ISPO Il mondo delle relazioni pubbliche oggi in Italia Studio qualitativo Rapporto di ricerca Giugno 2008.

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1 ISPO Il mondo delle relazioni pubbliche oggi in Italia Studio qualitativo Rapporto di ricerca Giugno 2008

2 ISPO 2 Indice La ricercap. 3 Cap. 1 – Le relazioni pubbliche oggi: identità e ruolop. 4 Cap. 2 – Plus e minus percepitip. 8 Cap. 3 – Il bacino valoriale di riferimentop. 16 Cap. 4 – L’agenzia idealep. 23 Cap. 5 – Il futuro delle relazioni pubblichep. 26 Qualche riflessione conclusivap. 35

3 ISPO 3 La ricerca La ricerca che viene qui presentata ha indagato l’immagine e il ruolo percepiti del mondo delle relazioni pubbliche presso alcuni tra i più importanti opinion makers e top opinion del settore. Nello specifico, sono state realizzate 10 interviste qualitative in profondità ad altrettanti responsabili di comunicazione e relazioni esterne delle maggiori aziende, pubbliche amministrazioni, fondazioni e associazioni italiane. Le interviste, della durata di circa 30-40 minuti, sono state condotte, telefonicamente o face to face, da personale altamente qualificato su una traccia non direttiva di colloquio, concordata con il Committente.

4 ISPO 4 Cap. 1 Le relazioni pubbliche oggi: identità e ruolo

5 ISPO 5 I nessi associativi immediati: cosa sono le relazioni pubbliche? Le prime, immediate, associazioni al focus dell’indagine - le relazioni pubbliche - rimandano ad un “mezzo”, a qualcosa di utile, di necessario: “Un taxi, un tram, un mezzo necessario e utile” “È un tramite, per svolgere una certa attività” E, naturalmente, a qualcosa che mette “in relazione, in comunicazione” soggetti diversi: “Media relation” “Stabiliscono la relazione fra azienda, ente ed istituzioni con i pubblici esterni” “È un contenitore onnicomprensivo di tutta la comunicazione esterna ed interna” “Mondo che gravita intorno ai sistemi di comunicazione” Emergono anche associazioni ambivalenti, che rinviano a qualcosa di effimero, di indefinito : “Leggerezza, carta velina” “Un universo infinito, con 3 o 4 nomi di rilievo” E l’atteggiamento dominante, se non è neutrale, “né gioia né ansia”, è di malcelata preoccupazione: “Complicazioni (…). Il percorso non è semplice e lineare, ci sono tante interferenze”

6 ISPO 6 Il ruolo delle relazioni pubbliche: tra tramite e accompagnamento, fondamentali per l’immagine dell’azienda Alle relazioni pubbliche vengono sostanzialmente riconosciuti due diversi ruoli, a seconda che gli intervistati provengano dal mondo delle imprese piuttosto che dalla PA o dalle associazioni: 1.Da un lato, un ruolo sostanziale di tramite, di connessione, dunque di complementarietà all’operato dell’azienda, quasi di intelligence, nel senso di critica e confronto attivo: “È un tramite, per svolgere una certa attività” “Offrono uno sguardo fresco e attualizzato” “Sono utili perché completano un lavoro avviato all’interno” 2.Dall’altro, un ruolo più di accompagnamento, di supporto per le pubbliche amministrazioni o il terzo settore: “Sono come le arterie” “[Qualcosa] che ci aiuti a crescere, come i genitori fanno con il bambino, che favorisca il nostro personale sviluppo” “Hanno una funzione di orientamento” Ovviamente, fa da sfondo il riconoscimento unanime di un ruolo fondamentale nella definizione dell’immagine dell’azienda o dell’ente in quanto tale: “Resta un fattore determinante per l’immagine di un’azienda, un’amministrazione o un partito politico”

