Economia e gestione delle imprese

Presentazione sul tema: "Economia e gestione delle imprese"— Transcript della presentazione:

1 Economia e gestione delle imprese
Casi di studio Stefano Grigoletti Università degli Studi di Padova

2 Obiettivi didattici I casi di studio costituiscono dei contesti aziendali in cui applicare i seguenti temi didattici: Catena del valore, sistema verticale, rete del valore Decisioni strategiche di fondo e sui confini d’impresa, con riferimento alle strategie corporate e business Progettazione organizzativa, con riferimento alla progettazione del lavoro e alla configurazione formale

3 Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo

4 La catena del valore di Porter
Attività primarie: Logistica in entrata (collegamenti e relazioni con i fornitori); Attività operative (produzione); Logistica in uscita (consegne); Marketing e vendite; Servizi (post–vendita; pre-sale). Attività di supporto: Attività infrastrutturali (amm.ne; controllo; SI; et c.); HRM (Gestione delle risorse umane); Sviluppo della tecnologia (R&S); Approvvigionamento (gestione degli acquisti).

5 Catena del valore e vantaggio competitivo
Attività Efficienza operativa Esclusività del prodotto Logistica in entrata Attività operative Economie di scala; Ottimizzazione degli impianti Flessibilità; Zero difetti Logistica in uscita Mktg e vendite Forza vendita ridotta e qualificata Brand; Relazioni Servizi Rapidità Attività infrastrutturali CRM HRM Riduzione del turnover Sviluppo della tecnologia R&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia NPD e T2M Approvvigionamenti Ec. di scala su acquisti Selezione su qualità

6 Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo
Attività Efficienza operativa Esclusività del prodotto Logistica in entrata Attività operative Economie di scala; Ottimizzazione degli impianti Flessibilità; Zero difetti Logistica in uscita Mktg e vendite Forza vendita ridotta e qualificata Brand; Relazioni Servizi Rapidità Attività infrastrutturali CRM HRM Riduzione del turnover Sviluppo della tecnologia R&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia NPD e T2M Approvvigionamenti Ec. di scala su acquisti Selezione su qualità Leadership di costo Differenziazio-ne

7 Freddo srl

8 Freddo srl Nasce dall’attività artigiana dell’imprenditore nel settore delle riparazioni elettrodomestiche. Sviluppo delle scelte strategiche: L’attività si sviluppa come assistenza specializzata nel settore del freddo (condizionamento). Facendo leva sulle conoscenze agrarie del gruppo, inizia un’attività di progettazione impianti di refrigerazione e deumidificazione per il settore vitivinicolo.

9 Dalla strategia all’organizzazione
Le decisioni strategiche di Freddo srl (ampliamento del mercato - integrazione orizzontale e focalizzazione settoriale) si traducono in una coerente organizzazione dell’azienda (1-2-3). Decisioni strategiche: Livello strategico  Livello direzionale direzione 1 3 direzione Amm.ne Amm.ne Ref. Condizion. Ref. Vitivin. 2 Gest. magazzino Team di tecnici direzione Gest. magazzino Team di install. Gest. acquisti Team progett. vendite Amm.ne Gest. magazzino Team di install. Team progett. vendite

10 Sistema verticale e rete del valore
Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici (applicativi software di controllo; macchinari speciali) Sviluppare l’innovazione attraverso collaborazioni con istituzioni del mondo della ricerca direzione Amm.ne Ref. Condizion. Ref. Vitivin. Gest. magazzino Team di install. Gest. acquisti Team progett. vendite Software house locale Università agraria Sistema verticale Rete del valore Produttori macchinari

11 Analisi SWOT – appassimento settore vitivinicolo
Strenghts Know how specifico: appassimento applicato al settore vitivinicolo. Priorità A Personalizzazione delle soluzioni. Priorità B Qualità. Priorità B Flessibilità. Priorità A Weaknesses Servizio post vendita destrutturato. Priorità M Gestione acquisti da ottimizzare. Priorità B Tempi di consegna non rapidi. Priorità A Opportunities Ampliamento del mercato Consolidamento rete vendita Threats Competizione sui servizi di gestione del cliente riduce sostiene affronta

