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Università degli Studi di Pavia Facoltà di Economia Lanalisi strategico-organizzativa di unimpresa del settore suinicolo: il caso Nuova Cascina Bellaria.

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1 Università degli Studi di Pavia Facoltà di Economia Lanalisi strategico-organizzativa di unimpresa del settore suinicolo: il caso Nuova Cascina Bellaria di Giacomo Andrea Gualco

2 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Opera in Lomellina nel comune di Mezzana Bigli in provincia di Pavia; La forma giuridica è quella della società semplice, iscritta al registro delle imprese di Pavia, ed ha come scopo lesercizio delle attività agricole ai sensi dellarticolo 2135 del codice civile; Loggetto sociale consiste precisamente nellattività di allevamento dei suini e nelle attività connesse.

3 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Lattività di allevamento è stata intrapresa nel 1982, ma a partire dal 1996 si è modificata la struttura proprietaria; Gli edifici e i terreni contigui allallevamento appartengono ad un unico proprietario; Le attrezzature impiegate nella produzione, gli animali e le scorte di viveri appartengono al proprietario con una quota del 55%, mentre i tre soci possiedono ciascuno una quota pari al 15%.

4 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Si configura come forma associata di conduzione e la ripartizione degli utili avviene in base alle rispettive quote di partecipazione; Da statuto risulta che lamministrazione della società è affidata a due soci che possiedono ciascuno una quota di partecipazione pari al 15%, i quali potranno compiere tutti gli atti di ordinaria amministrazione rientranti nelloggetto sociale con firma disgiunta. Per le operazioni di straordinaria amministrazione tra cui la prestazione di fideiussioni e garanzie reali, lemissione e lavvallo di cambiali, i recessi da locazione, transazioni di liti attive e passive, lamministratore dovrà ottenere lautorizzazione preventiva dellassemblea dei soci con deliberazione a maggioranza dell80%.

5 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Allevamento di medie dimensioni a ciclo semichiuso (7 verri e 500 scrofe in produzione, nascono ogni anno suinetti); Oggigiorno un grande allevamento è nellordine delle 700/1000 scrofe a ciclo chiuso; Lallevamento si avvia a divenire di dimensione medio-grande con il passaggio dal ciclo semichiuso al ciclo chiuso.

6 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Attualmente lallevamento è a ciclo semichiuso (8000 suinetti sono venduti di 28 kg, gli altri 3000 sono ingrassati fin ai 165 kg); Un allevamento è a ciclo chiuso quando tutti i suini che in esso nascono vengono ingrassati fino ai 165 kg di peso; Se tutti gli animali sono venduti di 28 kg di peso allora lallevamento è a ciclo aperto.

7 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Contratto di soccida dal 2001 con la Mangimi Veronesi di Verona che fornisce il mangime e acquista gli animali attraverso la Negroni Salumi che è un marchio di sua proprietà; Il contratto di soccida, se non viene data disdetta almeno sei mesi prima della scadenza, si rinnova automaticamente di anno in anno; Il prezzo è quello stabilito tutti i lunedì dalla Borsa Valori di Milano, il cliente oltre al prezzo di mercato concede un premio al kg di 0,052 euro, ed effettua i pagamenti a 14 giorni dal ricevimento della fattura con bonifico bancario. Vi sono ulteriori premi, da parte del cliente, se lallevamento realizza lingrasso dei suini con un buon impiego di mangime.

8 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Secondo quanto stabilito dal contratto di soccida, tutti gli suini che nascono ogni anno, appena raggiungono i 28 kg, vengono acquistati dalla Negroni, e fra questi 3000 vengono lasciati allallevamento che ha lobbligo di crescerli fino ai 165 kg; Gli altri 8000 lattoni di 28 kg sono destinati allazienda agricola La Pellegrina che ne proseguirà lingrasso per conto della Negroni fino ai 165 kg.

9 La società agricola Nuova Cascina Bellaria Viene analizzata attraverso il ricorso a due schemi concettuali: Lo schema di Schmenner; La scomposizione del sistema aziendale in particolari.