7 ISPO 7 Il paradosso delle relazioni pubbliche in azienda: fondamentali ma fuori dal board Il rilievo attribuito alle relazioni pubbliche dagli intervistati stride non poco con la realtà aziendale e manageriale italiana, configurando un’interessante autocritica da parte delle aziende intervistate. Una cultura percepita come tipicamente ‘italica’ considera di fatto le relazioni pubbliche come un elemento importante, certo, ma tutto sommato anche “accessorio”, spesso “non strategico”: “Un segnale importante è rappresentato dal fatto che i responsabili non siedono nei board aziendali, pur relazionandosi direttamente con presidenti e AD” “Il management aziendale pecca di arretratezza culturale, che crea significativi squilibri (…). Occorre più responsabilità a livello di governance: anche la comunicazione dovrebbe assurgere ad un ruolo istituzionale, e beneficiare delle strategie di gruppo” Se questo è il substrato, non stupisce che gli intervistati abbiano la percezione che in Italia spesso le aziende sembrino sottovalutare il peso delle relazioni pubbliche e delle società esterne: “Sono importanti quando tutto va male, ma se le cose vanno discretamente non hanno un peso definito, la percezione è quella di un ruolo volatile” Da qui l’auspicio di una presenza in azienda più istituzionale, ma anche più elevata e “corposa!”

8 ISPO 8 Cap. 2 Plus e minus percepiti

9 ISPO 9 Una premessa necessaria: un mondo complesso e ambivalente… Una premessa generale e di contesto: il mondo delle relazioni pubbliche, così come emerge dalle interviste realizzate, è un mondo complesso, differenziato, ma anche ambivalente. Da un lato viene percepito come in evoluzione, in trasformazione… “È un mondo in movimento, non c’è nulla di fisso; è una professione che deve adattarsi, trasformarsi, personalizzarsi” … ma dall’altro anche come un mondo noto, che non riserva sorprese, con un po’ di fissità: “Noto agli addetti ai lavori, e sconosciuto ai più, anche se la notorietà si è accresciuta negli ultimi anni” Ad ogni modo, le relazioni pubbliche sembrano dover necessariamente fare i conti innanzitutto con un passato poco “virtuoso”, quando non dequalificante: “All’inizio appariva tutto bello (…). Oggi siamo più critici” “Manca la preparazione di base” “In Italia manchiamo di tecnica” “È un mestiere eccessivamente diffuso”

10 ISPO 10 … ma in via di riqualificazione Il mondo delle relazioni pubbliche viene percepito innanzitutto come una realtà che ha avviato un processo di riqualificazione, anche - se non soprattutto - identitario: “Sono professionalità da definire, con poca selezione all’ingresso, poi si professionalizzano strada facendo” È dunque un mondo che si sta progressivamente riaccreditando, pur con qualche difficoltà: “Le relazioni pubbliche stanno riacquistando livello adesso, dopo la caduta degli anni Ottanta” “Negli ultimi anni è molto migliorato l’accreditamento” “Si vede lo sforzo di modernizzazione!” Ma “La strada è in salita!” Questa ambivalenza rimane una costante di fondo, senza tuttavia impedire, come vedremo, aperture interessanti e indicazioni, anche strategiche, di spessore.

11 ISPO 11 Luci… Eppure, una volta avviati, i rapporti risultano molto soddisfacenti: “Ho ottimi rapporti con partner di primo livello, le aspettative sono calibrate!” Di seguito, alcuni dei plus individuati spontaneamente dagli intervistati: 1. Progettazione “Forniscono una visione d’insieme che non sempre noi abbiamo con chiarezza; offrono la possibilità di tracciare confronti, fanno azioni di intelligence” “Chiariscono gli obiettivi interni, le strategie” 2. Una previsione – almeno nel medio periodo “Danno una visione affidabile sul medio periodo, e sanno gestire una pluralità di strumenti informativi” 3. La gestione delle emergenze  “ottica di problem solving” 4. Realizzazione di eventi con standing di livello  “non ci sono sorprese o imprevisti, alcune soluzioni sono raffinatissime”

