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3. PROJECT MANAGEMENT Gli obiettivi di questa lezione sono: Introdurre caratteristiche e problematiche della direzione di progetto software (project management)

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Presentazione sul tema: "3. PROJECT MANAGEMENT Gli obiettivi di questa lezione sono: Introdurre caratteristiche e problematiche della direzione di progetto software (project management)"— Transcript della presentazione:

1 3. PROJECT MANAGEMENT Gli obiettivi di questa lezione sono: Introdurre caratteristiche e problematiche della direzione di progetto software (project management) Discutere la pianificazione di un progetto e la temporizzazione (scheduling) Presentare rappresentazioni grafiche della pianificazione di un progetto

2 Sono le attività necessarie per assicurare che un prodotto software sia sviluppato rispettando le scadenze fissate rispondendo a determinati standard Interazione di aspetti economici e tecnici Un progetto diretto bene qualche volta fallisce, uno diretto male fallisce sicuramente Limportanza dellesperienza Software project management

3 Che cosè un progetto… Un progetto è un insieme ben definito di attività che ha un inizio ha una fine realizza un obiettivo è realizzato da unequipe di persone utilizza un certo insieme di risorse non è riconducibile a routine

4 Il prodotto software è intangibile: per valutare i progressi ci si deve basare sulla documentazione Lingegneria del software non è ancora riconosciuta come disciplina solidaal pari dellingegneria meccanica, elettrica, Non ci sono standard per il processo di produzione software Ogni progetto ha una storia a sé (problemi di scheduling) Problemi

5 I giocatori in campo... Business managers definiscono i termini economici del progetto Project managers pianificano, motivano, organizzano e controllano lo sviluppo Practitioners hanno le competenze tecniche per realizzare il sistema Customers specificano i requisiti del software da sviluppare End users interagiscono con il sistema una volta realizzato

6 Perché cè bisogno di un team? La maggior parte dei progetti software sono troppo impegnativi per essere realizzati da una sola persona

7 The mythical man/month Perché non calcolare la forza lavoro in termini di mesi uomo necessari? Persone/mese * Tempo allocato = Numero_Persone_Necessarie Alcuni compiti possono essere condivisi, altri no Esempio: raccogliere fragole vs. produrre un bambino overhead necessario per il coordinamento e la comunicazione

8 Tipologie di team (1) Democratico Decentralizzato Assenza di un leader permanente Consenso di gruppo sulle soluzioni e sulla organizzazione del lavoro Comunicazione orizzontale Vantaggi Attitudine positiva a ricercare presto gli errori Funziona bene per problemi difficili (ad esempio per la ricerca) Svantaggi È difficile da imporre… Non è scalabile...

9 Tipologie di team (2) Controllato Decentralizzato Un leader riconosciuto, che coordina il lavoro La risoluzione dei problemi è di gruppo, ma limplementazione delle soluzioni è assegnata a sottogruppi da parte del leader Comunicazione orizzontale nei sottogruppi e verticale con il leader

10 Tipologie di team (3) Controllato Centralizzato Il team leader decide sulle soluzioni e sullorganizzazione Comunicazione verticale tra team leader e gli altri membri

11 Ruoli in un team Controllato Decentralizzato Project Manager pianifica, coordina e supervisiona le attività del team Technical staff conduce lanalisi e lo sviluppo (da 2 a 5 persone) Backup engineer supporta il project manager ed è responsabile della validazione Software librarian mantiene e controlla la documentazione, i listati del codice, i dati...

12 spazio condiviso & risultati condivisi Un team deve prima di tutto decidere gli strumenti che permettono la cooperazione La pianificazione Chi fa cosa Le scelte fatte Cosa è stato fatto

13 Stesura della proposta di progetto Stima del costo del progetto Pianificazione (planning) e temporizzazione (scheduling) Monitoraggio e revisioni del progetto Selezione e valutazione del personale Stesura di rapporti e presentazioni Le attività del project manager

14 Stimare i costi di un progetto Dilaziona la stima fino a quando il progetto non è in stato avanzato di sviluppo - modello non praticabile: la stima devessere fatta allinizio Basa la stima su progetti simili già sviluppati - similarità di problemi, clienti, ecc. Usa tecniche di decomposizione per generare stime di costo e di risorse necessarie - approccio divide et impera, calcolando il costo delle componenti Usa uno o più modelli empirici - basati su dati storici, es. COnstructive COst MOdel (Boehm, 1981)

15 Stime quantitative: LOC KLOC = Migliaia di linee di codice Metriche: $ per KLOC errori o difetti per KLOC LOC per mese/persona pagine di documentazione per KLOC errori/mese-persona $/pagina di documentazione Il codice è il prodotto tangibile del processo di sviluppo, ed esiste già letteratura in proposito Dipende dal linguaggio di programmazione e penalizza programmi scritti bene e concisi

16 Stime quantitative (dimensionali) aspetti critici delle metriche dimensionali 1.Difficile stimare la dimensione in LOC 2.Non tiene conto diversa complessità e potenza delle istruzioni (di uno stesso linguaggio o di linguaggi diversi) 3.Difficile definire in modo preciso il criterio di conteggio (istruzioni spezzate su più righe, più istruzioni su una riga...) 4.Più produttività potrebbe portare a più codice senza qualità?

