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Capitolo 8 Le strategie di collaborazione. Francesco Polese2 Il caso XenoMouse di Abgenix Abgenix aveva speso sette anni e investito 40 milioni di dollari.

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1 Capitolo 8 Le strategie di collaborazione

2 Francesco Polese2 Il caso XenoMouse di Abgenix Abgenix aveva speso sette anni e investito 40 milioni di dollari per realizzare un topo transgenico in grado di produrre anticorpi per la cura di malattie umane. Un anticorpo in particolare, lABX-EGF, si era dimostrato molto promettente per il trattamento di alcune forme cancerogene. Abgenix era chiamata a decidere quale opzioni di sviluppo selezionare: –concedere in licenza i diritti di utilizzo dellABX-EGF a una grande impresa farmaceutica che avrebbe curato il processo di testing e di commercializzazione del farmaco (Abgenix avrrebbe sostenuto pochi rischi in cambio di una royalty per la licenza concessa); –stabilire un accordo in joint-venture con unimpresa biotecnologica per completare insieme le fasi di testing e di commercializzazione (per Abgenix maggiori rischi e ripartizione pro-quota dei profitti); –proseguire da sola in piena autonomia nello sviluppo del progetto (sopportando il massimo rischio e trattenendo per sé però la totalità dei profitti).

3 Francesco Polese3 Il caso il caso XenoMouse Elementi di discussione Quali sono per Abgenix i rischi e i benefici di collaborare con un partner per lo sviluppo del progetto ABX-EGF? Se Abgenix optasse per una strategia di collaborazione con unimpresa esterna, le converrebbe concedere i diritti di licenza a unimpresa farmaceutica o piuttosto instaurare una joint-venture con una società biotech? Quale influenza eserciterà la decisione di collaborare sulle prospettive di successo di Abgenix in altri progetti di sviluppo di farmaci ?

4 Francesco Polese4 Temi del capitolo Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie attività innovative da sole o in collaborazione con partner. La collaborazione potrebbe consentire allimpresa di raggiungere obiettivi più ambiziosi con maggiore rapidità e con minori costi e rischi. Le strategie di collaborazione però comportano una condivisione del potere di controllo e una ripartizione dei profitti, oltre a dover scontare il rischio di comportamenti sleali ed opportunistici del partner. Nel capitolo dapprima si pone a confronto la strategia di sviluppo autonomo con le strategie di collaborazione e quindi si valutano in modo comparato le differenti alternative strategiche di partnership.

5 Francesco Polese5 I vantaggi dello sviluppo autonomo A volte le imprese ritengono di avere competenze, capacità e risorse sufficienti a perseguire in autonomia lo sviluppo di un progetto complesso. Capita poi che non si trovi il partner idoneo a supportare una eventuale deficienza, e limpresa si ritrova costretta a colmare internamente il gap di capacità e/o competenze necessario allo sviluppo progetto.

6 Francesco Polese6 I vantaggi dello sviluppo autonomo La strategicità delle tecnologie sviluppate suggerisce di non condividere il proprio know-how. Se gli sforzi di una organizzazione hanno prodotto conoscenze tecnologiche difficilmente imitabili nel breve, lo sviluppo in autonomia allunga la posizione di vantaggio competitivo su concorrenti ed altre imprese, anche di beni e servizi complementari. Lo sviluppo autonomo, inoltre, consente il controllo sulle traiettorie di sviluppo tecnologico da conferire che, quindi possono essere a supporto della competitività di impresa in relazione al mercato di riferimento, alle risorse, capacità e competenze interne.

7 Francesco Polese7 I vantaggi dello sviluppo autonomo Esistono imprese che culturalmente non sono propense allapertura relazionale, e detengono competenze e conoscenze che difficilmente condividono nellambito di sviluppi in partenariati con altre imprese. Anche se più oneroso e difficoltoso, lo sviluppo autonomo infatti capitalizza e tiene aggiornato il patrimonio di conoscenze e competenze dei ricercatori aziendali, talvolta mantenendo competitiva limpresa dal punto di vista di competenze distintive.