12 ISPO 12 … e un rinnovato posizionamento rispetto all’advertising: Molto interessanti, poi, le riflessioni emerse in relazione alla questione dell’advertising e del reciproco posizionamento rispetto alle relazioni pubbliche: “Le relazioni pubbliche e l’advertising sono in gara per occupare il territorio della comunicazione one to one: oggi si aprono le opportunità del web” In particolare è opinione condivisa che l’advertising, per i numerosi mutamenti avvenuti nel mondo della comunicazione, stia segnando un po’ il passo, stia perdendo appeal… “Siamo una specie evoluta, disincantata ormai, ci aspettiamo sempre stimoli nuovi e quando non arrivano ne restiamo delusi” … e che, in un mondo così frammentato, l’attività di relazione sarà sempre più fondante: “La funzione di intermediazione mantiene una posizione privilegiata” “L’attività di mediazione è sempre più fondamentale” Sembrerebbe dunque aprirsi la possibilità, per le relazioni pubbliche, di “rosicare” una parte delle risorse tradizionalmente investite in pubblicità: “Prevedo maggiori investimenti nelle relazioni pubbliche se sapranno svolgere una funzione di orientamento” “Sempre meno investimenti in advertising sul prodotto: meglio l’investimento istituzionale capace però di espandersi e di parlare del posizionamento dell’azienda anche sui grandi temi sociali di forte impatto sull’opinione pubblica, ecocompatibilità, sostenibilità…” Senza dimenticare poi che per qualcuno: “Investire in relazioni pubbliche è più glamour, dà prestigio”

13 ISPO 13 … e ombre 1. La tendenza ad improvvisare Si ha talvolta la percezione di una mancanza di know-how, e di procedure raffinate, evolute e ben strutturate; in questo, il modello elettivo di riferimento è quello anglosassone: “Preferiamo interagire con gli anglosassoni, più capaci e competenti. Per il corporate non hanno confronti (…). Individuano benchmark utili, creano sinergie interne che offrono una visione di insieme puntuale, il loro apporto non è mai improvvisato ma scientifico” “Il rischio è quello di imbattersi in tuttologi, devono essere costantemente seguiti, non posseggono una conoscenza diretta di una realtà che talvolta è molto complessa” “Occorre una grande sensibilità ai contenuti” Anche perchè sembra trattarsi di una professione poco “definita”, che ha bisogno di “costruirsi” nel tempo: “È un mestiere, rispetto alle professioni vere e proprie, vale a dire che si impara facendolo, qui la seniority è importante ed apprezzata nel tempo” “Non è una professione facilmente riconosciuta” “Se presumono di sapere tutto si comportano molto negativamente e anche negligentemente” “C’è poca professionalità, poca formazione (…). Sono spesso affabulatori, venditori!” È dunque necessario sapersi muovere, orientare con sicurezza: “È come per il parquettista, occorre sapere dove andare”

14 ISPO 14 2. Il presunto “riciclo” di personale Appare un pregiudizio piuttosto diffuso ritenere che il sistema delle relazioni pubbliche “accolga” profili provenienti da ambiti differenti, così da divenire una sorta di “deuxième chance”: “Persone che gravitano intorno ai sistemi di comunicazione e che non potendo svolgere appieno un certo tipo di professione si sono reinventate nelle relazioni pubbliche” E se questo potrebbe, secondo alcuni, tramutarsi in un plus importante… “Io continuo a pensare che i migliori provengono dal giornalismo o dalla politica, perché hanno una visione più rotonda del mondo, una visione più complessa, vedono le ‘curve’ del sistema” … secondo altri potrebbe invece portare ad una qualche forma di mancanza di competenze, di capacities necessarie a svolgere una valida attività di consulenza: “[Alcune persone] di dubbia estrazione, dalla scarsa credibilità, ne inficiano il ruolo” “Poche punte di eccellenza” “Poca selezione all’ingresso, manca la preparazione di base…” 3. L’alto turn over del personale di riferimento “Il turn over interno alle agenzie è elevatissimo” “[Così si crea] una certa impersonalità. Loro si pensano sempre fungibili e intercambiabili, buoni per tutte le occasioni [ma non è così]”

