modularizzazione del prodotto 4) Livelli di fornitura

6 Lampiezza della base fornitori - Single and multiple sourcing - Single sourcing Dual sourcing Parallel sourcing Multiple sourcing Concurrent sourcing

7 7 Reti locali e globali Lo sviluppo internazionale della supply chain Le imprese multinazionali (e non solo) stanno de-localizzando la produzione Si parla di divisione internazionale del lavoro. Ciò è problematico perché: la supply chain internazionali sono instabili ed incerte sotto il profilo logistico è difficile controllare i costi operativi vi sono vincoli legali che forzano a produrre internamente ad alcuni Paesi

8 8 Si osserva un trend crescente di imprese che si accordano e fondano nuove società e joint ventures con imprese dei paesi esteri e fanno uso di fornitori locali (es. Cina) Il problema è trovare fornitori locali con adeguate competenze. Di conseguenza: La nuova impresa tende ad integrare dei processi la nuova impresa sviluppa corsi di formazione per le imprese locali la nuova impresa chiede ad alcuni fornitori del partner multinazionale o locale del Paese di origine di co-localizzarsi

9 Duplicare un supply network nel nuovo Paese non è facile perché: i bassi volumi di produzione disincentivano il fornitore ad un investimento nel nuovo paese fattori personali e strategici nel caso di joint ventures il partner locale può disincentivare il follow sourcing a favore di fornitori locali Ci può essere tuttavia da parte dei fornitori locali un interesse ad apprendere. Alcuni Paesi obbligano le nuove imprese a corsi di formazione ad i fornitori locali Inoltre per promuovere le capacità dei fornitori locali chiedono un multiple sourcing che accresca la concorrenza tra fornitori locali

10 Luso (forzato) di fornitori locali Le filiali delle multinazionali rappresentano una preziosa fonte di conoscenza per le imprese dei Paesi destinatari degli investimenti Daltro canto anche la MNC impara molto dai fornitori locali: mercato locale, procedure, cultura del cliente etc. Si sviluppano processi di formazione dei fornitori locali per portarli a livello dei fornitori consolidati di origine Ciò prende tempo come anche occorre tempo per imparare. In Cina, affinchè i fornitori locali imparino il più in fretta possibile si incentiva la concorrenza tra gli stessi per divenire fornitori di MNC

11 IVECO AND NAVECO IVECO: veicoli industriali e commerciali 80s: Iveco contatta il governo cinese per iniziare una cooperazione produttiva. Partener locale è Yejin Motors company (YMC) uno dei gruppi cinesi più importanti nellautomotive 1986: 1986: accordo di licenza tra Iveco and YMC; Iveco lascia che YMC produca il modello Daily in Cina and Iveco avvia un progetto di formazione. Iveco trasferisce ogni conoscenza sul modello S di Daily. Iveco fornirà il Kit completo di componenti per lassemblaggio da parte di YMC. Iveco potrò conoscere meglio il mercato cinese

12 1995: equity joint venture (Naveco) tra Iveco and YMC; la new venture è unazienda produttivaposseduta equamente da Iveco and YMC. Obiettivo è che diventi un centro produttivo capace di assemblare veicoli (small size) and motori. Iveco fonda unaltra impresa– Haveco - con YMC un terzo partener cinese per produrre trasmissioni. Iveco fornisce competenze tecnologiche e supporto finanziario; ; YMC dà il personale e le strutture produttive del precedente accordo. I veicoli mantengono il marchio Iveco 1998: Naveco ha 10% del mercato cinese 2000: sviluppi congiunti di nuovi prodotti

13 Iveco e le relazioni con i fornitori Laccordo del1980s: Iveco fornisce kits a YMC Kits che rappresentano il 95% del valore del veicolo. Nel 1993 Iveco fornisce 80% e I fornitori locali 20%. YMC ha il controllo totale dei fornitori locali e adotta politiche di cual sourcing ma non ha pratiche manageraili avanzate Negli anni 90 Iveco forma personale cinese La joint venture Naveco: tenta di rafforzare la componente di fornitori locali e nel 2001 Iveco fornisce il 15%, YMC 30% e I fornitori locali il 55%. Talvolta Naveco usa fornitori internazionali come Bosch. Naveco è cauta a stabilire relazioni forti e selezionate. Stipula contratti annuali usando il dual e il multiple sourcing

14 Ericsson in Cina Ericsson ha modificato nel tempo le ragioni della sua presenza in Cina 1990s Produzione in Cina per il basso costo del lavoro e dei materiali e per vendere prodotti per il mercato cinese 2000 Crescita professionale dei fornitori cinesi. Aiutano Ericsson a progettare nuovi prodotti. I salari degli ingegneri sono più bassi; Ericsson interagisce con I fornitori – multinazionali che hanno del- ocalizzato in Cina Oggi lapprovvigionamento di Ericsson in Cina è dovuto a: costi di produzione e R&S più bassi opportunità di lavorare con partner internazionali delocalizzati vicinanza al mercato cinese per consocerlo meglio e capirne i bisogni follow sourcing

15 Nike

16 Relazioni dacquisto e contesti territoriali locali Il ritorno alle produzioni locali (Geneviève Lethù e Decathlon) Il globale in casa: Il caso HONDA e larea di CHIETI Combinare locale e globale: la media impresa distrettuale

17 Increasing cooperation between some first tier suppliers and sub-suppliers for internationalization; increased competition between the first tier suppliers and subsidiaries of MNC; uncertain future of the network of the smallest Italian sub-suppliers and of some suppliers Tight relationships with some first tier Italian suppliers; changes in the relationships with large internationalized suppliers; loose relationships with Indian new suppliers Increasing/ Decreasing? (On-going process difficult to evaluate) In-sourcing strategy in relation to product development and engineering activities; Out-sourcing strategy for the new production set in India; construction of a local supply network To exploit the opportunity stemming by emerging markets III phase Growth through production internationaliz ation Conflict among local suppliers for controlling some more value added phases; emerging of first tier suppliers and growth of some of them from small to mid-sized companies Close relationships with selected co- located suppliers focused on operational and strategic integration Decreasing (process of reduction from 700 to 400 local suppliers) In-sourcing of strategic components and services to the final customer To exploit the opportunity stemming by differentiation of customers needs through a reorganization of the value creation activities II phase Growth through commercial internationaliz ation Some large international suppliers (MNC) for standardized components in large volumes; many local suppliers for specific components Transactional exchanges; some technical co- operation with some local suppliers Increasing (from few to a lot localized suppliers- around 700) Outsourcing strategyTo exploit the opportunities offered by the location of origin I phase Growth from small to mid- large size through acquisition strategy Suppliers networkRelationships substance Number of suppliers In-sourcing/out- sourcing decisions Aims

18 CompanyUse of local and global relationshipsRole of the History Network BiesseGlobal and local as partially parallelHistory network as a burden BonfiglioliLocal and global as adversarialHistory network as a tool SchnellLocal and global as synergic History network as a resource to be combined with others SCMPreserve and valorise localHistory network as a resource to be exploited Il ruolo della rete storica


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