12 Analisi SWOT – condizionamento industriale
Strenghts Know how qualificato. Priorità A Weaknesses Servizio post vendita destrutturato. Priorità A Gamma prodotti ridotta. Priorità B Tempi di consegna non rapidi. Priorità A Opportunities Segmentazione Threats Competitors (numerosi e di diverse tipologie, es rete vendita dei produttori, distributori, tecnici specializzati) riduce sostiene limita

13 Es. processo acquisizione ordine

14 Arredo Ospedaliero S.p.a.

15 Strutturazione del gruppo
Arredo Ospedaliero fa parte di un gruppo con oltre 250 dipendenti. Le aziende del gruppo sono: Capogruppo finanziaria, fornisce servizi alle altre società del gruppo, centralizzando l’amministrazione, la gestione del personale e la qualità; Arredo Ospedaliero Spa , produzione e commercializzazione di arredo per ospedali; Arredo Assistenziale, produzione e commercializzazione di arredo per residenze per anziani Arredo Specializzato, sale operatorie prefabbricate Le attività di produzione e logistica sono comuni a Arredo Ospedaliero e Arredo Assistenziale. Arredo Specializzato, inoltre fornisce i propri prodotti ad Arredo Ospedaliero.

16 Arredo Ospedaliero Le principali aree di attività
Commerciale: acquisizione del cliente; Produzione: preparazione degli elementi di arredo (letti e complementi); lavorazione delle componenti in legno per l’arredo è in capo a Arredo Assistenziale. Acquisti: si acquistano i semilavorati non prodotti dall’azienda e dal gruppo. Spedizione e montaggi (evasione dell’ordine): gestione del magazzino semilavorati, prodotti finiti e complementi in legno; gestione della spedizione e della consegna presso il cliente. Amministrazione.

17 Spedizione e montaggi: il processo
1 2 3 4 5 6 7 Inizio Gestione Del cliente Analisi Dell’ ordine Monitorag. Gest. magazzino Consegna Gest. cantiere Riunione di coordinamento: commesse in essere e acquisite Contatto con il cliente per tempistiche e modalità di consegna Analisi di ciascun ordine: materiali, tempi di consegna, lavorazioni, priorità, et c.; Rimodulazione delle tempistiche, priorità di lavorazione, produzione, consegna e montaggi Ricezione e movimentazione (carico e scarico) magazzino Organizzazione e attuazione delle consegne e montaggi Risoluzione problematiche e gestione del cantiere

18 Il gruppo e la crescita dimensionale
La scelta di strutturare un Gruppo di aziende è funzionale a presidiare direttamente gran parte della filiera: dalla lavorazione dei componenti di legno alla realizzazione di arredi completi e complessi. Incontra gli obiettivi di crescita senza appesantire l’azienda. HOLDING Dir. Arredo Specializzato Dir. Arredo Assistenziale Dir. Arredo Ospedaliero Amm.ne Amm.ne Amm.ne Log. IN / magazzino Progettazione Log. IN / magazzino Falegnameria Acquisti Produz. Sped. E Montag. vendite Flussi intragruppo Mercato pubblico Mercato privato

19 Il gruppo e la crescita dimensionale
Il coordinamento tra aziende, diviene quindi essenziale per garantire integrazione tra le offerte delle singole aziende, consentendo al gruppo di raggiungere economie di scala e sfruttare il presidio diretto delle attività per essere più competitivi sul mercato. Dir. Arredo Specializzato Dir. Arredo Assistenziale Dir. Arredo Ospedaliero Amm.ne Amm.ne Amm.ne Richieste/ordini Log. IN / magazzino Progettazione Log. IN / magazzino Falegnameria Acquisti Produz. Sped. E Montag. vendite Mercato pubblico Mercato privato

