MARKETING VISIBILITY: LA VISIBILITÀ NEI PROCESSI

Presentazione sul tema: "MARKETING VISIBILITY: LA VISIBILITÀ NEI PROCESSI"— Transcript della presentazione:

1 MARKETING VISIBILITY: LA VISIBILITÀ NEI PROCESSI
PER MIGLIORARE IL SERVIZIO AL CLIENTE Paola Signori, Ivan Russo, Barbara Gaudenzi Università di Verona – Facoltà di Economia L’aumento di visibilità/trasparenza nei processi può migliorare le performance di marketing e logistica relative al servizio al cliente. Attualmente esistono molte diverse tecnologie che potrebbero migliorare la visibilità in distinti aspetti del customer service. Uno dei risultati della ricerca è l’essere riusciti a relazionare correttamente le priorità delle imprese con il tipo di impatto delle tecnologie, sia nel miglioramento dei processi, sia nell’affrontare i rischi connessi. Società Italiana di Marketing IL MARKETING DELLE MEDIE IMPRESE LEADER DI MERCATO Parma, novembre 2006

2 Agenda: Ottica di analisi Obiettivi del lavoro Metodo e strumenti
I casi aziendali

3 migliore servizio al cliente
Logica migliore servizio al cliente miglioramento nei processi (non solo interni) più visibilità/trasparenza utilizzo di tecnologie (priorità, impatto; benefici, rischi)?

4 Ottica: Supply Chain Visibility
Il servizio al cliente può essere la leva per ottenere il vantaggio competitivo (Christopher M. - Peck H., 2003) Ciò passa anche attraverso una maggiore visibilità della supply chain (Ross et alii, 2004) e una integrazione tra le attività di marketing e logistica (Borghesi A., 2006) Alcune tecnologie consentono una maggiore rapidità di risposta al mercato, conoscere la necessità del cliente e controllare i processi gestionali coordinando gli obiettivi di tutti gli attori della supply chain (Finkenzeller K., 2003) La gestione dei rischi nella supply chain concorre a preservare il perseguimento degli obiettivi di servizio al cliente, flessibilità produttiva e reattività ai cambiamenti del mercato (Zsidisin G., 2004; Gaudenzi B. - Borghesi A., 2006)

5 Obiettivi L’obiettivo d’indagine è riassumibile in tre punti:
prospettare soluzioni, anche tecnologiche, per migliorare la “visibilità” in alcune aree di opportunità di ogni impresa in esame; discutere delle relative fattibilità e attrattività; definire un possibile percorso di adozione di tali soluzioni o roadmap. Il fine ultimo è stato il ricercare la massima visibilità nei processi lungo tutta la catena di fornitura e ridurre i relativi fattori di rischio. L’obiettivo d’indagine è riassumibile in tre punti: -          prospettare soluzioni, anche tecnologiche, per migliorare la “visibilità” in alcune aree di opportunità di ogni impresa in esame; -          discutere delle relative fattibilità e attrattività; -          definire un possibile percorsi di adozione di tali soluzioni o roadmap. La metodologia di analisi adottata in questo lavoro di ricerca è stata derivata da un approccio denominato “Supply Chain Visibility Roadmap”[1]. Esso è stato collaudato in varie esperienze e si basa su tre principi: partire dalle necessità di business e poi scegliere la tecnologia; utilizzare le tecnologie nel loro ottimale range d’impiego; definire una vision ma procedere per una serie di piccoli passi successivi. L’approccio è stato poi completato con la necessaria analisi dei rischi connessi all’implementazione di tali tecnologie: si è quindi applicato un metodo di misurazione dei fattori di rischio[2] che minacciano di compromettere gli obiettivi di customer service dell’impresa.