8 Francesco Polese8 Verso la collaborazione tra imprese… Ma le imprese operano nel mercato, e non sono soggetti solitari che possono ergere barriere! Gli scambi isolati rappresentano una forma pura di transazione, nella quale solitamente una parte riceve denaro e laltra ottiene prestazioni, beni, servizi (Lipotesi è che tra le parti non vi siano state precedenti transazioni, né che ve ne siano in futuro). Questa definizione è più un modello teorico e astratto che realtà, visto che spesso le transazioni sono basate su contratti ricorrenti, o su scambi di collaborazione.

9 Francesco Polese9 Verso la collaborazione tra imprese…

10 Francesco Polese10 Verso la collaborazione tra imprese…

11 Francesco Polese11 Verso la collaborazione tra imprese… Linsieme di queste variabili esplicative evidenzia come la formula dei contratti ricorrenti sia intermedia rispetto al mercato ed alle soluzioni cooperative: per la capacità di soddisfare numerose esigenze di transazione è la più frequente. A volte i rapporti ricorrenti si evolvono in rapporti di collaborazione (soprattutto quando si è in condizioni di scambio rischiose, o nellambito di contesti competitivi complessi, ove si accrescono le esigenze di apprendimento interattivo tra diversi soggetti economici).

12 Francesco Polese12 Verso la collaborazione tra imprese… Spesso legami ricorrenti di approvvigionamento e di vendita tra fornitore e cliente si trasformano in relazioni di fornitura strategica. Si tende spesso a forme evolute di relazione, in cui si cerca la reciproca creazione di valore e lottimizzazione delle interdipendenze tra i partner. Le relazioni cooperative si possono definire come una condotta aziendale che, in presenza di elevato rischio delle transazioni e di elevati costi duso del mercato, permette alle imprese di generare vantaggio competitivo sui concorrenti accedendo rapidamente, e con quantità relativamente modesta di investimenti, alle risorse ed alle competenze complementari mancanti, facendo leva su meccanismi di elevato coordinamento e di fiducia tra le parti, ciascuna delle quali ottiene benefici rimanendo economicamente e strategicamente autonoma.

13 Francesco Polese13 I vantaggi della collaborazione Mediante la collaborazione con altre imprese una organizzazione accede ad un patrimonio di conoscenze e competenze non in dotazione, che le potrebbe costare tempo e denaro (in caso di sviluppo interno). A volte lo sviluppo di un progetto richiede attività complementari a quelle svolte da una impresa, senza le quali appare difficile la trasformazione di un nucleo di conoscenze tecnologiche in un prodotto commercializzabile.

14 Francesco Polese14 I vantaggi della collaborazione Aprilia nel 2003 ha stipulato un accordo con Hero Motors, leader del mercato indiano e maggior produttore locale, per il segmento di mercato dei moto- scooter senza marce. Laccordo (durata 8 anni) prevede che Aprilia trasferisca al partner know how su design, progettazione, omologazione, produzione e std qualitativi. Il partner corrisponde royalties, e la possibilità di acquisto di parte della produzione indiane (che ha costi molto contenuti e può essere destinata al mercato asiatico o a quello dellamerica latina).

15 Francesco Polese15 I vantaggi della collaborazione Gli accordi tra imprese a volte riducono gli oneri finanziari ed incrementano la flessibilità di impresa, per il fatto che rilasciano risorse aziendali per altri progetti di sviluppo, o comunque per altri fini (formazione, sicurezza, qualità dei prodotti, ammodernamenti di impianti, strategie commerciali, etc.). Quando i cicli tecnologici si succedono rapidamente, le imprese provano a non ingabbiarsi in investimenti di capitale fisso, che rischiano di diventare velocemente inadeguati. Il partenariato consente allimpresa di specializzarsi nella propria core technology, accedendo al contempo alle competenze non in dotazione mediante quelle rilasciate dai partner.

