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Corso di formazione FAP – Agente di Innovazione per lo Sviluppo 20 Gennaio 2004 Project Cycle Management & Logical Framework Approach STRUMENTI A SUPPORTO.

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1 Corso di formazione FAP – Agente di Innovazione per lo Sviluppo 20 Gennaio 2004 Project Cycle Management & Logical Framework Approach STRUMENTI A SUPPORTO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLO SVILUPPO Dott Vito DI GENNARO Div. Innovazione e Sviluppo Locale ) TECNOPOLIS scrl - Valenzano (Bari)

2 PRINCIPALI CAUSE DI INSUCCESSO DI PROGETTI DI SVILUPPO LOCALE: QUADRO STRATEGICO NON CHIARO (es: beneficiari non identificati con chiarezza) SCARSO LIVELLO DI ANALISI DELLA SITUAZIONE PROGETTO NON RILEVANTE PER I BENEFICIARI OBIETTIVI NON CHIARI / NON REALISTICI / MULTIPLI ATTENZIONE INSUFFICIENTE AI FATTORI DI RISCHIO E DI SOSTENIBILITA PARTENARIATO LOCALE NON RAPPRESENTATIVO / NON COINVOLTO ATTENZIONE INSUFFICIENTE ALLE ESPERIENZE PRECEDENTI PROJECT MANAGEMENT NON EFFICACE MONITORAGGIO INSUFFICIENTE

3 QUALITA DEL PROGETTO RILEVANZA Livello di aderenza del progetto ai problemi reali del beneficiario,ovvero coerenza con le sue politiche, priorità,... FATTIBILITA SOSTENIBILITA EFFICIENZA EFFICACIA Possibilità di raggiungere gli obiettivi di progetto Capacità del progetto di fornire benefici anche dopo il periodo di sostegno esterno (finanziario, tecnico,..) Capacità di fornire il risultato con le risorse inferiori Capacità di raggiungere lobiettivo assegnato LOGICA DEL PROGETTO DIMENSIONE OPERATIVA DEL PROGETTO

4 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO - Metodologia sviluppata nel contesto dei programmi per la cooperazione allo sviluppo - Adozione ed adattamento della metodologia da parte della Commissione Europea / EuropeAid Co-operation Office - Redazione del Manuale nel 1993 ; integrazione del Manuale e dellHandbook nel europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm - crescente richiesta della Matrice del Quadro Logico di progetto nelle proposte su programmi europei/ nazionali

5 Project Cycle Management (PCM) (1) strutturato Il PCM è un processo strutturato di decision-making e di attuazione relativamente a progetti che siano rilevanti rilevanti rispetto ad una strategia concordata e rispetto ai reali problemi dei gruppi target / beneficiari fattibili fattibili (ovvero con obiettivi che possono essere realisticamente ottenuti nel quadro di vincoli dellambiente operativo e delle capacità degli attuatori sostenibili i cui benefici siano sostenibili nel rispetto di criteri di efficacia efficienza

6 Project Cycle Management (PCM) (2) Il PCM si basa sulla rappresentazione del ciclo di vita del progetto adotta i metodi e gli strumenti del Logical Framework Approach (LFA) [in italiano, Matrice del Quadro Logico] per analizzare i problemi, individuare e implementare soluzioni propone una struttura documentale standard legato alle differenti fasi richiede lefficace coinvolgimento degli stakeholder gestisce il tema della qualità del progetto attraverso opportuni strumenti di valutazione lungo tutto il ciclo di vita del progetto

7 IL CICLO INTEGRATO DI PROGETTO PROGRAMMAZIONE IDENTIFICAZIONE FORMULAZIONE FINANZIAMENTO IMPLEMENTAZIONE VALUTAZIONE

8 Le attività del ciclo integrato PROGRAMMAZIONE review di indicatori socio-economici review delle priorità (settoriali / tematiche /..) redazione di documenti strategici di programmazione IDENTIFICAZIONE formulazione di idee progetto screening delle idee progetto (pre-fattibilità) confronto tra alternative valutazione su opportunità Studio Fattibil. FORMULAZIONE realizzazione Studio Fattibil. Definizione dettagli progetto sulla base dello S.F. FINANZIAMENTO stesura proposta finanziaria valutazione ex-ante del progetto contrattualizzazione IMPLEMENTAZIONE svolgimento delle attività monitoraggio ( risorse / attività / risultati) VALUTAZIONE misurazione del successo del progetto (in itinere / a fine progetto / ex-post) analisi diRilevanza Efficienza Efficacia Impatto Sostenibilità redazione raccomandazioni

9 Logica del progetto OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO DI PROGETTO RISULTATI ATTIVITA Obiettivo socio-economico, settoriale,..a cui il progetto contribuisce spesso coincidente con la mission della organizzazione da conseguire in parte attraverso il progetto, in parte attraverso altri progetti unico quantificato esprimibile in termini di utilità per i beneficiari stabile opere, servizi, know-how in cui si materializza linvestimento elemento di riferimento per i project manager risorse necessarie per realizzare il progetto

10 DOCUMENTI RILEVANTI NELLA VITA DEL PROGETTO Documenti di programmazione nazionale / regionale Idee progetto Studio pre-fattibilità Studio fattibilità Progetto di massima Proposta di finanziamento Rapporto di valutazione ex-anteContratto Progetto esecutivo Rapporti di monitoraggio Rapporto di valutazione di fine progetto Rapporto valutazione in itinere Rapporto valutazione ex-post