6 Supply Chain Visibility Roadmap: Approccio
L’ approccio è stato collaudato con Unisys in varie esperienze e si basa su tre principi: Partire dalle necessità di business e poi scegliere la tecnologia Utilizzare le tecnologie nel loro ottimale range d’impiego Definire una Vision ma procedere per una serie di piccoli passi successivi

7 APPROFONDIMENTO: ESEMPI DI TECNOLOGIE
Fonte: Unisys APPROFONDIMENTO: ESEMPI DI TECNOLOGIE Supplier Imports Port to plan Plant Plant to DC DC DC to Sales Channel Retailer Client RFID attivi GPS Satellite Codice Barre RFID passivi Cellulare WIFI RTLS

8 APPROFONDIMENTO: APPLICAZIONI
Fonte: Accenture APPROFONDIMENTO: APPLICAZIONI Tags Granularity Readers button Handhelds Unit Smart Shelves Passive Case Conveyor Semi-Passive Fork Truck Pallet Active Container Storage Location GPS Container Global – in transit

9 APPROFONDIMENTO: Tracking & Tracking Technologies
Fonte: Accenture APPROFONDIMENTO: Tracking & Tracking Technologies Button-like casing protects an internal micro-chip which can store anything from a basic ID to x-rays to actually executing Java code. Buttons can be active or passive, many are read-write, and they tend to have a relatively high memory capacity. Buttons require physical touch to read. Contact Buttons Readers Tags receive power from RF energy beamed by the interrogator and only transmit information when the RF energy activates the internal circuitry. Because passive tags rely solely on radio waves for power, these tags require no battery, can be made extremely small, are low in cost and have a long operating life. Passive RFID The tag is powered by a small internal battery. However the tag goes to sleep if it is not within the decoder field, hence the life of the tag is typically 5 years. Longer range than passive tags, Lower cost than Active Tags. They can also monitor sensor inputs, such as the temperature of an item, without needing to be powered by radio waves. Semi-Passive RFID Active Tags are powered by an internal battery. The tag will for the duration of its life, transmit a radio frequency (RF). Some active tags offer localization capability based on triangulation (RTLS – Real time localization System). Like for semi passive ones, they can also be used to monitor sensor inputs and transmit the readings. Active RFID GPS uses a constellation of satellite as reference points to calculate positions accurate to a matter of meters. GPS receivers are embedded in a tracking unit that communicates the position back using a wireless network such as a cellular network or satellites for global coverage. GPS

10 Metodo della ricerca LA DIAGNOSI LA VALUTAZIONE MAPPA
PRE- INDAGINE MAPPA SC LA VALUTAZIONE AREE MIGLIORAMENTO VISIBILITY ROADMAP rischio Preparazione due gruppi di lavoro: team di ricerca e team aziendale Mappatura semplificata supply chain Analisi dei “nodi” Ricerca aree di opportu-nità Priorità Applicazione a concetti di Visibility Radar chart Importanza/ soddisfazione Matrice Imprementazione / Importanza strategica Valutazione Roadmap delle soluzioni: - Ricerca priorità Aree d’Opportunità - Analisi priorità Soluzioni Monitoraggio del rischio

11 Gli strumenti della diagnosi
ESEMPIO Mappa semplificata Supply Chain First Mile Last Mile Supplier Imports Port to plan Plant Plant to DC DC DC to Sales Channel Retailer Client Reverse Logistics First Mile (Supplier – DC) Materie Prime Componenti Prodotti finiti Ricambistica Last Mile (DC – Clienti) Prodotti Finiti Ricambistica Aftersales (servizio) (garanzia e non-garanzia) Reverse Logistics Sostituzione (Garanzia) Recalls Riciclaggio Utilizzare i vantaggi delle tecnologie di Auto-id per migliorare la Supply Chain: Aumentata “tracciabilità” a livello di prodotto, pallet, container, attrezzature, persone Identificazione e comunicazione automatica di eventi Accurratezza al 100% “Intelligenza delle cose”

12 Gli strumenti della diagnosi
ESEMPIO Identificazione “nodi” e flussi principali Pick, Sort, Pack Ricevimento e Put Away Carico Piazzale e baie affollati Prodotti erroneamente posizionati Lead-time ricevimento – beni in inventario Prodotti persi ai docks Gate-in: processi cartacei Lenta localizzazione beni Rotture di stock Errori in Picking, Sorting & Packing Inesatto carico e scarico di magazzino Lenta conferma di picking Container e cesti in circuito chiuso persi Errori nel carico Lente attività di carico Baie di carico intasate Lenta conferma di carico ASN non automatizzata Container e cesti a rendere persi

13 Gli strumenti della diagnosi
Riesame delle aree di miglioramento attraverso concetti di Visibility Ubicazione Specificità Stato Integrità Autenticità Produttività Visibilità basata su Auto-id fornisce valore in diverse aree Ubicazione. “Dove è cosa? Quando?” Specificità. “Cosa esattamente? Quanto esattamente?” Stato. “In quale ambiente è stato l’oggetto?” Integrità. “L’oggetto è stato manomesso? Il contenitore è stato aperto?” Autenticità. “L’oggetto è esattamente quello originale? Si è ottemperato a tutte le norme e regolamenti? Capacità di effettuare richiami sui nostri prodotti? Capacità delle spedizioni di soddisfare i regolamenti per export e import?” Produttività. “Possibilità di automatizzare la raccolta dati e i processi di identificazione?”