10 Lo schema di Schmenner Analizza il sistema produttivo dellazienda in questione che può essere definito come: linsieme di impianti, attrezzature (fra cui vi è il parco animali), metodi di lavorazione e personale, che trasforma gli input (come i mangimi e lenergia) in output (ovvero gli 8000 lattoni e i 3000 suini ingrassati che ogni anno vengono allevati fino a raggiungere rispettivamente il peso di 28 o di 165 chilogrammi).

11 Lo schema di Schmenner Identifica i sei elementi di base che caratterizzano il sistema produttivo aziendale: a)Il prodotto; b)Il processo produttivo; c)I materiali impiegati; d)Il flusso informativo per la produzione; e)La manodopera impiegata; f)Il ruolo e i compiti del management.

12 a) Il prodotto È rappresentato dal suino di razza Goland ingrassato fino ai 165 kg e dal lattone di 28 kg, le scrofe in produzione sono di tipo Landrace o Largewhite, mentre i verri sono di tipo C21; Lazienda deve rispettare i disciplinari DOP per la produzione dei prosciutti di Parma e San Daniele (che richiedono per esempio di alimentare i suini con materie prime nobili).

13 a) Il prodotto Tale disciplinare impone una serie di vincoli qualitativi ben precisi: il peso vivo medio della partita di suini deve essere di 160 kg (con uno scarto in più o in meno del 10%), letà minima dei soggetti è di 10 mesi in modo da garantire la maturazione delle carni per unadeguata stagionatura, la pezzatura minima della coscia è di 10 kg per il prosciutto di Parma e di 11 kg per il San Daniele. Non possono essere venduti soggetti con dfd, pse e postumi di traumi, fra le razze che possono essere utilizzate vi sono appunto la Landrace e la Largewhite.

14 a) Il prodotto Se consideriamo il processo produttivo che va dallallevamento allazienda cliente, quindi dalla nascita dellanimale fino alla sua macellazione, allora il suino vivo può essere visto come un semilavorato e cioè un prodotto intermedio di un processo produttivo più ampio, che ha come risultato finale il prodotto (salame, prosciutto, ecc.) destinato al consumatore finale; il suino vivo è un prodotto commodity, come la maggior parte dei prodotti agricoli, per i quali il mercato considera equivalente, e dunque in concorrenza, il prodotto che viene offerto dalle varie aziende del settore, e il prezzo diventa il parametro principale che guida lacquisto.

15 a) Il prodotto Il suino è un prodotto generico ed indifferenziato; al momento della vendita si tiene conto dei kg dellanimale, dunque viene venduto misurato in quantità fisiche e non può essere personalizzato in base alle richieste delle aziende clienti che sono trasformatrici, che macellano lanimale e ne ricavano i prodotti per il consumo finale; Limpresa non ha i mezzi per attuare politiche che le permettano di intervenire a proprio vantaggio sul prezzo, che viene determinato alla borsa di Milano, e non le resta alcun margine di manovra. Non può differenziarsi poichè non è in grado di offrire un prodotto unico, suo, che generi valore per il cliente.

16 b) Il processo produttivo Il processo produttivo zootecnico è caratterizzato da una sequenza di attività rigida e predeterminata, nella quale non è possibile saltare alcuna fase; I tempi di ogni fase sono noti, fissi e strettamente dipendenti dalle caratteristiche fisico-biologiche dellanimale; La variabilità di questi eventi fondamentali per la vita dellanimale è molto ridotta e non modifica più di tanto la situazione complessiva; Il personale interviene nel ciclo biologico dellanimale nella fecondazione, realizzata in artificiale, e nel parto, programmato allincirca 114 giorni dopo la fecondazione e generalmente avviene di giovedì.

17 b) Il processo produttivo Gli impianti e le attrezzature sono specializzati, ovvero studiati per essere impiegati in un allevamento di suini da ingrasso, e dedicati ovvero non possono servire per altri tipi di produzioni; Vi è un grado elevato di automazione, in particolare per quel che riguarda la fase dellalimentazione che è interamente automatizzata e gestita da un computer, ma vi sono anche alcuni momenti come parto e fecondazione in cui è indispensabile lintervento del personale, che è altamente qualificato e molto esperto, e che non può in alcun modo essere sostituito da una macchina.

