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Economia e gestione delle imprese Casi di studio Stefano Grigoletti Università degli Studi di Padova.

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Presentazione sul tema: "Economia e gestione delle imprese Casi di studio Stefano Grigoletti Università degli Studi di Padova."— Transcript della presentazione:

1 Economia e gestione delle imprese Casi di studio Stefano Grigoletti Università degli Studi di Padova

2 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Obiettivi didattici I casi di studio costituiscono dei contesti aziendali in cui applicare i seguenti temi didattici: – Catena del valore, sistema verticale, rete del valore – Decisioni strategiche di fondo e sui confini dimpresa, con riferimento alle strategie corporate e business – Progettazione organizzativa, con riferimento alla progettazione del lavoro e alla configurazione formale

3 Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo

4 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE La catena del valore di Porter Attività primarie: – Logistica in entrata (collegamenti e relazioni con i fornitori); – Attività operative (produzione); – Logistica in uscita (consegne); – Marketing e vendite; – Servizi (post–vendita; pre-sale). Attività di supporto: – Attività infrastrutturali (amm.ne; controllo; SI; et c.); – HRM (Gestione delle risorse umane); – Sviluppo della tecnologia (R&S); – Approvvigionamento (gestione degli acquisti).

5 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Catena del valore e vantaggio competitivo AttivitàEfficienza operativaEsclusività del prodotto Logistica in entrata Attività operativeEconomie di scala; Ottimizzazione degli impianti Flessibilità; Zero difetti Logistica in uscita Mktg e venditeForza vendita ridotta e qualificata Brand; Relazioni ServiziRapidità Attività infrastrutturaliCRM HRMRiduzione del turnover Sviluppo della tecnologiaR&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia NPD e T2M ApprovvigionamentiEc. di scala su acquistiSelezione su qualità

6 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo AttivitàEfficienza operativaEsclusività del prodotto Logistica in entrata Attività operativeEconomie di scala; Ottimizzazione degli impianti Flessibilità; Zero difetti Logistica in uscita Mktg e venditeForza vendita ridotta e qualificata Brand; Relazioni ServiziRapidità Attività infrastrutturaliCRM HRMRiduzione del turnover Sviluppo della tecnologiaR&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia NPD e T2M ApprovvigionamentiEc. di scala su acquistiSelezione su qualità Leadership di costo Differenziazio -ne

7 Freddo srl

8 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Freddo srl Nasce dallattività artigiana dellimprenditore nel settore delle riparazioni elettrodomestiche. Sviluppo delle scelte strategiche: – Lattività si sviluppa come assistenza specializzata nel settore del freddo (condizionamento). – Facendo leva sulle conoscenze agrarie del gruppo, inizia unattività di progettazione impianti di refrigerazione e deumidificazione per il settore vitivinicolo.

9 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Dalla strategia allorganizzazione Le decisioni strategiche di Freddo srl (ampliamento del mercato - integrazione orizzontale e focalizzazione settoriale) si traducono in una coerente organizzazione dellazienda (1-2-3). – Decisioni strategiche: Livello strategico Livello direzionale direzione Team di tecnici Gest. magazzino Amm.ne direzione Team di install. Gest. magazzino Amm.ne Team progett. vendite direzione Team di install. Gest. acquisti Amm.ne Team progett. vendite Ref. Vitivin. Ref. Condizion. Gest. magazzino 1 2 3

10 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Sistema verticale e rete del valore Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici (applicativi software di controllo; macchinari speciali) Sviluppare linnovazione attraverso collaborazioni con istituzioni del mondo della ricerca direzione Team di install. Gest. acquisti Amm.ne Team progett. vendite Ref. Vitivin. Ref. Condizion. Gest. magazzino Software house locale Università agraria Sistema verticale Rete del valore Produttori macchinari

11 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Analisi SWOT – appassimento settore vitivinicolo Strenghts Know how specifico: appassimento applicato al settore vitivinicolo. Priorità A Personalizzazione delle soluzioni. Priorità B Qualità. Priorità B Flessibilità. Priorità A Weaknesses Servizio post vendita destrutturato. Priorità M Gestione acquisti da ottimizzare. Priorità B Tempi di consegna non rapidi. Priorità A Opportunities Ampliamento del mercato Consolidamento rete vendita Threats Competizione sui servizi di gestione del cliente sostiene riduce affronta