11 COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER Workshop di analisi delle condizioni di contesto e per laccordo sugli obiettivi generali Workshop di pianificazione per individuare i fabbisogni dei gruppi target Workshop di pianificazione per definire la soluzione preferita Workshop di agreement sul piano di lavoro & di valutazione degli avanzamenti Workshop di riflessione sui risultati di progetto

12 Ruolo delle attività di valutazione nel PCM "If you don't know where you're going, how will you ever know if you get there?" Valutazione ex-ante Monitoraggio e Valutazione in corso dopera Valutazione finale Valutazione ex-post

13 Programmazione Identificazione della Idea progettuale Formulazione del progetto Finanziamento Implementazione Funzionamento Valutazione ex - ante Monitoraggio Valutazione in itinere Valutazione di fine progetto Valutazione ex - post Attività progettualiAttività valutative

14 Le attività valutative VALUTAZIONE: Analisi di RILEVANZAEFFICIENZAEFFICACIAIMPATTOSOSTENIBILITA MONITORAGGIO Attivita sistematica di analisi di efficienza ed efficacia (misura delle uscite reali rispetto a quelle pianificate) (misura delle uscite reali rispetto a quelle pianificate) AUDIT di politiche, programmi, progetti Verifica della compliance con gli obblighi legali e contrattuali

15 Il processo di identificazione FASE DI ANALISI FASE DI PLANNING Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Scelta della strategia Definizione della logica del progetto Schedulazione attività Schedulazione risorse - identificazione stakeholders - identificazione problemi (secondo logiche di causa-effetto) -deduzione obiettivi dai problemi (secondo logiche mezzi-fine) - identificazione differenti strategie - selezionare lopzione più appropriata -definizione struttura del progetto - test della logica interna - formulazione obiettivi misurabili - sequenza e dipendenza - durata attività - milestones -Schedulazione - budget

16 DIAGRAMMA DEI PROBLEMI

17 DIAGRAMMA DEGLI OBIETTIVI

18 SCELTA DELLE STRATEGIE

19 APPROCCIO ALLA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE COMPLESSITÀ REALIZZATIVA IMPATTO

20 Matrice del Quadro Logico Il Quadro Logico (Logical Framework, LF) è lo strumento fondamentale del PCM Approccio analitico e strutturato alla rappresentazione del progetto Rilevante come strumento di comunicazione - presenta i fattori essenziali del progetto - utilizza modalità standardizzata stimolo ad una maggiore disciplina analitica - migliore strutturazione del progetto - induce maggiori approfondimenti critici - mette in evidenza carenze St. Fatt. strumento per Monitoraggio & Valutazione

21 La costruzione della Matrice del Quadro Logico OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVO PROGETTO RISULTATI ATTIVITA LOGICA INTERVENTO INDICATORI (I.O.V.) MODALITA VERIFICA ASSUNZIONI RISORSECOSTI / TEMPI PRECONDIZIONI

22 ASSUNZIONI FATTORI ESTERNIFattori importanti per il successo del progetto, ma che non sono controllabili dagli attuatori / finanziatori Fattori di rischio non gestibili, ma che devono essere monitorati e rispetto a cui introdurre nel progetto adeguati livelli di flessibilità FATTORI DI SOSTENIBILITA Coerenza con politiche settoriali tecnologia adeguata rispetto politiche ambientali aspetti socio-culturali capacità gestionali (delle istituzioni) sostenibilità economico-finanziaria Un riesame della logica del progetto rispetto a tali fattori può portare ad introdurre ulteriori risultati / attività rispetto alla logica iniziale

23 IMPATTO DEI FATTORI ESTERNI SULLA ATTUAZIONE DEL PROGETTO

24 Criteri di individuazione dei fattori esterni

25 INDICATORI OGGETTIVAMENTE VERIFICABILI ( IOV) MISURE SPECIFICHE ED OGGETTIVE DEI RISULTATI / PROGRESSO QUALE CONSEGUENZA DIRETTA DELLE ATTIVITA PROGETTUALI ELEMENTO DI TRASPARENZA PER IL PROGETTO ALLINDICATORE VANNO ASSOCIATI TARGET DI - quantità - qualità - gruppo target - luogo - tempo CARATTERISTICHE DI UN INDICATORE: misurabile ( percentuali, rapporti, numeri,..) fattuale (significa la stessa cosa per tutti) valido ( misura effettivamente ciò che si vuole misurare oggettivamente verificabile sensibile (riflette i cambiamenti nella situazione) non ridondante rispetto ad altri indicatori

26 UN ESEMPIO DI INDICATORE OBIETTIVO : Incremento della produttività agricola INDICATORE : Produzione di riso / ha TARGET : (di quantità ) Produzione di riso / ha aumentata del X %... (di qualità) …. con l Y % del raccolto di qualità esportazione.. (di gruppo target)…applicabile al 60 % delle aziende agricole…. (di luogo) ….nel Nord- Est ….. ( di tempo) ….entro il 2005

27 …ancora sulla Matrice del QL - La matrice del QL evolve nel tempo - QL master & subordinati

28 QUADRO LOGICO MASTER E SUBORDINATI (esempio relativo a QCS)


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