18 b) Il processo produttivo La capacità produttiva dellallevamento è misurata in base alle quantità fisiche di prodotto (vale a dire il numero di animali che vengono allevati fino al raggiungimento di un peso prestabilito) ed è determinata nel momento in cui si progettano gli impianti nella fase di istituzione dellimpresa; Rispetto allattività attuale, la capacità produttiva (in termini di spazi e strutture) è pienamente utilizzata, pertanto la possibilità di accrescere la capacità produttiva dellallevamento nel breve periodo, acquistando altri suini, incontra un limite fisiologico dovuto alla mancanza di ulteriori spazi nei capannoni adibiti al ricovero degli animali.

19 c) I materiali impiegati Le scorte vive (animali presenti nellallevamento); Le scorte morte (mangimi e siero di latte) utilizzate per lalimentazione dei suini; Le scorte di medicinali indispensabili per le cure come le vaccinazioni.

20 d) Il flusso informativo per la produzione Il software aziendale Isaporc 2009 versione gte contiene i dati riguardanti i seguenti aspetti: I costi degli approvvigionamenti di mangimi ed i loro consumi; I costi ed i ricavi totali dellattività aziendale; Le scorte vive, cioè il numero di animali presenti nellallevamento, le nascite e le morti.

21 e) La manodopera impiegata Lincidenza del lavoro sui costi totali è del 20%. La manodopera è costituita da due operai e una impiegata ed è in eccesso per quel che riguarda gli operai poiché ne basterebbe uno solo per affiancare i due soci stipendiati che si occupano del lavoro manuale oltre che della gestione; Tale eccedenza nella manodopera è utile in quanto permette di continuare lattività produttiva anche nei periodi di ferie o di malattia di qualche dipendente; Quando in futuro si provvederà ad ampliare il volume di attività dellallevamento, facendolo diventare da medie a medio-grandi dimensioni e portandolo da ciclo semichiuso a chiuso, allora si avrà la piena utilizzazione della manodopera disponibile.

22 e) La manodopera impiegata Il grado di professionalità che si richiede alla manodopera dipendente non è eccessivamente rilevante in quanto questa è affiancata nel lavoro di tutti i giorni dal management, il quale tende ad evitare lassunzione, se non strettamente necessaria, di rischi e responsabilità dei dipendenti, attuando una attenta supervisione sulloperato di questi ultimi; Resta cruciale il ruolo degli addetti in attività critiche come le fecondazioni e i parti; ladozione di macchinari sofisticati ha automatizzato del tutto la fase dellalimentazione e ha ridotto il numero delle attività puramente manuali, ma ha anche aumentato le competenze che devono possedere gli addetti per lutilizzo e la manutenzione di tali attrezzature.

23 f) Il ruolo e i compiti del management Lattività del management consiste prevalentemente nella gestione tipica o caratteristica che è svolta attraverso tutte quelle operazioni che si propongono di realizzare lo scopo per cui limpresa è stata posta in essere (vale a dire lallevamento dei suini), in termini di diritto societario può essere definita come lattività che mira a conseguire loggetto sociale.

24 f) Il ruolo e i compiti del management Si realizza anche la gestione finanziaria che è svolta mediante le operazioni che hanno il compito di raccogliere e di impiegare i fondi che servono allattività aziendale (che limpresa si procura attraverso linterazione con gli istituti di credito e che vengono utilizzati per la realizzazione delle strutture o lacquisto degli impianti produttivi) o che sono da essa realizzati.

25 f) Il ruolo e i compiti del management Non si praticano: la gestione patrimoniale o accessoria, che concerne lamministrazione dei beni che non sono essenziali per le operazione della gestione caratteristica; la gestione straordinaria, che è realizzata al verificarsi di eventi imprevedibili, in base alle loro conseguenze, le quali possono modificare la situazione aziendale dal punto di vista reddituale e patrimoniale. Ciò accade se si verificano delle sopravvenienze, delle insussistenze, delle plusvalenze o delle minusvalenze.