15 ISPO 15 4. La contiguità con il mondo dell’informazione Non c’è oggettività e neutralità nelle relazioni con i media; la percezione è quella di continui filtri, appoggi, logiche “altre” rispetto a quelle puramente meritocratiche, in un contesto altamente competitivo e anche altamente “personalistico”: “Alcune agenzie è meglio averle amiche altrimenti ti rendono la vita impossibile, sono dei lobbysti” “In Italia non esiste un’editoria pura, quindi il rapporto tra relazioni pubbliche e i media è spurio; così se il Sole 24 Ore ti tratta male o non ti tratta affatto, viene sempre il dubbio che sia anche per motivi trasversali”

16 ISPO 16 Cap. 3 I ‘desiderata’ degli intervistati: i riferimenti valoriali

17 ISPO 17 Riferimenti valoriali e leve di preferenza degli intervistati In ordine di importanza, spiccano i riferimenti ai valori di: 1. Professionalità “Ci sono ‘capi’ bravi: è importante essere sul pezzo!” Con una visione prettamente aziendalistica, di orientamento ai risultati: “Essere fortemente business oriented, anche grazie alla presenza in agenzia di risorse già formate in azienda” 2. Competenza e specializzazione “Deve avere chiari i soggetti del mercato in cui si opera, gli snodi per il periodo del contratto, le tendenze prevalenti, familiarità con i temi trattati” “Non c’è mai un consulente generico ma sempre l’attivazione di professionalità specifiche” “Il multi-servizio non sempre è la migliore soluzione, crea parti deboli, spesso trasforma la relazione in qualcosa di molto faticoso” “È fondamentale la storia imprenditoriale; e poi analizzo le case history per capire quali risultati sono stati conseguiti”

18 ISPO 18 3. Progettazione “su misura” “Un’azienda matura ha il problema di lasciare delle tracce per progettare una politica di comunicazione, al di là del day by day” “Per le aree [di business] non ancora strutturate serve la capacità di creare una visione” E la visione non può essere “seriale”: “Lavorare su misura, essere focalizzati sul cliente e sulle sue logiche economiche” 4. Creatività (citata in modo ambivalente, non sempre percepita come centrale) “La cosa più preziosa sono le idee: devono essere rispondenti alle necessità” “Creatività nel progettare una strategia di comunicazione, in relazione al percepito che il mercato ha dell’azienda” “La creatività è a richiesta: il copia-incolla ci può stare ma ci vuole anche personalizzazione” “Vale in certi casi, in altri molto meno” Interessante la sottolineatura di alcuni pre-requisiti, dati per scontati, non in discussione: La flessibilità… “Trovare [per ogni circostanza e per ogni cliente] una modalità giusta e corretta per proporsi è una precondizione” … e l’integrità  “Se parliamo di valori veri e propri, l’integrità è una premessa necessaria”

19 ISPO 19 I desiderata principali 1. Il rapporto qualità-prezzo… L’opinione più diffusa è che il rapporto qualità-prezzo sia ben definito, e prevedibile, con le agenzie più accreditate… “Se ci si rivolge ad agenzie serie non esiste un divario nella prestazione: sono allineate” … e che ci si trovi, altrimenti, di fronte a forti, disorientanti, oscillazioni: “Oggi esiste uno spettro enorme di variazioni, sensibili differenze di quotazioni, ma la valutazione si fa nel vivo del mandato” “Ho pensato che non sapessero come si forma un budget, ho pensato: va bè, ci provano” Chiaramente, la questione del prezzo richiama l’importanza di cosa e come si va a monetizzare, e dunque a pagare: “Ho limiti di budget ma decido io come bilanciare, in un bando di gara, tra la qualità e il compenso, se è prioritaria l’una o l’altra” “Ci sono parametri sperimentati, ma si valuta la capacità professionale” Con qualche risentimento sulle prestazioni, anche ben pagate, ma routinarie: “Teniamo presente che per lavori routinari non mettono in campo quasi mai i migliori” “Accade che le piccole realtà buttano allo sbaraglio le risorse da formare, con danni, e non solo di immagine, per tutti” “Lo stato maggiore presente solo se l’investimento è consistente, altrimenti inviano i ragazzetti”