14 Esempi di valore in termini di visibilità offribili dalle tecnologie
Fonte: Unisys ESEMPIO Esempi di valore in termini di visibilità offribili dalle tecnologie

15 Gli strumenti della diagnosi
ESEMPIO Analisi delle aree di opportunità con assegnazione di priorità

16 Gli strumenti della valutazione
ESEMPIO Matrice Implementazione/Importanza strategica Alta Importanza strategica Valore Aderenza piano strategico Urgenza Integrità sigilli Inventario prodotti finiti Automazione Ricevimento Yard management Gestione richiami In-transit visibility Controllo accessi Importanza Strategica, Valore Picking per data scadenza Gestione resi Implementazione Tempo Costo Tecnologia Adozione Accuratezza materie prime Durante il Roadmap Workshop: Vengono prioritizzate le aree d’opportunità in termini di “Importanza per il Business” Per le aree opportunità più rilevanti vengono individuate le possibili soluzioni tecnologiche e non Vengono valutate le soluzioni in termini di “Fattibilità” Si ipotizza e discute insieme una Roadmap d’adozione Gestione giacenze WIP Equipment tracking Bassa Implementazione Facile Più difficile

17 Gli strumenti della valutazione
Il monitoraggio del rischio Obiettivo: Analisi dei rischi che gravano sulla capacità delle imprese di perseguire i propri obiettivi, in particolare quello del miglioramento del servizio al cliente Metodo: Costruzione di un cruscotto di fattori di rischio nelle aree della catena di fornitura (approvvigionamento, magazzino, processo produttivo e trasporto)  valutazione dell’impatto di tali rischi sugli obiettivi

18 I casi Caso Happy Home Caso Smart Centre Caso New Idea
Caso Sain Pietren

19 Caso Happy Home: matrice
Alta Controllo della SC/Visib. Performance) Visibilità ordini in arrivo Container non completi Visibilità delle Spedizioni Conteggio da Produzione a Magazzino Tracciabilità consegne dalla Cina Documenti inesatti Importanza Strategica, Valore Alla fine di questa giornata avremo composto questa matrice. Nella nostro lavoro a casa abbiamo già identificato in ordine di massima la fattibilità di giascuna soluzione. Ora con voi vogliamo definire la priorità di business (la dimensione delle ordinate). Man mano che piazzeremo l’area d’opportunità-soluzione nella matrice discuteremo ciascuna soluzione in termini di come funziona, le sue componenti tecnologiche, e la logica usata per valutarne la fattibilità Alla fine della sessione di oggi assieme discuteremo come il vostro percorso evolutivo in materia potrebbe essere. Bassa Implementazione Facile Più difficile

20 Caso Happy Home: analisi del rischio

21 Importanza Strategica, Valore
Caso Smart Centre: matrice Facile Più difficile Conoscenza dell’utilizzo del prodotto Servizi a valore aggiunto Visibilità sullo stock libero Visibilità sulle trattative commerciali Visibilità delle spedizioni Importanza Strategica, Valore Alta Bassa Implementazione Inventario magazzino Alla fine di questa giornata avremo composto questa matrice. Nella nostro lavoro a casa abbiamo già identificato in ordine di massima la fattibilità di giascuna soluzione. Ora con voi vogliamo definire la priorità di business (la dimensione delle ordinate). Man mano che piazzeremo l’area d’opportunità-soluzione nella matrice discuteremo ciascuna soluzione in termini di come funziona, le sue componenti tecnologiche, e la logica usata per valutarne la fattibilità Alla fine della sessione di oggi assieme discuteremo come il vostro percorso evolutivo in materia potrebbe essere.