26 f) Il ruolo e i compiti del management Il sistema produttivo è orientato a minimizzare i costi di produzione, rendendo la gestione più economica possibile in quanto lazienda non può influire sul prezzo di vendita; La minimizzazione del costo di gestione avviene in due modi: in primo luogo lazienda utilizza totalmente la capacità produttiva a sua disposizione, in modo da ammortizzare il più possibile i costi fissi per il mantenimento delle infrastrutture e degli impianti produttivi e per la cura del bestiame. In secondo luogo si tenta di ottenere la massima efficienza nellimpiego dei fattori produttivi (come i mangimi) cercando di ridurne i fabbisogni, utilizzando innovazioni tecnologiche (come lalimentazione computerizzata).

27 La scomposizione del sistema aziendale Il sistema aziendale della Nuova Cascina Bellaria può essere scomposto in tre particolari: Il subsistema organizzativo; Il subsistema gestionale; Il subsistema informativo.

28 La scomposizione del sistema aziendale

29 Il subsistema organizzativo valuta le migliori composizioni delle forze personali e dei mezzi materiali e immateriali che operano nellambito di un sistema aziendale; coinvolge tutto lo spazio economico in cui si svolgono gli atti di gestione e di controllo.

30 La definizione di organizzazione le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati e interagenti con lambiente esterno; Lelemento chiave di unorganizzazione è dato dalle persone e dalle loro reciproche relazioni; In sostanza unorganizzazione esiste quando al suo interno le persone interagiscono fra loro nellesercitare le funzioni che aiutano a realizzarne gli obiettivi.

31 La definizione di organizzazione In definitiva le organizzazioni: mettono insieme le risorse a loro disposizione per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati; producono beni e servizi in maniera efficiente; facilitano linnovazione*; utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based; si adattano allambiente in trasformazione e cercano di influenzarlo; creano valore per azionisti, clienti e dipendenti; conciliano le sfide di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane.

32 Lequazione aziendale del profitto in rapporto ai gruppi sociali La vita di ogni impresa è caratterizzata da situazioni di conflitto di interessi che nascono nei confronti di forze esterne, vale a dire compratori o produttori di beni e servizi, fornitori di materiali o servizi da impiegare nella produzione, distributori commerciali, finanziatori esterni, organi della pubblica amministrazione, oppure verso gruppi interni, come proprietari, dirigenti o lavoratori. La contrapposizione fra gli interessi dei vari gruppi può essere vista in termini di costi e di ricavi, cioè analizzando lequazione del profitto e valutando quelli che sono i condizionamenti sociali allottenimento del massimo reddito per limprenditore.

33 Lequazione aziendale del profitto in rapporto ai gruppi sociali I ricavi dellazienda derivano dalla vendita dei suini, tuttavia in futuro con il biogas sarà possibile ottenere ulteriori profitti. I gruppi sociali di riferimento in questo caso sono i clienti industriali come la Negroni Salumi (marchio di proprietà della Mangimi Veronesi) e lazienda riceverà il prezzo determinato alla Borsa Valori di Milano, per lenergia ci si rivolgerà a società come Enel o Enipower.

34 Le principali voci di costo e i gruppi sociali a cui fanno riferimento, sono rappresentate da: i costi del lavoro riguardano oltre ai due soci stipendiati, due operai e unimpiegata, tutti a tempo indeterminato che incidono sui costi totali nellordine del 20%; i costi di approvvigionamento sono collegati ai fornitori di beni e servizi e riguardano i mangimi forniti dalla Mangimi Veronesi, sono il 50% delle uscite, energia e gas incidono nella misura del 5% (ma in futuro potranno essere eliminati), e i medicinali nellordine del 5%; i costi di finanziamento, che sono dovuti ai mutui accesi presso le banche per rinnovare lazienda, possono essere quantificati nel 5% del totale; gli oneri fiscali, che sono determinati dagli organi della pubblica amministrazione, e sono rappresentati dalliva sugli animali venduti e altre imposte, sono il 10% dei costi; non sono presenti costi di distribuzione, costi di organizzazione e di ricerca e sviluppo; i costi rimanenti (fra cui laffitto degli edifici) rappresentano il restante 5%.