20 ISPO 20 … anche in relazione ad eventuali momenti di crisi Interessante, poi, il fatto che trattare sul prezzo è pratica socialmente accettata… “È sempre possibile trattare sul prezzo, sono poche le agenzie che fanno sbarramento” … ma solo per progetti ad hoc: “C’è sempre margine per trattare, però se i compensi sono minimi e i rapporti continuativi non lo si fa, perché ci si squalifica” Ci sembra importante infine evidenziare le riflessioni emerse in relazione alla definizione dei compensi in una ipotetica situazione di crisi, di emergenza, dell’azienda cliente, quasi che la funzione di supporto, di accompagnamento, di consulenza venga meno proprio nel momento di massimo bisogno: “Ci sono troppi vincoli legati alle risorse: se paghi tot ti do tot” “Non ti dicono come ottimizzare le risorse: già la società è alle prese con un anno di recessione, in più i consulenti non ti mettono in campo nemmeno le risorse migliori” Una corretta e condivisa definizione dei compensi, dunque, si delinea - soprattutto nei momenti di maggior bisogno - come l’occasione giusta per fidelizzare il cliente da un lato, e dare visibilità alla propria serietà e capacità di sostegno dall’altro: “Occorre mantenere una buona efficacia anche nei momenti di difficoltà: dare sostegno!”

21 ISPO 21 2. La misurazione dei ritorni: una questione particolarmente sentita La questione della misurazione scientifica dei ritorni degli investimenti fatti in relazioni pubbliche è un tema che, emerso spontaneamente tra la maggior parte degli intervistati, permette riflessioni particolarmente significative. Innanzitutto emerge una qualche forma di resistenza alla valutazione dei ritorni, sia da parte delle aziende… “Importante, aiuta molto, ma il più delle volte è più costosa della prestazione richiesta (…). La vera misurazione si fa solo sulle campagne pubblicitarie sul mass market” ….sia da parte delle agenzie stesse: “Le agenzie tendono a NON voler misurare i ritorni delle iniziative realizzate” Al di là dei casi di eccellenza, che pure ci sono… “Noi misuriamo tutto, abbiamo un modello complesso ed integrato che ci permette di valutare l’impatto di ogni iniziativa, infatti siamo un caso di studio” … emergono con maggiore frequenza metodi piuttosto empirici e poco sofisticati per misurare i risultati ottenuti: “Ne leggiamo l’esito come risultato elettorale” “Percepiamo il risultato attraverso la copertura stampa, poi un feed back da persone vicine…”

22 ISPO 22 La percezione dunque è che la misurazione dei risultati, ad oggi così poco strutturata, sarebbe sicuramente molto utile: “Abbiamo fame di riscontri!!! Ma si fa poco” “Non ci piacciono le autovalutazioni delle agenzie, ci servono invece le indicazioni di gradimento e penetrazione” “Noi desideriamo griglie di valutazione che ci aiutino a comprendere, si tratta di una professione, non di mestieranti!” “Non è codificato, ed è un problema” “Servono procedure replicabili e strutturate” Al contempo: “A noi costa più la misurazione rispetto al servizio: è impensabile!” Interessante l’emergere con forza della consapevolezza che questi criteri sarebbero utili a tutti, agenzie di relazioni pubbliche comprese: “Finirebbe l’epoca delle autocelebrazioni” “ Motiverebbe le risorse interne, e fornirebbe uno strumento al board per confrontarsi con i competitor” “Sarebbe un aspetto importante anche per dare valore a quello che fanno”

23 ISPO 23 Cap. 4 L’agenzia ideale

24 ISPO 24 L’agenzia ideale: come definirla? In positivo… COME DEVE ESSERE Etica e integra “Di persone per bene (…). Formata da professionisti etici” Empatica “Deve esserci feeling, mi deve capire” Orientata al risultato concordato “Business oriented” “Coerenza tra promessa e capacità di realizzazione” Specializzata, ma duttile “Specialista del ramo, perché la comunicazione non è una ma tante” “Preferisco un numero maggiore di soggetti, privilegio la specializzazione” “Preferisco contratti brevi e progetti ben definiti” “Duttilità” Efficiente e rapida “Le agenzie onnicomprensive le risposte le danno in una settimana: a noi invece servono subito” Presente anche nelle difficoltà “Offerta di valore aggiunto in condizioni di emergenza”