20 Il gruppo e la crescita dimensionale
(!) Difficoltà di risposta in tempi rapidi da parte di Arredo Assistenziale e Arredo Specializzato alle richieste di Arredo Ospedaliero: Le priorità che ciascuna azienda conferisce agli ordini da evadere sono diverse. Relazioni non strutturate tra Area Spedizione e Montaggi e i Responsabili delle altre due società del Gruppo (nuovo ruolo di snodo?) Si richiede condivisione di obiettivi di efficienza aziendali e di gruppo 3 Dir. Arredo Specializzato Dir. Arredo Assistenziale Dir. Arredo Ospedaliero Amm.ne Amm.ne Amm.ne P.M. 2 Log. IN / magazzino Progettazione Log. IN / magazzino Falegnameria Acquisti Produz. Sped. E Montag. vendite Mercato pubblico Mercato privato 1 Mercato: ospedali e cliniche specialisitiche Mercato: centri per anziani

21 Edilizia S.r.l.

22 La strategia di Edilizia S.r.l. - 1
Business idea e mission: società di produzione e commercializzazione di materiali e componenti per le costruzioni in edilizia (strutture in legno, materiali da esterno). Alcuni materiali / prodotti vengono acquistati da altri fornitori. Il mercato è locale/nazionale. Il target: piccoli impresari/costruttori locali. Edilizia s.r.l. (Proprietà) direzione Amm.ne Produttori di materiali Produttori di pluviali Gest. acquisti produzione vendite Impresari locali Fornitori di arredo

23 La strategia di Edilizia S.r.l. - 2
Business idea e mission: si consolida una proposta di offerta ampia per le costruzioni in edilizia, in risposta alle richieste del target. Il mercato è nazionale; l’offerta consolida soluzioni per le costruzioni e per l’arredo esterno. Strategie corporate: sviluppo orizzontale, attraverso Gestione strategica: ampliamento dell’offerta rivolta al settore dell’edilizia. Gestione direzionale: partecipazioni in società del settore di riferimento. Edilizia s.r.l. (Proprietà) direzione Amm.ne Produttori di materiali 40% Produttori di pluviali Gest. acquisti produzione vendite Impresari nazionali 30% Fornitori di arredo

24 La strategia di Edilizia S.r.l. - 3
Business idea e mission: partner per l’edilizia, con soluzioni di qualità per le costruzioni e per l’arredo esterno. Il mercato è nazionale e internazionale; l’offerta standard e a catalogo, molto ampia. Strategie business: differenziazione e focalizzazione, attraverso Gestione strategica: offerta di qualità elevata rivolta a società di progettazione e costruzione per mercati di livello medio-alto (industriale, commerciale e residenziale). Gestione direzionale: consolidamento di un gruppo, coordinamento efficace di più SBU e accentramento di alcune funzioni di staff. Holding Amm.ne Controllo di gestione Sistemi informativi 100% 100% 100% Produttori di materiali Pluviali s.r.l. Arredo esterno s.r.l. Edilizia s.r.l. Società di progettazione e costruzione Componenti per le costruzioni Soluzioni per raccolta acque Soluzioni d’arredo esterno

25 Analisi DNA

26 Analisi DNA Start up nel settore delle analisi biologiche su campioni di DNA, inizialmente dedicata ai servizi di analisi standard per laboratori e centri di ricerca universitari. Analisi esogena: Settore in forte crescita; Tecnologie di analisi e sequenziamento DNA in continua evoluzione; Opportunità di sviluppo di nuovi servizi

27 Strategie e organizzazione
Opportunità di specializzazione e focalizzazione Sviluppo commerciale di un nuovo servizio per il test paternità. Ampliamento del mercato di riferimento: non solo laboratori e centri di analisi ma studi di avvocati Definizione di nuovi servizi di analisi complesse, destinati ad un mercato da esplorare (settore alimentare, industriale, et c.) Necessità di sviluppo organizzativo Responsabili di servizio; ruolo dell’IT; a tendere, sviluppo di ruoli commerciali Da una struttura funzionale semplice ad una struttura a matrice