35 Il subsistema gestionale è rappresentato dallinsieme coordinato di operazioni tramite le quali lazienda può raggiungere gli scopi che si è prefissata. Lattività decisionale, osservata nel momento in cui si effettuano le scelte, definisce la gestione strategica, mentre nel momento in cui si attuano le scelte configura la gestione operativa;

36 Lanalisi SWOT Permette di valutare: Le opportunità; Le minacce; I punti di forza; I punti di debolezza.

37 Le opportunità Limpianto per la produzione di biogas; Lespansione dellallevamento; Le misure legislative e i provvedimenti governativi a sostegno del settore agricolo.

38 Le minacce La concorrenza italiana ed estera; I trend dei prezzi degli animali e delle materie prime; Le malattie degli animali (Prrs, Circovirus, Aujezsky, Vescicolare).

39 I punti di forza La media dimensione dellallevamento; Gli ottimi rapporti personali fra i soci; Labilità e la preparazione dei responsabili; La presenza di un consulente veterinario di grande esperienza.

40 I punti di debolezza Mancanza di potere contrattuale; Il fabbisogno di risorse finanziarie.

41 La mappa degli stakeholder

42 Stakeholder primari Il proprietario e i tre soci; Il cliente industriale cioè la Negroni Salumi; La Mangimi Veronesi di Verona; La Galbani di Certosa di Pavia; Gli istituti bancari; LUnione Agricoltori di Pavia; La concorrenza; LAsl.

43 Stakeholder secondari I sindacati dei lavoratori; Le istituzioni politiche (comune e provincia); Le associazioni dei consumatori.

44 La matrice di Ansoff

45 penetrazione del mercato (prodotto esistente, mercato esistente). La Cascina Bellaria opera in un mercato corrente e vende prodotti già esistenti, lunica opportunità di crescita aziendale è rappresentata dalla penetrazione del mercato in cui opera (per quanto le è consentito in virtù delle sue ridotte dimensioni rispetto allampiezza dello stesso) e ciò può avvenire mediante un accrescimento delle dimensioni aziendali che le consentano di incrementare la produzione. Rispetto allattività attuale, la capacità produttiva (in termini di spazi e strutture) è pienamente utilizzata, mentre la manodopera è in eccesso, in quanto oltre ai due soci stipendiati che lavorano attivamente sarebbe sufficiente un solo operaio. Progettando di trasformare lallevamento da ciclo semichiuso a ciclo chiuso, ovvero vendendo tutti gli 11'000 suini allevati al raggiungimento dei 165 kg, e non solo una parte, lallevamento dalla media dimensione attuale diverrebbe medio grande. Per concretizzare tale progetto di espansione sarebbero necessari altri 3'000 posti suddivisi in due nuovi capannoni per un costo pro capite di 300 euro a suino, senza il bisogno di altri dipendenti, con gli attuali contratti ciò accrescerebbe i ricavi del 30% lordo.

46 Lo schema tridimensionale di business di Abell

47 Abell al fine di unire le caratteristiche del prodotto a quelle del mercato, fa riferimento a tre dimensioni: i clienti da servire (mercato): è possibile individuare diversi gruppi di clienti, nel nostro caso vi è un solo cliente industriale cioè la Negroni; la funzioni duso da soddisfare (mercato): vale a dire le esigenze che il prodotto deve soddisfare, in pratica i suini, quando vengono venduti al raggiungimento dei 28 o dei 165 kg, devono essere stati allevati nel rispetto delle regole dei disciplinari DOP di Parma e San Daniele; la tecnologia (prodotto): può essere rappresentata dalla materia prima utilizzata, dai processi produttivi con cui il prodotto è realizzato, dallaspetto fisico percepito dal cliente, in questo caso i processi produttivi sono la fecondazione, lo svezzamento, gli ingrassi, lalimentazione computerizzata, eccetera; le materie prime utilizzate sono soprattutto i mangimi.

48 Si supera in tal modo la tradizionale definizione di settore merceologico per giungere ad una definizione del business che, per un verso, ha carattere più ristretto (solo i gruppi di clienti, le funzioni duso e le tecnologie che interessano lazienda) e, per laltro, ha una connotazione più ampia (in quanto le tre dimensioni di interesse possono far riferimento anche a più di un settore merceologico). Difatti lo schema, oltre al settore industriale per cui è tradizionalmente utilizzato, ben si adatta anche al settore agricolo come nel caso in questione.