25 ISPO 25 … e in negativo COME NON DEVE ESSERE Fumosa “Non deve proporre un lavoro inconsistente, rimediato, approssimativo” Rigida e seriale “Non deve avere un approccio troppo standard” “Rigida” Invadente “Se vuole comandare e non consigliare” Non trasparente “Poco seria, poco trasparente” In una parola, l’agenzia ideale è quella che: “Non fa le cose per caso ma che, soprattutto, non è lì per caso”

26 ISPO 26 Cap. 5 Il futuro delle relazioni pubbliche

27 ISPO 27 1. La specializzazione Il quadro delineato offre, con evidenza, alcuni spunti di riflessione importanti per la definizione di uno spazio d’azione per le agenzie di relazioni pubbliche. Sicuramente la strada da seguire è quella della specializzazione di settore, da svolgere poi a tutto tondo, offrendo servizi e prospettando opportunità: “Il futuro? Sta nello specializzarsi: il tuttologo non serve a nulla” “Specialismo tecnico” “Immagino una attività a 360°” A ciò, si affianca la richiesta esplicita da un lato di innovare, di intervenire sulla prevedibilità… “Anche una professionalità che suggerisca percorsi inusuali, modalità vantaggiose” … dall’altro di una maggiore “passione”, dedizione al proprio lavoro: “Consulenti disponibili a riversare loro stessi, che diano orientamento, che comunichino uno know how che noi non possediamo” Come a dire che serve entrare davvero in argomento, essere sul pezzo: la tecnica va bene ma ogni cliente ha sue esigenze particolari: “Il futuro? Ne avranno uno se riveleranno grande sensibilità ai contenuti, se sapranno capire davvero”

28 ISPO 28 2. La rete e la comunicazione one to one… La seconda emergenza percepita dagli intervistati riguarda invece, con forza, l’utilizzo della rete web e lo sviluppo della comunicazione one to one. “La frontiera è la relazione one to one: web, community sono la sfida. Chi riuscirà a capire come parlare avrà notevoli vantaggi di ritorno” Alcuni intervistati, infatti, hanno piena consapevolezza di quanto sia cambiato, negli ultimi anni, il modo stesso di comunicare: “Contano sempre di più i driver dei comportamenti dei consumatori, che sono sempre più complessi da intercettare” “Viviamo una realtà troppo frantumata, i giovani non hanno le stesse abitudini dei loro padri: solo fino a qualche anno fa una pubblicità in fascia serale aveva un effetto dirompente, oggi arriva a una percentuale minima” Il rischio dunque è quello di sottovalutare “forme di relazioni che non passano più dai canali tradizionali”  “Bisogna elaborare messaggi che non sono solo i banners pubblicitari su internet: sono le nuove frontiere, le community” “Serve organizzare tutti gli elementi, ormai eccessivamente frastagliati, dell’attività di comunicazione”

29 ISPO 29 … dove le aziende si sentono più sole La rete dunque seduce ma, al tempo stesso, disorienta; da un lato la si subisce, ma dall’altro crea anche un potenziale spazio di azione: “Mi aspetto delle novità, chi saprà percorrerle avrà grande fortuna” “È la più grande agenzia di servizi, chi capirà come potremo raccontarci e come fruirne al meglio vincerà” “Tutti sappiamo che repubblica.it varrà a breve più del quotidiano: ma quando? E cosa fare?” A questo proposito, colpisce la percezione di alcuni intervistati che proprio nel web vedono il luogo in cui le agenzie abdicano più frequentemente: “Occorre una loro maggiore dimestichezza col web: ad esempio, le newsletter sono gestite da società specializzate, perché le agenzie di relazioni pubbliche abdicano” “Fanno [bei] progetti ma arrivati lì: ci scaricano! Non ci sono!”