12 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Analisi SWOT – condizionamento industriale Strenghts Know how qualificato. Priorità A Weaknesses Servizio post vendita destrutturato. Priorità A Gamma prodotti ridotta. Priorità B Tempi di consegna non rapidi. Priorità A Opportunities Segmentazione Threats Competitors (numerosi e di diverse tipologie, es rete vendita dei produttori, distributori, tecnici specializzati) sostiene riduce limita

13 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Es. processo acquisizione ordine

14 Arredo Ospedaliero S.p.a.

15 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Strutturazione del gruppo Arredo Ospedaliero fa parte di un gruppo con oltre 250 dipendenti. Le aziende del gruppo sono: – Capogruppo finanziaria, fornisce servizi alle altre società del gruppo, centralizzando lamministrazione, la gestione del personale e la qualità; – Arredo Ospedaliero Spa, produzione e commercializzazione di arredo per ospedali; – Arredo Assistenziale, produzione e commercializzazione di arredo per residenze per anziani – Arredo Specializzato, sale operatorie prefabbricate Le attività di produzione e logistica sono comuni a Arredo Ospedaliero e Arredo Assistenziale. Arredo Specializzato, inoltre fornisce i propri prodotti ad Arredo Ospedaliero.

16 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Arredo Ospedaliero Le principali aree di attività Commerciale: acquisizione del cliente; Produzione: preparazione degli elementi di arredo (letti e complementi); lavorazione delle componenti in legno per larredo è in capo a Arredo Assistenziale. Acquisti: si acquistano i semilavorati non prodotti dallazienda e dal gruppo. Spedizione e montaggi (evasione dellordine): gestione del magazzino semilavorati, prodotti finiti e complementi in legno; gestione della spedizione e della consegna presso il cliente. Amministrazione.

17 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Spedizione e montaggi: il processo 1.Riunione di coordinamento: commesse in essere e acquisite 2.Contatto con il cliente per tempistiche e modalità di consegna 3.Analisi di ciascun ordine: materiali, tempi di consegna, lavorazioni, priorità, et c.; 4.Rimodulazione delle tempistiche, priorità di lavorazione, produzione, consegna e montaggi 5.Ricezione e movimentazione (carico e scarico) magazzino 6.Organizzazione e attuazione delle consegne e montaggi 7.Risoluzione problematiche e gestione del cantiere Inizio Gestione Del cliente Gestione Del cliente Analisi Dell ordine Analisi Dell ordine Monitorag. Gest. magazzino Gest. magazzino Consegna Gest. cantiere Gest. cantiere

18 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Il gruppo e la crescita dimensionale La scelta di strutturare un Gruppo di aziende è funzionale a presidiare direttamente gran parte della filiera: dalla lavorazione dei componenti di legno alla realizzazione di arredi completi e complessi. Incontra gli obiettivi di crescita senza appesantire lazienda. Dir. Arredo Ospedaliero Produz.Acquisti Amm.ne Sped. E Montag. vendite Mercato privato Mercato pubblico Dir. Arredo Assistenziale Falegna meria Log. IN / magazzino Dir. Arredo Specializzato Progetta zione Log. IN / magazzino Amm.ne Flussi intragruppo HOLDING

19 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Il gruppo e la crescita dimensionale Il coordinamento tra aziende, diviene quindi essenziale per garantire integrazione tra le offerte delle singole aziende, consentendo al gruppo di raggiungere economie di scala e sfruttare il presidio diretto delle attività per essere più competitivi sul mercato. Dir. Arredo Ospedaliero Produz.Acquisti Amm.ne Sped. E Montag. vendite Mercato privato Mercato pubblico Dir. Arredo Assistenziale Falegna meria Log. IN / magazzino Dir. Arredo Specializzato Progetta zione Log. IN / magazzino Amm.ne Richieste/ordini