49 La catena del valore di Porter

50 Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: le attività primarie e le attività di supporto. Le prime sono rappresentate sostanzialmente dalle funzioni di produzione e di vendita, mentre le seconde sono classificate con criteri di maggiore elasticità. Il modello soffre di alcune limitazioni, difatti si adatta solitamente a grandi organizzazioni che producono beni. Quindi non si adatta bene alle piccole e medie imprese e alle organizzazioni che trattano prevalentemente servizi. Ciò nonostante esso costituisce un utile strumento per analizzare e meglio comprendere i processi dellorganizzazione in questione.

51 Le attività primarie della Nuova Cascina Bellaria sono suddivise in: logistica in entrata: riguarda lacquisto dei fattori di produzione e cioè i mangimi, il siero di latte, medicinali, spese per la genetica e le varie attrezzature; le attività operative: consistono nella trasformazione produttiva che porta ad accrescere il valore del bestiame mediante laumento del peso di questultimo, ovvero le fasi di fecondazione, svezzamento, magronaggio, ingrasso e alimentazione; logistica in uscita: è costituita dai 3000 suini che vengono venduti sui 165 kg e dai restanti 8000 lattonzoli venduti al raggiungimento dei 28 kg alla Negroni Salumi; lattività di vendita avviene esclusivamente verso il cliente industriale e cioè la Negroni Salumi in virtù del contratto di soccida che lallevamento ha con essa stipulato, mentre sono assenti attività di marketing; lazienda non eroga alcun tipo di servizio post vendita. In altri termini le attività primarie riguardano il ciclo produzione- vendita con terminali a monte nella logistica interna e a valle nei servizi alla clientela (in questo caso inesistenti).

52 Le attività di supporto della Nuova Cascina Bellaria, cosi chiamate perché intese a fornire le basi per la concreta realizzazione delle attività primarie, sono invece costituite: dallapprovvigionamento che è analogo alla logistica in entrata; lo sviluppo delle tecnologie che in questo caso è del tutto assente; la gestione delle risorse umane che lazienda ha esternalizzato, affidandola allUnione Agricoltori per tutto ciò che riguarda le pratiche legali; le attività infrastrutturali, oltre alle infrastrutture dellazienda per lo svolgimento dellattività produttiva, comprendono una pluralità di compiti, come quelli di contabilità finanziaria (svolti dal commercialista che redige il bilancio per ottenere i finanziamenti dalle banche) e legali, lamministrazione le cui funzioni sono svolte dallufficio aziendale, linformatica rappresentata dal software aziendale per immagazzinare dati sensibili relativi alla vita dellimpresa, insieme con il sistema direttivo (programmazione organizzazione e controllo). Linfrastruttura dellimpresa finisce per essere costituita dalle funzioni che rappresentano la premessa per lattuazione delle attività primarie e delle altre attività di supporto.

53 Le cinque forze competitive di Porter

54 Lattrattività di un settore può essere valutata, secondo lo schema di Porter, analizzando le cinque forze che interagiscono e determinano le condizioni di maggiore o minore attrattività in generale. Le cinque forze competitive che la Nuova Cascina Bellaria si trova ad affrontare sono: lentrata di nuovi concorrenti (concorrenza potenziale diretta), la minaccia di sostituti dei prodotti (concorrenza potenziale indiretta), il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori, la rivalità tra i concorrenti presenti (concorrenza reale). L'analisi di queste forze consente allimpresa di definire un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di attuare decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e gli atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.

55 La concorrenza a livello di settore considera: la concentrazione: vi sono molti allevamenti in Lombardia (in particolare a Brescia e a Mantova), in Veneto e in Emilia Romagna, rappresentano quasi il 90% del totale italiano; la differenziazione del prodotto che è difficile da realizzare, si punta sulla qualità rispettando i requisiti richiesti dai consorzi di Parma e San Daniele; il fatto che in base alle attuali strutture lazienda non dispone di capacità produttiva in eccesso; il rapporto fra costi fissi e costi variabili, questi ultimi sono in netta prevalenza in quanto le spese per mangimi, energia e medicinali, ovvero tutti quei costi che variano al variare della quantità prodotta, superano il 60% dei costi complessivi; le fluttuazioni cicliche della domanda, specie se al ribasso, possono causare crolli dei prezzi in alcuni casi tali da mettere in pericolo la sopravvivenza di molti allevamenti; inoltre per chi volesse intraprendere lattività di suinicoltore non vi sono particolari barriere allentrata.