30 ISPO 30 3. I digital media I new digital media emergono chiaramente come nuove frontiere comunicative e, soprattutto, come nuovi aggregatori di target di consumatori/utenti: “Occorre individuare il mezzo idoneo al momento per diffondere il messaggio” “Il valore aggiunto lo fornirà la competenza nelle tecnologie avanzate” “Esistono bisogni complessi in una realtà complessa. Noi pensiamo – banalizzando – che coperti i media, fondamentalmente la carta stampata e un certo numero di decisori pubblici abbiamo fatto il nostro mestiere, invece no” “Le nuove frontiere, i canali non tradizionali, i canali satellitari, i media digitali, con target ben definiti, nuovi aggregatori”

31 ISPO 31 4. La sempre crescente centralità del public affairs Gli intervistati concordano poi sulla sempre crescente centralità e importanza delle attività di relazione declinate come public affairs: “L’attività di public affairs presenterà occasioni straordinarie” In questo settore, effettivamente, sono riposte notevoli aspettative di innovazione e di sviluppo: “In Italia siamo ancora ad un livello primordiale, è una materia tutta da sistematizzare” Ma questo sviluppo, per poter essere efficace, dovrà prendere necessariamente una direzione di elevatissima professionalità, che lo sganci definitivamente dal personalismo estremo tipico della nostra cultura italiana: non più dunque solo l’offerta al cliente dei legami personali e specifici del singolo consulente, ma l’offerta di un modello integrato e strutturato, di relazioni ma anche di dossier e di ricerca. Anche in questo caso, il modello di riferimento è quello anglosassone: “[Nel public affairs] è importantissima la professionalità e la garanzia della continuità” “Una rete non come la intendiamo noi italiani, [ma] nel senso statunitense del termine che vuol dire contatti, ma soprattutto conoscenza delle tematiche di riferimento, conoscenza dei gangli legislativi o della PA” “In Italia la connotazione è troppo personalistica: parlare di relazioni pubbliche è sinonimo di ‘accesso a’, invece nei paesi anglosassoni è valorizzata la rete, il network che si è costruito” “Diventerà importante maneggiare dei dossier oltre ai contatti”

32 ISPO 32 Un modello possibile di public affairs Non a caso un modello apprezzato è risultata la statunitense Sas Forum: “La Sas Forum: è una società statunitense che ciclicamente organizza incontri con personalità di rilievo mondiale. Lo spirito è: ‘non vi offro il pranzo, ma vi invito a partecipare ad un dibattito’. A quel punto però hai la possibilità di incontrare 300 persone di altissimo livello, e conferenzieri di spicco : in questo modo ci si accredita tantissimo!”

33 ISPO 33 La Pubblica Amministrazione: un breve approfondimento La pubblica amministrazione mostra un’elevata coerenza con i risultati emersi in relazione alle prospettive future e ai bisogni emergenti. Tuttavia, la specificità dell’ente pubblico ha portato ad evidenziare alcune necessità particolari: 1. La centralità dei contenuti, specifici e settoriali, ma spesso anche molto delicati: “I contenuti scientifici devono essere trasferiti corretti e commestibili” “Parlare di salute, sanità e istruzione: si tratta di materie molto complesse, su cui il cittadino ha aspettative positive” 2. La divulgazione dei contenuti, necessariamente diversificata e tecnologicamente molto avanzata: “La divulgazione delle attività avviene con modalità anche molto diversificate, internet, forum, You Tube, la carta stampata…” 3. L’insoddisfazione per la comunicazione interna, soprattutto se si hanno più sedi, dislocate in luoghi lontani tra loro: “C’è ancora tanto da esplorare sul versante della comunicazione interna, newsletter, tv a circuito chiuso, intranet sono poco efficaci” È interessante evidenziare come le due interviste a enti pubblici realizzate in questa indagine abbiano delineato una Pubblica Amministrazione tecnologicamente e comunicativamente molto all’avanguardia, che distrugge completamente quello stereotipo, socialmente condiviso, che la vede come costantemente arretrata

