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Limportanza di saper delegare Percorso di Management novembre 2008- aprile 2009.

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Presentazione sul tema: "Limportanza di saper delegare Percorso di Management novembre 2008- aprile 2009."— Transcript della presentazione:

1 Limportanza di saper delegare Percorso di Management novembre aprile 2009

2 Le 4 funzioni del processo manageriale Pianificazione il pensiero che precede lazione Organizzazione risorse e tempi Controllo valutazione del lavoro fatto Motivazione qualità del clima e produttività Il fattore fondamentale comune a tutte le attività di management è la delega

3 Ostacoli comuni alla delega Di solito si dà la colpa a difficoltà proprie (connaturate o che ci creiamo noi stessi) alle caratteristiche dei dipendenti alla situazione stessa

4 Ostacoli comuni alla delega Il senso di onnipotenza La paura di non essere graditi La mancanza di fiducia nei collaboratori I dipendenti si aspettano che risolva io i problemi Si fa più in fretta a farlo che a spiegarlo

5 Il valore aggiunto Più permettete ai vostri dipendenti di crescere, più essi vi possono aiutare a identificare le aree dei risultati chiave e a raggiungere gli obiettivi assicurate loro una formazione adeguata e soccorreteli quando incespicano o cadono

6 Analizzare il proprio lavoro Rivedere i propri doveri e responsabilità di manager –In che modo sono cambiati? Che cosa dovete imparare di nuovo? Quali sono le nuove sfide? A quali vecchie abitudini bisogna por fine? Riaffermare gli obiettivi generali –Ci sono cambiamenti riguardo alle priorità o che devono essere comunicati ai dipendenti? Evidenziare le aree dei risultati chiave –Quali fattori facilitano o impediscono il vostro compito? In quali aree sono necessari risultati specifici? Riesaminare il proprio carico di lavoro –Quali sono i compiti che solo il manager può svolgere?

7 Che cosa delegare Decisioni che prendete con maggior frequenza Funzioni che appartengono alla vostra specializzazione Compiti o progetti per cui siete meno qualificati Funzioni che non vi piacciono Lavoro che procura esperienza ai collaboratori Compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa Attività che renderanno più completa una posizione Compiti che aumenteranno il numero di persone in grado di affrontare incarichi dimportanza cruciale Occasioni di usare e rafforzare i talenti creativi

8 Che cosa delegare: esercizio Decisioni che prendete con maggior frequenza Funzioni che appartengono alla vostra specializzazione Compiti o progetti per cui siete meno qualificati Funzioni che non vi piacciono Lavoro che procura esperienza ai collaboratori 1. 2.

9 Che cosa delegare: esercizio Compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa Attività che renderanno più completa una posizione Compiti che aumenteranno il numero di persone in grado di affrontare incarichi dimportanza cruciale Occasioni di usare e rafforzare i talenti creativi 1. 2.

10 Come effettuare le scelte Il lavoro è specifico di una posizione particolare? Chi ha linteresse e/o labilità? Chi troverà stimolante il lavoro? Chi verrà messo K.O. dal compito e chi potrà invece crescere attraverso di esso? Chi è stato tralasciato quando avete delegato in passato? Chi ha tempo?

11 Come effettuare le scelte: esercizio Il lavoro è specifico di una posizione particolare? Chi ha linteresse e/o labilità? Chi troverà stimolante il lavoro? Chi verrà messo K.O. dal compito e chi potrà invece crescere attraverso di esso? Chi è stato tralasciato quando avete delegato in passato? Chi ha tempo? 1. 2.

12 Le domande fondamentali Che lavoro deve essere fatto? Che cosa si può o sarebbe meglio delegare? A quali abilità e interessi individuali si abbina meglio il lavoro? A chi questo incarico potrebbe dare una possibilità di sviluppo? Chi lo può fare adesso al mio posto? Chi può essere addestrato a svolgerlo? Quali sono lattuale carico di lavoro del dipendente e il suo livello di prestazione? Come è meglio procedere, a parte il farlo da solo, visti i limiti di tempo?

13 Come comunicare una delega Quando delegate, oltre ad assegnare un compito, fungete da consulenti e contribuite allo sviluppo del vostro collaboratore Il successo dipende da la qualità della relazione la qualità della comunicazione la chiarezza

14 Cosa è indispensabile nel comunicare una delega Descrivere con la maggior completezza possibile il progetto o il compito e i risultati che vi aspettate Accordarsi sul livello della performance e sui tempi Stabilire che corso di formazione o aiuto particolare dovete offrire e quando Definire parametri e risorse disponibili, compreso il budget Decidere che quantità e frequenza di reporting vi aspettate Chiarire il grado di autorità che delegate Comunicare agli altri chi è incaricato

15 La delega efficace Quando entrambi le parti concordano su: –la natura, gli scopi e le attività del compito in oggetto –i risultati che devono essere raggiunti –le risorse disponibili per il delegato e quelle a disposizione del delegando, utilizzabili in caso di emergenza –il tempo concesso e le eventuali tappe intermedie –la natura e lestensione dellautorità richiesta per completare il compito –i criteri di controllo e di verifica

16 Come il leader può sviluppare le proprie capacità di delega Cerca le persone giuste in termini di presenza e di potenziali capacità, atteggiamenti, personalità, onestà ci pensa per tempo, non aspetta la crisi Delega tutto il compito, quando è possibile, non solo una parte Specifica chiaramente i risultati che devono essere raggiunti e quali sono le sue aspettative Si prende del tempo ed effettua le deleghe un po alla volta, il trasferimento delle responsabilità deve essere più completo possibile, ma graduale e tiene conto delle esperienze che man mano maturano Delega sia gli aspetti piacevoli sia quelli spiacevoli Una volta che ha delegato ha fiducia, lascia il delegato autonomo di chiedergli aiuto o no

17 Accettate i metodi dei vostri collaboratori O si decide che nel proprio lavoro di manager si avrà una certa tolleranza per le decisioni prese in modo diverso da quello in cui si prenderebbero personalmente, o non si delega nulla di importante Rufus E. Miles

18 La sindrome del violinista Parlo davvero dei risultati che voglio piuttosto che dei metodi? Scoraggio i miei dipendenti quando mi chiedono dei consigli senza averne bisogno? Ripeto loro le loro domande, costringendoli a dirmi come si comporterebbero loro prima di fare qualsiasi commento? Mi riprendo i compiti troppo velocemente anziché fare tutto il possibile per lasciare la responsabilità al dipendente?

19 E se sbagliano? Sottolineate i lati positivi, trovate qualcosa che abbiano fatto bene e complimentatevi con loro. Quindi mostrate loro come si sarebbero potuti evitare gli errori. Concentratevi sulle intenzioni e non sulle circostanze.

20 Chi è attivamente coinvolto in progetti e attività delegate, compresa la soluzione dei problemi, sviluppa in sé un senso di padronanza. Si sente più importante del necessario perché ha una parte di responsabilità nel raggiungimento dei risultati.


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