16 Francesco Polese16 I vantaggi della collaborazione Pininfarina è un esempio di specializzazione spinta al servizio di joint ventures e partenariati capaci di proiettare svariati protagonisti dellautomotive su alti livelli competitivi. Design Pininfarina, accoppiato con motore Lotus, interni Luis Vuitton, sistemi audio Bang&Olufsen hanno prodotto Enjoy una auto con scocca in fibra di carbonio e telaio in alluminio. Pininfarina collabora stabilmente, tra laltro, con Volvo, Ferrari, Maserati, Jaguar, etc.

17 Francesco Polese17 I vantaggi della collaborazione Tramite la collaborazione si velocizzano i meccanismi di apprendimento (trasferimento di conoscenza tra partner, ma anche creazione di nuova conoscenza). I partenariati sviluppano basi di conoscenze innovative in tempi molto più rapidi. La collaborazione presuppone la condivisione di costi e rischi connessi con lo sviluppo del progetto.

18 Francesco Polese18 La collaborazione tra imprese Non sempre la collaborazione tra imprese si rileva vincente. Nel 2000 sono state censite 574 nuove alleanze orientate alla ricerca, ma di queste solo una quota parte è ancora attiva ed ha generato iniziative di successo. I settori maggiormente interessati sono: –Information technology; –Biotecnologie; –Tecnologia dei materiali; –Aereospazio e difesa; –Automotive; –Prodotti chimici.

19 Francesco Polese19 Gli accordi di collaborazione possono essere adottati per molte finalità e assumere forme differenti, ciascuna con i suoi benefici e i suoi rischi. Alleanze strategiche: accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare per una finalità. Le forme di collaborazione Doz e Hamel hanno proposto una classificazione delle alleanze strategiche in base a due dimensioni-chiave. La prima dimensione considera la capacità di trasferire o integrare le competenze fra i partner. La seconda invece guarda alle modalità di gestione della collaborazione, distinguendo fra alleanze diadiche e network di alleanze.

20 Francesco Polese20 Le forme di collaborazione Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata, dotata di capitale proprio. Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a unorganizzazione (o a un individuo) i diritti duso di una proprietà intellettuale di unaltra organizzazione, di norma in cambio di una royalty. Outsourcing:è una formula in base alla quale unimpresa trasferisce allesterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno. Organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca.

21 Francesco Polese21 Charles Hill ha identificato una gamma di opzioni strategiche che unimpresa potrebbe adoperare per favorire laffermazione di una sua tecnologia come standard dominante. I risultati della ricerca Alleanze e licensing per stabilire uno standard

22 Francesco Polese22 La scelta delle modalità di collaborazione Ciascuna modalità di collaborazione presenta rischi e benefici differenti, da valutare con attenzione prima di formulare la propria strategia.

23 Francesco Polese23 La scelta dei partner Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del progetto? Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti? Impatto sulle opportunità e sulle minacce dellambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi? Impatto sulle forze e sulle debolezze dell organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dellimpresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo? Impatto sullorientamento strategico: la collaborazione sosterrà limpresa nel raggiungere il suo intento strategico?

24 Francesco Polese24 La governance e il monitoraggio dei partner Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà disporre di meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance del processo. Le imprese potrebbero predisporre clausole contrattuali vincolanti, così da assicurarsi che tutti i partner siano consapevoli dei propri diritti e gli obblighi che hanno assunto nonché di consentire il ricorso alle vie legali in caso di violazione dellaccordo. I termini contrattuali di norma comprendono: il contributo che ciascun partner si impegna a fornire; il grado di controllo che spetta a ciascun partner; i tempi e le modalità di distribuzione dei risultati della partnership; le modalità di valutazione dello stato di avanzamento; le forme e le modalità di scioglimento del rapporto.

25 Francesco Polese25 Elementi per la discussione 1.Quali sono per unimpresa i vantaggi e i rischi di intraprendere una strategia di collaborazione per un progetto di sviluppo? 2.In quale modo la forma di collaborazione (alleanza strategica, joint venture, licensing, outsourcing o organizzazione di ricerca) potrebbe influenzare sul successo della strategia? 3.Se unimpresa ritiene opportuno intraprendere una strategia di collaborazione, come potrebbe o dovrebbe procedere nella scelta dei partner, delle forme organizzative e della struttura di governance dellaccordo?


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