17 Stime funzionali: FP Function Points (punti funzione) misurare le funzionalità offerte dallapplicazione, a partire da: il dominio informativo da un giudizio sulla complessità del software

18 Parametri Numero di input informazioni distinte fornite dallutente e utilizzate dal programma come dati di ingresso Numero di output informazioni distinte ritornate allutente come risultato delle proprie elaborazioni Numero di richieste numero di interrogazioni in linea che producono una risposta immediata del sistema Numero di files file creati ed utilizzati internamente dal programma Numero di interfacce esterne files o di altri insiemi di dati scambiati con altri programmi

19 Function Points FP = Vi x [ x Fi ] Indici Valore Sempl. Medio Compl. Vi N. input N. Output N. Richieste N. File N. Int. Est Pesi

20 Fattori di influenza 1.Il sistema richiede procedure di recovery e backup affidabili? 2.È richiesta la trasmissione di dati? 3.Vi sono funzionalità che richiedono elaborazioni distribuite? 4.Le prestazioni sono critiche? 5.Funzionerà in un sistema già carico? 6.Richieste funzionalità avanzate per input e lettura in linea dei dati? 7.Input dei dati mediante tramite interfacce a finestre? 8.Archivi principali aggiornati in tempo reale? 9.Informazioni complesse scambiate tra utente e programma? 10.Codice complesso? 11.Scritto per essere riusabile? 12.Il progetto include anche le attività di istallazione e conversione? 13.Programma progettato per essere istallato presso diversi utenti? 14.Programma progettato per facilitare uso e modifiche da parte dell'utente?

21 LOC/FP

22 Struttura del piano di progetto 1. Introduzione 2. Organizzazione del Progetto 3. Descrizione dei Processi Gestionali 4. Derscrizione dei Processi Tecnici 5. Pianificazione del lavoro, delle risorse umane e del budget.

23 1. Introduzione 1.1 Overview del Progetto Descrizione di massima del progetto e del prodotto. 1.2 Deliverables del Progetto Tutti gli items che saranno consegnati, con data e luogo di consegna 1.3 Evoluzione del Progetto Piani per cambiamenti ipotizzabili e non 1.4 Materiale di riferimento Lista dei documenti cui ci si riferisce nel Piano di Progetto 1.5 Definizioni e Abbreviazioni

24 2. Organizzazione del progetto 2.1 Modello del Processo Relazioni tra le varie fasi del processo 2.2 Struttura Organizzativa Gestione interna, chart dellorganizzazione 2.3 Interfacce Organizzative Relazioni con altre entità 2.4 Responsabilità di Progetto Principali funzioni e attività; Di che natura sono? Chi ne è il responsabile ?

25 3. Processi gestionali 3.1 Obiettivi e Priorità 3.2 Assunzioni, Dipendenze, Vincoli Fattori esterni 3.3 Gestione dei rischi Identificazione, Valutazione, Monitoraggio dei rischi 3.4 Meccanismi di monitoraggio e di controllo Meccanismi di reporting, format, flussi di informazione, revisioni 3.5 Pianificazione dello staff Skill necessari (cosa?, quanto?, quando?)

26 4. Processi tecnici 4.1 Metodi, Strumenti e Tecniche Sistemi di calcolo, metodi di sviluppo, struttura del team, ecc. Standards, linee guida, politiche. 4.2 Documentazione del Software Piano di documentazione, che deve includere milestones, e revisioni 4.3 Funzionalità di supporto al progetto Pianificazione della qualità Pianificazione della gestione delle configurazioni

27 5. Pianificazione del lavoro, delle risorse umane e del budget. 5.1 Work Packages (Work breakdown structure) Il progetto è scomposto in tasks; definizione di ciascun task 5.2 Dipendenze Relazioni di precedenza tra funzioni, attività e task 5.3 Risorse Necessarie Stima delle risorse necessarie, in termini di personale, di tempo di computazione, di hardware particolare, di supporto software ecc. 5.4 Allocazione del Budget e delle Risorse Associa ad ogni funzione, attività o task il costo relativo 5.5 Pianificazione Deadlines e Milestones