34 ISPO 34 Consorzi, fondazioni e associazioni: un breve approfondimento Anche il settore dell’associazionismo e delle fondazioni ha evidenziato, come prevedibile, alcune specificità, pur condividendo in pieno quanto rendicontato finora nelle pagine precedenti. Per questo tipo di clientela, infatti, i bisogni emergenti, e le aspettative per il futuro, si legano soprattutto alla consapevolezza di rappresentare interessi “di nicchia”. “[Le agenzie spesso] ragionano su grande scala, noi siamo una nicchia, devono comprendere perfettamente la nostra realtà complessa” Questo la porta, più spesso che per altri, a richiedere alle agenzie esterne un atteggiamento di maggiore prossimità: “Chi lavora con noi deve avere una forte motivazione di base” “Ci deve essere un atteggiamento partecipato” Nicchia, ovviamente, significa, come già per la PA, anche contenuti specifici, con i quali ci vuole una certa affinità, e una certa capacità creativa nel trattarli: “La gestione di progetti di education [non è da tutti]” “Spesso il respiro di alcuni progetti è internazionale, e la divulgazione deve essere adeguata” [Il responsabile comunicazione di un teatro dice  ] “Occorre conoscere il prodotto: noi abbiamo avuto consulenti anche strapagati che non andavano mai a teatro [è impensabile]”

35 ISPO 35 Alcune osservazioni conclusive

36 ISPO 36 La necessità di una ridefinizione di identità e mission Nel corso dei colloqui, si è delineato un quadro relativo alle relazioni pubbliche piuttosto complesso: un passato offuscato da attori di non alto profilo elevate aspettative per il futuro la definizione di ampi margini di azione. Ciò che, in sintesi, emerge con forza è il desiderio, da parte degli intervistati, che le relazioni pubbliche sappiano in qualche modo ridefinirsi e costruirsi un’identità “meno fumosa”: darsi un metodo, delle procedure di misurazione dei risultati, una specializzazione forte. Non è un caso, ci sembra, che la prima impressione che gli intervistati ci hanno restituito sia quella di un contributo piuttosto esiguo delle agenzie di relazioni pubbliche; come se le aziende potessero in qualunque momento farne a meno, come se le agenzie di relazioni pubbliche non fossero portatrici di saperi specifici e competenze fondanti: “Tutto quello che possiamo lo facciamo internamente” “Cerchiamo di svolgerlo prevalentemente all’interno” “È un lavoro che va sempre più inglobato nelle aziende” E questo, ovviamente, permette di tagliare sui costi e probabilmente di accelerare i tempi, spesso percepiti come troppo lunghi e poco sostenibili.

37 ISPO 37 Interno – esterno all’azienda: un difficile equilibrio Ci troviamo di fronte, dunque, ad una netta sottovalutazione, da parte delle aziende e degli enti interpellati, della complessità del lavoro delle relazioni pubbliche. “In teoria tutto potrebbe essere svolto internamente” Le relazioni pubbliche sono infatti percepite come inglobabili all’interno dell’azienda da un lato perché sono viste ancora come un sistema “scontornato”, e poco definito, dall’altro perché non è ben visibile la complessità del lavoro che svolgono. Non a caso, questa percezione si mostra assolutamente incoerente con la frequenza e l’intensità delle attività in cui invece gli intervistati ci hanno raccontato di aver coinvolto, con fiducia, società esterne: “Per eventi, promozioni e comunicazione istituzionale ci rivolgiamo all’esterno” “Per gli incentive, gli eventi, per l’advertising, per il direct marketing e per il direct mailing…” E le aspettative si sovvertono completamente se l’azienda pensa di poter contare su: “Un soggetto leale che ti fornisce uno sguardo su quelle criticità che non vedi o che sottovaluti”

38 ISPO 38 Consiglieri, non consoli Si richiede dunque alle relazioni pubbliche di ricoprire un “ruolo di docenza”: le agenzie devono essere capaci di intercettare i nuovi trend, e renderli evidenti al committente, il tutto con grande rigore e sensibilità: “La capacità di rinnovamento dipende anche dalle proposte che ci vengono fatte, dagli stimoli che riceviamo” Questo ovviamente non può prescindere dal ruolo attivo, ormai consolidatosi, delle aziende, e dal loro desiderio di lavorare “in tandem”: “ormai gli affari si fanno in due!”. Per far questo le agenzie devono dimostrarsi capaci di inserirsi in modo sintonico ed armonioso all’interno delle dinamiche e delle strategie aziendali, per trovare insieme la soluzione giusta: “Occorre essere consiglieri, e non consoli!”