20 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Il gruppo e la crescita dimensionale (!) Difficoltà di risposta in tempi rapidi da parte di Arredo Assistenziale e Arredo Specializzato alle richieste di Arredo Ospedaliero: 1.Le priorità che ciascuna azienda conferisce agli ordini da evadere sono diverse. 2.Relazioni non strutturate tra Area Spedizione e Montaggi e i Responsabili delle altre due società del Gruppo (nuovo ruolo di snodo?) 3.Si richiede condivisione di obiettivi di efficienza aziendali e di gruppo Dir. Arredo Ospedaliero Produz.Acquisti Amm.ne Sped. E Montag. vendite Mercato privato Mercato pubblico Dir. Arredo Assistenziale Falegna meria Log. IN / magazzino Dir. Arredo Specializzato Progetta zione Log. IN / magazzino Amm.ne P.M. Mercato: ospedali e cliniche specialisitiche Mercato: centri per anziani 1 2 3

21 Edilizia S.r.l.

22 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE La strategia di Edilizia S.r.l. - 1 Business idea e mission: società di produzione e commercializzazione di materiali e componenti per le costruzioni in edilizia (strutture in legno, materiali da esterno). Alcuni materiali / prodotti vengono acquistati da altri fornitori. – Il mercato è locale/nazionale. Il target: piccoli impresari/costruttori locali. Edilizia s.r.l. (Proprietà) Gest. acquisti Amm.ne produzio ne vendite Produttori di pluviali Impresari locali Fornitori di arredo direzione Produttori di materiali

23 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE La strategia di Edilizia S.r.l. - 2 Business idea e mission: si consolida una proposta di offerta ampia per le costruzioni in edilizia, in risposta alle richieste del target. Il mercato è nazionale; lofferta consolida soluzioni per le costruzioni e per larredo esterno. Strategie corporate: sviluppo orizzontale, attraverso – Gestione strategica: ampliamento dellofferta rivolta al settore delledilizia. – Gestione direzionale: partecipazioni in società del settore di riferimento. Edilizia s.r.l. (Proprietà) Gest. acquisti Amm.ne produzio ne vendite Impresari nazionali direzione Produttori di pluviali Fornitori di arredo Produttori di materiali 40% 30%

24 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE La strategia di Edilizia S.r.l. - 3 Business idea e mission: partner per ledilizia, con soluzioni di qualità per le costruzioni e per larredo esterno. Il mercato è nazionale e internazionale; lofferta standard e a catalogo, molto ampia. Strategie business: differenziazione e focalizzazione, attraverso – Gestione strategica: offerta di qualità elevata rivolta a società di progettazione e costruzione per mercati di livello medio-alto (industriale, commerciale e residenziale). – Gestione direzionale: consolidamento di un gruppo, coordinamento efficace di più SBU e accentramento di alcune funzioni di staff. Holding Amm.ne Controllo di gestione Sistemi informativi Società di progettazione e costruzione Edilizia s.r.l. Produttori di materiali Arredo esterno s.r.l. Pluviali s.r.l. 100% Componenti per le costruzioni Soluzioni darredo esterno Soluzioni per raccolta acque

25 Analisi DNA

26 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Analisi DNA Start up nel settore delle analisi biologiche su campioni di DNA, inizialmente dedicata ai servizi di analisi standard per laboratori e centri di ricerca universitari. Analisi esogena: – Settore in forte crescita; – Tecnologie di analisi e sequenziamento DNA in continua evoluzione; – Opportunità di sviluppo di nuovi servizi

27 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Strategie e organizzazione Opportunità di specializzazione e focalizzazione – Sviluppo commerciale di un nuovo servizio per il test paternità. Ampliamento del mercato di riferimento: non solo laboratori e centri di analisi ma studi di avvocati – Definizione di nuovi servizi di analisi complesse, destinati ad un mercato da esplorare (settore alimentare, industriale, et c.) Necessità di sviluppo organizzativo – Responsabili di servizio; ruolo dellIT; a tendere, sviluppo di ruoli commerciali – Da una struttura funzionale semplice ad una struttura a matrice