28 Gestione dei rischi (punto 3.3) Identificazione dei rischi legati alla taglia del prodotto da costruire o modificare legati ai vincoli importi dal mercato o dal contratto legati alle caratteristiche del cliente legati alla buona definizione del processo legati allambiente di sviluppo (qualità e affidabilità degli strumenti) legati alla complessità del sistema da costruire e alle novità tecnologiche legate al sistema legati alla dimensione e allesperienza del team di sviluppo Sviluppare una tabella: probabilità e impatto Strategia di gestione: evitare/monitorare/gestire

29 Fattori di fallimento Requisiti incompleti 13.1% Mancato coinvolgimento del cliente 12.4% Mancanza di risorse 10.6% Aspettative non realistiche 9.9% Mancanza di supporto esecutivo 9.3% Cambiamenti dei requisiti 8.7%

30 Fattori di successo Coinvolgimento del cliente 15.9% Supporto della direzione esecutiva 13.9% Definizione chiara dei requisiti 13.0% Pianificazione corretta 9.6% Aspettative realistiche 8.2% Personale competente 7.2%

31 Pianificazione del lavoro (5.2) p:Project f1:Function f2:Function a1:Activitya2:Activitya3:Activity a2.1:Activitya2.2:Activitya2.3:Activity t1:Taskt2:Taskt3:Taskt4:Task

32 Unità principali di lavoro, con date di consegna precise Culminano in una milestone Scomponibili in una serie di tasks p:Project f1:Function f2:Function a1:Activitya2:Activitya2.1:Activitya2.2:Activityt1:Taskt2:Taskt3:Task Attività

33 Organizzazione delle attività In un progetto le attività devono essere organizzate in modo da produrre risultati valutabili dal management Milestones sono i punti finali di ogni singola attività di processo Deliverables sono i risultati che sono forniti al committente Il modello a cascata suggerisce una definizione ovvia di milestone

34 Milestones & deliverables

35 Funzioni Attività o insiemi di attività che coprono tutta la durata del progetto Project management Configuration Management Documentation Quality Control (Verifica e validazione) Training

36 Tasks Unità di lavoro atomiche Hanno durata stimabile, necessitano di certe risorse, producono risultati tangibili (documentazione, codice,...) Specifica di un task: Work package Nome e descrizione del lavoro che deve essere fatto Precondizioni per poter avviare il lavoro, durata, risorse necessarie Risultato del lavoro e criteri di accettabilità Rischi

37 Scheduling di progetto Dividi il progetto in attività e mansioni (tasks) e stima il tempo e le risorse necessarie per completare ogni singola mansione Organizza le mansioni in modo concorrente, per ottimizzare la forza lavoro Minimizza la dipendenza tra le singole mansioni per evitare ritardi dovuti allattesa del completamento di unaltra mansione Sono necessari intuito ed esperienza

38 Processo di scheduling del progetto

39 Problemi nello scheduling E difficile stimare la difficoltà dei problemi ed il costo di sviluppo di una soluzione La produttività non è proporzionale al numero di persone che lavorano su una singola mansione Aggiungere personale in un progetto in ritardo può aumentare ancora di più il ritardo Imprevisti succedono sempre...

40 Grafo delle attività (PERT), grafico a barre e diagramma di Gannt Diversi tipi di rappresentazione grafica dello scheduling del progetto Mostrano la suddivisione del lavoro in mansioni. Le mansioni non devono essere troppo piccole (una settimana o due di lavoro) Il grafo delle attività (PERT) evidenzia le dipendenze e il cammino critico Il grafico a barre mostra lo scheduling come calendario lavori Il diagramma di Gannt esprime la temporizzazione

41 Network delle attività T-1 5 days T-2 2 days T-3 1 days T-4 7 days T-6 2 days T-5 5 days T-7 3 days

42 Diagramma di PERT ES: earliest start time: il minimo giorno di inizio dellattività, a partire dal minimo tempo necessario per le attività che precedono EF: earliest finish time: dato ES e la durata dellattività, il minimo giorno in cui lattività può terninare LF: latest finish time: qual è il giorno massimo in cui quel job deve finire senza che si crei ritardo per i jobs che dipendono da lui LS: latest start time: dato LF e la durata del job, qual è il giorno massimo in cui quel job deve iniziare senza provocare ritardo per i job che dipendono da lui

43 Cammino critico T-1 5 days T-2 2 days T-3 1 days T-4 7 days T-6 2 days T-5 5 days T-7 3 days

44 Mansioni: durata e dipendenze

45 Network delle attività

46 Diagramma di Gannt

47 Allocazione della forza lavoro

48 Pianificazione collaborativa

49

50 Riferimenti Software Project Managenment Technology Report, STSC Technical Report, A. Alessandroni, La stima dei costi dei sistemi informativi automatizzati, AIPA, B. Boehm e altri, Cost Models for Future Software Life Cycle Processes: CoCoMo II, Centre for Software Engineering, Standish Group, The CHAOS Report,


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