56 La minaccia di nuove entrate (meno significativa rispetto allindustria) riguarda: economie di scala: lazienda le può ottenere per quel che riguarda i mangimi, che sono acquistati in quantità notevoli ed in determinati tempi in modo da poter ottenere sconti significativi; limpresa non è in grado di agire sui costi in modo tale da ottenere vantaggi di costo assoluti rispetto alla concorrenza; il fabbisogno di capitale costringe a fare ricorso ai finanziamenti bancari che obbligano lazienda a pagare interessi, inoltre le necessità di capitale sono spesso superiori ai guadagni preventivabili, specie per chi deve incominciare lattività da zero o compiere consistenti ammodernamenti; la differenziazione del prodotto avviene aderendo al disciplinare DOP di Parma e San Daniele, inoltre lazienda non possiede un proprio marchio commerciale quindi non ha rapporti con il consumatore finale, non può differenziarsi agli occhi di questultimo; non vi è accesso diretto ai canali della distribuzione, la vendita avviene solo ai clienti industriali; non vi sono particolari barriere governative o legali, ma viene richiesto il rispetto degli standard ambientali e di sicurezza alimentare, della legge 626 per la sicurezza negli ambienti lavorativi; le rappresaglie fra produttori consolidati sono da escludere in quanto fra gli allevamenti non si verificano le dinamiche concorrenziali tipiche dellindustria.

57 La minaccia di surrogati: è dovuta alla propensione degli acquirenti verso i prodotti sostitutivi, che spesso giungono da paesi stranieri e hanno prezzo e qualità inferiori. Il potere dal lato della domanda: lacquirente, cioè la Negroni Salumi s.p.a., che è un marchio di proprietà della Mangimi Veronesi di Verona, ha un notevole potere contrattuale nei confronti dellallevamento in quanto è legata ad esso da un contratto di soccida, dallanno In pratica, tutti gli suini che nascono ogni anno, appena raggiungono i 28 kg, vengono acquistati dalla Negroni, e fra questi 3000 vengono lasciati allallevamento che ha lobbligo di crescerli fino ai 165 kg. Il contratto di soccida stabilisce che il prezzo pagato sia quello stabilito tutti i lunedì dalla Borsa Valori di Milano. Il potere dal lato dellofferta: è anchesso molto elevato da parte del produttore, in quanto limpresa non ha la possibilità di trattare i prezzi di acquisto delle materie prime come i mangimi e lenergia che invece sono in crescita.

58 Il subsistema informativo Tale subsistema fornisce un flusso continuo di informazioni che alimentano i successivi processi di decisione e di azione. La Nuova Cascina Bellaria, come tutte le imprese, nello svolgimento della propria attività di allevamento dei suini al fine di ottenere dei profitti utilizza dati ed informazioni di varia tipologia e provenienza.

59 Il sistema delle rilevazioni è formato dalle: rilevazioni preventive che si basano sulla formulazione di piani strategici e piani operativi; rilevazioni consuntive che raccolgono i dati contabili di cui il commercialista si serve per redigere ogni anno il bilancio di esercizio da presentare alle banche per ottenere dei prestiti e di cui poi il management si servirà per valutare i risultati della gestione caratteristica; le rilevazioni di tipo analitico che si basano sulla contabilità dei costi, cioè sulle fatture di acquisto o di vendita, i cui originali sono consegnati al commercialista, mentre le fotocopie vengono archiviate nellufficio aziendale e ricostruiscono la contabilità degli anni precedenti. Oltre a tale sistema di rilevazioni, limpresa si serve di un software che è installato sui personal computer dellufficio aziendale, e permette di valutare lo svolgimento di attività come la produzione di energia con il biogas o lespansione dellallevamento o lapprovvigionamento dei mangimi.