28 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Strategie e organizzazione direzione Resp. di laboratorio Addetti alle analisi Team di sviluppo sw Amm.ne direzione Resp. di laboratorio Addetti alle analisi Resp. test paternità Amm.neIT Resp. analisi complesse Resp. comm.le Gruppi di progetto

29 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE BCG Quota di mercato relativa Tasso crescita settore I servizi erogati (SBU): Analisi standard (80% del fatturato) Test paternità (15% del fatturato) Analisi complesse (5% del fatturato) Problem children / Question mark stars A A B B Cash cow dog

30 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE General Electric – servizio analisi complesse Attrattività%IncidenzaValore Dimensione0,230,6 Redditività0,120,2 Sviluppo0,431,2 Concentrazione0,341,2 Totale13,2 Competitività%IncidenzaValore Know how0,240,8 Personalizz.ne0,621,2 Flessibilità0,230,6 Totale12,6 competitività attrattività Lazienda deve fare leva sul know how e migliorare la capacità di personalizzazione del servizio, per poter sfruttare a pieno le opportunità di investimento. Diversamente, il rischio è di trovarsi in un contesto di sviluppo selettivo. INVESTIMENTO SVILUPPO SELETTIVO

31 Trasporti srl

32 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Trasporti srl Attività: servizi di trasporto merci su gomma, con una particolare specializzazione nel trasporto delle calzature (legame con il distretto calzaturiero del Brenta) Struttura organizzativa, principali funzioni aziendali: – Commerciale, acquisizione clienti e negoziazione del servizio di trasporto – Pianificazione, organizzazione dei servizi di trasporto (tratte e carichi dei mezzi di trasporto), con mezzi propri e propri autisti o richiedendo il servizio di trasportatori terzi – Logistica, Gestione del magazzino per lo stock dei beni detenuti in conto terzi (di proprietà dei clienti), in attesa di essere trasferiti alle destinazioni richieste dai clienti Gestione del parco automezzi, impiegati per il servizio di trasporto

33 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Il settore Settore maturo; la concorrenza si gioca prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del servizio. Dinamiche di concentrazione: grandi gruppi per lerogazione di servizi di logistica integrata (trasporto su strada-aria-mare, stoccaggio delle merci in c/terzi, groupage e servizi di logistica in entrata e in uscita per conto dei clienti). – Dinamiche competitive: il vantaggio competitivo può essere ricercato nella capacità di erogare servizi complessi e ampi.

34 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Trasporti srl: il gruppo Trasporti srl – 100% di Trasporti Express (servizio di movimentazione in ore) – Joint Venture con operatore straniero per la creazione di Trasporti Aria-Mare (gestione del servizio di trasporto internazionale attraverso snodi aeroportuali e vettori specializzati) Trasporti srl Trasporti Express Trasporti aria-mare 100% JV

35 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Trasporti srl: la rete del valore Aggregazione: relazioni orizzontali con operatori del settore, attraverso associazione di autotrasportatori per un servizio integrato e coordinato a livello europeo Trasporti srl Associazione trasportatori Interfaccia unica verso il mercato di riferimento Coordinamento e ottimizzazione dei servizi, svolti in una logica di relazioni orizzontali tra operatori di settore Operatore tedesco Operatore francese … MERCATO EUROPEO

36 Pannelli Preisolati (2P) Spa

37 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE La supply chain di riferimento per 2P 2P è leader di mercato nel settore dei pannelli preisolati. Il prodotto di punta è il pannello 2P Standard. Di seguito viene rappresentata la supply chain della produzione e applicazione del pannello preisolato, evidenziando le fasi di lavorazione in capo ai diversi attori. 2PProduzione2PProduzioneCanalistaLavorazioneCanalistaLavorazioneInstallatoremontaggioInstallatoremontaggio Cliente finale 80% del fatturato 2P 80% del fatturato 2P 200 in Italia, di cui 35 certificati 2P 200 in Italia, di cui 35 certificati 2P Supply chain 37