28 Strategie e organizzazione
direzione direzione Amm.ne IT Amm.ne Resp. di laboratorio Resp. comm.le Team di sviluppo sw Resp. di laboratorio Addetti alle analisi Addetti alle analisi Resp. test paternità Gruppi di progetto Resp. analisi complesse

29 BCG I servizi erogati (SBU): Analisi standard (80% del fatturato)
stars Problem children / Question mark I servizi erogati (SBU): Analisi standard (80% del fatturato) Test paternità (15% del fatturato) Analisi complesse (5% del fatturato) Tasso crescita settore Cash cow B dog A B Quota di mercato relativa

30 General Electric – servizio analisi complesse
5 Attrattività % Incidenza Valore Dimensione 0,2 3 0,6 Redditività 0,1 2 Sviluppo 0,4 1,2 Concentrazione 0,3 4 Totale 1 3,2 Competitività Know how 0,8 Personalizz.ne Flessibilità 2,6 SVILUPPO SELETTIVO INVESTIMENTO attrattività 5 competitività L’azienda deve fare leva sul know how e migliorare la capacità di personalizzazione del servizio, per poter sfruttare a pieno le opportunità di investimento. Diversamente, il rischio è di trovarsi in un contesto di sviluppo selettivo.

31 Trasporti srl

32 Trasporti srl Attività: servizi di trasporto merci su gomma, con una particolare specializzazione nel trasporto delle calzature (legame con il distretto calzaturiero del Brenta) Struttura organizzativa, principali funzioni aziendali: Commerciale, acquisizione clienti e negoziazione del servizio di trasporto Pianificazione, organizzazione dei servizi di trasporto (tratte e carichi dei mezzi di trasporto), con mezzi propri e propri autisti o richiedendo il servizio di trasportatori terzi Logistica, Gestione del magazzino per lo stock dei beni detenuti in conto terzi (di proprietà dei clienti), in attesa di essere trasferiti alle destinazioni richieste dai clienti Gestione del parco automezzi, impiegati per il servizio di trasporto

33 Il settore Settore maturo; la concorrenza si gioca prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del servizio. Dinamiche di concentrazione: grandi gruppi per l’erogazione di servizi di logistica integrata (trasporto su strada-aria-mare, stoccaggio delle merci in c/terzi, groupage e servizi di logistica in entrata e in uscita per conto dei clienti). Dinamiche competitive: il vantaggio competitivo può essere ricercato nella capacità di erogare servizi complessi e ampi.

34 Trasporti srl: il gruppo
100% di Trasporti Express (servizio di movimentazione in ore) Joint Venture con operatore straniero per la creazione di Trasporti Aria-Mare (gestione del servizio di trasporto internazionale attraverso snodi aeroportuali e vettori specializzati) Trasporti srl 100% JV Trasporti Express Trasporti aria-mare

35 Trasporti srl: la rete del valore
Aggregazione: relazioni orizzontali con operatori del settore, attraverso associazione di autotrasportatori per un servizio integrato e coordinato a livello europeo Trasporti srl Operatore tedesco Operatore francese … Interfaccia unica verso il mercato di riferimento Coordinamento e ottimizzazione dei servizi, svolti in una logica di relazioni orizzontali tra operatori di settore Associazione trasportatori MERCATO EUROPEO

36 Pannelli Preisolati (2P) Spa

37 La supply chain di riferimento per 2P
2P è leader di mercato nel settore dei pannelli preisolati. Il prodotto di punta è il pannello 2P Standard. Di seguito viene rappresentata la supply chain della produzione e applicazione del pannello preisolato, evidenziando le fasi di lavorazione in capo ai diversi attori. 2P Produzione Canalista Lavorazione Installatore montaggio Cliente finale Supply chain 80% del fatturato 2P 200 in Italia, di cui 35 certificati 2P