22 Caso Smart Centre: analisi del rischio

23 Importanza Strategica, Valore
Caso New Idea: matrice Facile Più difficile Conoscenza dell’utilizzo del prodotto Assistenza clienti Forniture e tempi di consegna dalla Cina Visibilità magazzino finito Alta Bassa Implementazione Inventario Importanza Strategica, Valore Alla fine di questa giornata avremo composto questa matrice. Nella nostro lavoro a casa abbiamo già identificato in ordine di massima la fattibilità di giascuna soluzione. Ora con voi vogliamo definire la priorità di business (la dimensione delle ordinate). Man mano che piazzeremo l’area d’opportunità-soluzione nella matrice discuteremo ciascuna soluzione in termini di come funziona, le sue componenti tecnologiche, e la logica usata per valutarne la fattibilità Alla fine della sessione di oggi assieme discuteremo come il vostro percorso evolutivo in materia potrebbe essere.

24 Caso New Idea: analisi del rischio

25 Caso Sain Pietren: matrice
Alta Visibilità lotti consegnati Picking & Shipping Errors Semplificare processo ricevimento Cliente Ricambi e manutenzione Gestione Resi Importanza Strategica, Valore Conteggio da Produzione a Magazzino Conteggio Giacenze a Magazzino Alla fine di questa giornata avremo composto questa matrice. Nella nostro lavoro a casa abbiamo già identificato in ordine di massima la fattibilità di giascuna soluzione. Ora con voi vogliamo definire la priorità di business (la dimensione delle ordinate). Man mano che piazzeremo l’area d’opportunità-soluzione nella matrice discuteremo ciascuna soluzione in termini di come funziona, le sue componenti tecnologiche, e la logica usata per valutarne la fattibilità Alla fine della sessione di oggi assieme discuteremo come il vostro percorso evolutivo in materia potrebbe essere. Bassa Implementazione Facile Più difficile

26 Caso Sain Pietren: analisi del rischio

27 Conclusioni e future linee di ricerca
La ricerca ha permesso di identificare le aree di opportunità per il miglioramento del servizio al cliente, derivanti dall’aumento della “Visibility” e dal monitoraggio del rischio nei processi lungo la supply chain. Limiti: Il miglioramento nel servizio al cliente è misurato solo internamente. Il cliente finale percepisce tale miglioramento? Future linee di ricerca: validare il metodo mediante ulteriori implementazioni aziendali. IVAN COMMENTA: Mia riflessione: aree di opportunità diverse; interesse alto ma implementazioni a livello di supply chain lontane da venire. Contemporanemanete metodologia utile per individuare la non visibilità e migliorare in termini di efficienza ed efficacia (o servizio al cliente) al di là della tecnologia. BARBARA: La capacità di gestire in modo integrato le strategie inter-aziendali e di migliorare la trasparenza dei processi è essenziale per accrescere il livello di servizio e quindi la soddisfazione del cliente. I quattro casi aziendali - Happy Home, Smart Centre, Happy Idea e San Pietren – hanno dimostrato che le scelte strategiche su cui poggia il miglioramento del servizio al cliente (quali la delocalizzazione produttiva, la creazione di reti hub and spoke, la tempestività nel servizio e la flessibilità produttiva) impongono di controllare attentamente i flussi di informazioni, le variabili decisionali ed i rischi al fine di definire al meglio le priorità di gestione.

28 Grazie per l’attenzione
Domande…suggerimenti? Grazie per l’attenzione Prof.ssa Paola Signori, Dr.Ivan Russo, Dr.Barbara Gaudenzi, Università di Verona – Facoltà di Economia

29 MARKETING VISIBILITY: LA VISIBILITÀ NEI PROCESSI
PER MIGLIORARE IL SERVIZIO AL CLIENTE Paola Signori, Ivan Russo, Barbara Gaudenzi Università di Verona – Facoltà di Economia L’aumento di visibilità/trasparenza nei processi può migliorare le performance di marketing e logistica relative al servizio al cliente. Attualmente esistono molte diverse tecnologie che potrebbero migliorare la visibilità in distinti aspetti del customer service. Uno dei risultati della ricerca è l’essere riusciti a relazionare correttamente le priorità delle imprese con il tipo di impatto delle tecnologie, sia nel miglioramento dei processi, sia nell’affrontare i rischi connessi. Società Italiana di Marketing IL MARKETING DELLE MEDIE IMPRESE LEADER DI MERCATO Parma, novembre 2006