38 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE I decisori lungo la filiera delledilizia Lutilizzo di pannelli preisolati o in lamiera non viene sempre esplicitato dai progettisti nellambito del capitolato; non è inoltre considerata una scelta particolarmente critica dallimpiantista (main contractor) e spesso viene demandata ai canalisti. interessato al risultato progettistaprogettistaImpiantistaImpiantistaCanalistaCanalista 2P2P Filiera edilizia InstallatoreInstallatore non è interessato specificatamente alle soluzioni per gli impianti di aerazione se non vincolato dallimpiantista decide autonomamente quali soluzioni adottare, nel rispetto del capitolato 38 LEGENDA: Rapporto forte Rapporto debole

39 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Il pannello 2P Veloce 2P nel 2007 avvia un nuovo progetto per la realizzazione del pannello presagomato 2P Veloce. Il pannello presenta delle caratteristiche che lo rendono esclusivo sul mercato: – Le prestazioni sono eccellenti (il pannello è destinato ad impianti a bassa pressione); – È presagomato, diversamente dai tradizionali pannelli preisolati; – La sagomatura consente minime lavorazioni per linstallazione e quindi velocità e facilità di impiego; – Considerata la facilità dimpiego, lapplicazione del pannello presagomato risulta più economica dei pannelli tradizionali. 39

40 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE La strategia di marketing adottata per 2P Veloce Dalle indicazioni fornite, il pannello 2P Veloce è proposto ai canalisti che lo utilizzano prevalentemente in maniera non intensiva al posto del tradizionale pannello preisolato da mm (nel rispetto dei vincoli tecnici del prodotto). Si può osservare che il prodotto 2P Veloce è stato proposto con la stessa strategia di marketing del pannello 2P Standard, in termini di target (canalisti) e tipologia di applicazioni (ampie possibilità di impiego nelle commesse edili). 40

41 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Matrice sinottica delle strategie di marketing Schema logico per rappresentare diverse strategie di mercato, lungo due dimensioni di analisi: 1.La prima dimensione è costituita dal target a cui si rivolge il prodotto 2P Veloce, che può distinguersi in tradizionale o nuovo. 2.La seconda dimensione riguarda le tipologie di applicazioni del pannello, che possono essere ampie (generali o non differenziate) o specifiche (focus su una nicchia di mercato). 41

42 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Matrice sinottica delle strategie di marketing Target nuovo e applicazioni ampie Target nuovo e applicazioni specifiche Target tradizionale e applicazioni ampie Target tradizionale e applicazioni specifiche Tipologia di applicazione Target Nuovo Tradizionale AmpiaSpecifica 2P Veloce ATTUALE STRATEGIA 2P Veloce ATTUALE STRATEGIA

43 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Alcune riflessioni preliminari La strategia di marketing attualmente adottata per 2P Veloce sembra non aver incontrato i risultati sperati. Alcune motivazioni plausibili sono: – Il pannello presagomato viene percepito dai canalisti come un rischio legato al ridimensionamento dellattività di lavorazione, più che unopportunità. – Il pannello 12mm ha unapplicazione più limitata rispetto al tradizionale pannello da 20 – 30 mm. La proposta è pensare ad una strategia di marketing che valorizzi le caratteristiche di 2P Veloce e che, almeno nel breve periodo, lo differenzi rispetto a 2P Standard, in termini di target e/o di applicazioni. 43

44 ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE Alcune strategie di differenziazione per 2P Veloce Convertire il mercato della lamieraNicchia di mercato Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che impiegano pannelli in lamiera, spingendo promozioni e politiche commerciali aggressive (sostituzione/rottamazione del canale in lamiera). Ad es.: ci si rivolge a canalisti e impiantisti (eventualmente progettisti) focalizzati sulla bioedilizia e le realizzazioni di fascia alta in cui prevalga la qualità del prodotto. Target tradizionale e applicazioni ampie Focalizzazione Ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato, indipendentemente dalle tipologie di impiego Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato e selezionando coloro che eseguono specifiche tipologie di commesse (bioedilizia; focus su qualità; et c.) Applicazioni ampie Target tradizionale Applicazioni specifiche Target nuovo 44


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