38 I decisori lungo la “filiera dell’edilizia”
L’utilizzo di pannelli preisolati o in lamiera non viene sempre esplicitato dai progettisti nell’ambito del capitolato; non è inoltre considerata una scelta particolarmente “critica” dall’impiantista (main contractor) e spesso viene demandata ai canalisti. progettista Impiantista Canalista Installatore Filiera edilizia se non vincolato dall’impiantista decide autonomamente quali soluzioni adottare, nel rispetto del capitolato interessato al risultato non è interessato specificatamente alle soluzioni per gli impianti di aerazione LEGENDA: Rapporto forte Rapporto debole 2P

39 Il pannello 2P Veloce 2P nel 2007 avvia un nuovo progetto per la realizzazione del pannello presagomato 2P Veloce. Il pannello presenta delle caratteristiche che lo rendono esclusivo sul mercato: Le prestazioni sono eccellenti (il pannello è destinato ad impianti a bassa pressione); È presagomato, diversamente dai tradizionali pannelli preisolati; La sagomatura consente minime lavorazioni per l’installazione e quindi velocità e facilità di impiego; Considerata la facilità d’impiego, l’applicazione del pannello presagomato risulta più economica dei pannelli tradizionali.

40 La strategia di marketing adottata per 2P Veloce
Dalle indicazioni fornite, il pannello 2P Veloce è proposto ai canalisti che lo utilizzano prevalentemente in maniera non intensiva al posto del tradizionale pannello preisolato da mm (nel rispetto dei vincoli tecnici del prodotto). Si può osservare che il prodotto 2P Veloce è stato proposto con la stessa strategia di marketing del pannello 2P Standard, in termini di target (canalisti) e tipologia di applicazioni (ampie possibilità di impiego nelle commesse edili).

41 Matrice sinottica delle strategie di marketing
Schema logico per rappresentare diverse strategie di mercato, lungo due dimensioni di analisi: La prima dimensione è costituita dal target a cui si rivolge il prodotto 2P Veloce, che può distinguersi in tradizionale o nuovo. La seconda dimensione riguarda le tipologie di applicazioni del pannello, che possono essere ampie (generali o non differenziate) o specifiche (focus su una nicchia di mercato).

42 Matrice sinottica delle strategie di marketing
Target nuovo e applicazioni ampie Target nuovo e applicazioni specifiche Target tradizionale e applicazioni ampie Target tradizionale e applicazioni specifiche Nuovo Target Tradizionale 2P Veloce ATTUALE STRATEGIA Ampia Specifica Tipologia di applicazione

43 Alcune riflessioni preliminari
La strategia di marketing attualmente adottata per 2P Veloce sembra non aver incontrato i risultati sperati. Alcune motivazioni plausibili sono: Il pannello presagomato viene percepito dai canalisti come un rischio legato al ridimensionamento dell’attività di lavorazione, più che un’opportunità. Il pannello 12mm ha un’applicazione più limitata rispetto al tradizionale pannello da 20 – 30 mm. La proposta è pensare ad una strategia di marketing che valorizzi le caratteristiche di 2P Veloce e che, almeno nel breve periodo, lo differenzi rispetto a 2P Standard, in termini di target e/o di applicazioni.

44 Alcune strategie di differenziazione per 2P Veloce
Convertire il mercato della lamiera Nicchia di mercato Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che impiegano pannelli in lamiera, spingendo promozioni e politiche commerciali aggressive (“sostituzione/rottamazione del canale in lamiera”). Ad es.: ci si rivolge a canalisti e impiantisti (eventualmente progettisti) focalizzati sulla bioedilizia e le realizzazioni di “fascia alta” in cui prevalga la qualità del prodotto. Target tradizionale e applicazioni ampie Focalizzazione Ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato, indipendentemente dalle tipologie di impiego Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato e selezionando coloro che eseguono specifiche tipologie di commesse (bioedilizia; focus su qualità; et c.) Target nuovo Target tradizionale Applicazioni ampie Applicazioni specifiche