60 Il sistema di piani dellimpresa

61 Il processo di programmazione si deve tradurre in un vero e proprio sistema di piani, ve ne sono due tipi: il piano strategico e quello operativo. Il primo è un piano a lungo termine di carattere innovativo (indicativamente della durata di cinque anni), che si riferisce alla strategia globale ed è sviluppato in termini di piano-progetto; il secondo è un piano di medio- breve termine (dai tre anni fino ai dodici mesi), di adattamento, centrato sulle funzioni aziendali e costruito come un piano-programma. Il piano strategico rappresenta lelemento di riferimento di tutto il sistema, in quanto sia il piano operativo sia i singoli piani di esercizio dovranno essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine.

62 Il piano strategico della Nuova Cascina Bellaria può essere idealmente scomposto in: piano di diversificazione: consiste nel progetto dellazienda di sfruttare i reflui per la produzione di biogas, ciò genererebbe una nuova fonte di profitti oltre alla tradizionale attività di allevamento, e contemporaneamente renderebbe limpresa autonoma per quel che concerne le forniture di energia per lilluminazione ed il riscaldamento delle strutture aziendali, oltre a non dover più temere improvvisi rincari del prezzo dellenergia; piano di investimenti: permetterà allimpresa di espandere le proprie strutture e di trasformarsi da allevamento a ciclo semichiuso di medie dimensioni in uno a ciclo chiuso di dimensioni medio-grandi; piano di organizzazione: non esiste un vero e proprio piano di tale tipo in quanto le ridotte dimensioni aziendali fanno sì che non generino problematiche organizzative di una certa rilevanza per quanto concerne il lavoro e la produzione.

63 Il piano operativo dellallevamento in questione viene scomposto in segmenti annuali, che sono i piani desercizio rappresentati da: piano di produzione: vengono pianificate le operazioni che servono a far raggiungere ai suini il peso minimo richiesto per la vendita alla Negroni Salumi, cioè i 28 chilogrammi per i lattonzoli e i 165 chilogrammi per i suini ingrassati; piano di vendita: si pianifica la vendita ai clienti industriali del bestiame allevato; piano finanziario: consiste nellinterazione con gli istituti di credito per reperire i fondi necessari allespansione aziendale, a tal fine lazienda incarica ogni anno il proprio commercialista di redigere il bilancio desercizio; piano di ricerca e sviluppo: è inesistente in quanto non vi sono attività di tale genere.

64 Il bilancio La Nuova Cascina Bellaria ogni anno incarica il proprio commercialista, anche se non è obbligata per legge in quanto impresa agricola, di redigere il bilancio desercizio, che ha come periodo di riferimento il precedente anno solare, entro il mese di febbraio o al più tardi di marzo. Tale bilancio si compone di due parti: stato patrimoniale e conto economico. Il bilancio desercizio ha la finalità di comunicare i dati ed i risultati di fine anno alle banche in modo da poter ottenere da queste i prestiti e i fidi necessari per dare attuazione agli investimenti programmati, e nel contempo ha lo scopo di consentire al management di valutare i processi produttivi realizzati nellazienda e il valore degli investimenti effettuati oltre alle potenzialità di sviluppo future, senza dimenticare di considerare se limpresa nellesercizio appena concluso è riuscita a rispettare le condizioni di equilibrio.

65 Il sistema informativo Nellufficio aziendale le informazioni vengono raccolte, elaborate, utilizzate e infine archiviate con lausilio di sistemi informativi di tipo contabile, cioè il bilancio desercizio e le fatture di acquisto e di vendita, e di tipo tecnologico, cioè il software aziendale Isaporc 2009 versione gte che immagazzina i dati riguardanti i costi degli approvvigionamenti di mangimi ed i consumi, i dati che descrivono i costi ed i ricavi totali dellazienda, e i dati riguardanti le scorte vive cioè gli animali presenti nellallevamento, le nascite e le morti.

66 Conclusioni Dallanalisi emergono alcuni elementi che caratterizzano la vita dellimpresa come: La mancanza di potere contrattuale nei confronti dei fornitori e dei clienti industriali, pertanto come ogni altra impresa agricola la Cascina Bellaria è price-taker; Limportanza dellimplementazione del sistema informativo aziendale basato sul software Isaporc 2009 al fine di comprimere la spesa nei mangimi che rappresenta la voce di costo principale.


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