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Project management: gli strumenti per la gestione di progetti e programmi complessi.

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Presentazione sul tema: "Project management: gli strumenti per la gestione di progetti e programmi complessi."— Transcript della presentazione:

1 Project management: gli strumenti per la gestione di progetti e programmi complessi

2 La definizione di progetto Il progetto è un insieme di risorse e di persone temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget predeterminato ed entro un periodo prestabilito

3 Le caratteristiche del progetto Processo complesso: insieme di attività la cui realizzazione prevede limpiego e il coinvolgimento di più unità organizzative in modo trasversale e che necessita limplementazione di un sistema di programmazione e controllo innovativo: non si riferisce allattività ordinaria dellorganizzazione ma nasce da cambiamenti dellambiente interno o esterno che comportano lesigenza di innovare, realizzando un risultato specifico, unico, non ripetibile temporaneo: il progetto è un processo unico che ha un inizio e una fine ben identificati

4 Il progetto Termine da utilizzare nellaccezione anglosassone, project, con il quale si intende non soltanto lattività di progettazione di unopera ma il processo complesso fino alla sua realizzazione e gestione. Concezione (progettazione di massima); Definizione (studio di fattibilità tecnico- economico); Impostazione (progettazione esecutiva); realizzazione/costruzione; messa in opera, gestione dellopera

5 Le fasi del progetto Realizzazione sviluppo progettazione esecutiva progettazione di massima concezione

6 Il processo di attuazione Processo ordinario Risorse date Programmazione attività Risultato Processo x progetti Risorse necessarie al raggiungimento del risultato finale atteso Piano di lavoro Risultato finale

7 La definizione di project management Gestione sistemica di unimpresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità

8 Le origini del P.M. Forme primitive di project management: Piramidi, Colosseo, muraglia cinese inizio 900: introduzione e evoluzione di metodologie e tecniche di programmazione (Gantt) prime applicazioni: seconda guerra mondiale in campo militare anni 50: evoluzione degli strumenti di P.M. (Pert, 1959) e ampie applicazioni nellambito di progetti militari-spaziali del Ministero della Difesa USA oggi applicato per la realizzazione di grandi opere civili ed industriali, per gestire i progetti dinnovazione allinterno delle aziende, per i progetti finanziati dalle agenzie internazionali (CE, UNDP, WB)

9 Gli elementi del P.M. GESTIONE HR CONTROLLOPIANIFICAZIONE

10 La pianificazione strategica Qualsiasi organizzazione richiede un processo di pianificazione strategica per individuare gli obiettivi che si voglia raggiungere, che necessita di: unidea (vision) al vertice, per il futuro dellorganizzazione; il consenso e limpegno, nella struttura di potere dellorganizzazione, sul traguardo strategico (mission) e sullorientamento generale per il futuro; la documentazione dei principali obiettivi e delle principali strategie per il conseguimento del traguardo strategico; limplementazione di programmi e progetti specifici per attuare le strategie stabilite e conseguire gli obiettivi

11 Il modello di Anthoni PIANIFICAZIONE STRATEGIA PROGRAMMAZIONE BUDGET SVOLGIMENTO ATTIVITA REPORTING E VALUTAZIONE Controllo strategico Controllo operativo Controllo direzionale

12 La pianificazione strategica: definizioni Definizione obiettivi di lungo periodo (3/5 anni), flessibili Definizione modi e strumenti per raggiungere gli obiettivi di lungo periodo Definizione obiettivi di breve periodo (1 anno), coerenti con gli ob di lungo periodo e con la strategia Documento base della programmazione in cui si definiscono le risorse da impiegare per conseguire gli obiettivi di breve periodo Sistema di rapporti di gestione (report) elaborati sulla base delle informazioni quantitativo-monetarie consuntive ricavate dalla gestione Verifica sul raggiungimento degli obiettivi a breve termine e manovre correttive Pianificazione Strategia Programmazione Budget Reporting Valutazione

13 La struttura di progetto Il progetto non è il risultato finale che ottengo, ma il processo che conduce al risultato, attraverso il susseguirsi di fasi e attività strutturate Un progetto può essere scomposto: obiettivi, riferibili al risultato atteso (che cosa ci si propone di ottenere), alla scadenza (termine entro cui raggiungere il risultato) e ai costi (quanto si è disposti a spendere per il suo ottenimento) traguardi intermedi (sotto obiettivi): fasi successive il cui completamento è un passo verso la realizzazione dellobiettivo pacchetti attività: scomposizione ulteriore in attività analitiche, brevi (max 1 mese), svolte allinterno di un unico centro di responsabilità

14 Pbs Project breakdown structure La Pbs è uno strumento per visualizzare il progetto nella sua interezza e nella sua complessità. E una rappresentazione del progetto, in forma grafica o descrittiva, che suddivide le attività, livello per livello, fino al grado di dettaglio necessario una pianificazione e un controllo adeguati. Scompone il progetto in una serie di sotto progetti e di oggetti da consegnare; identifica i compiti (pacchetti di lavoro) che occorre eseguire per realizzare i singoli sottoprogetti e per produrre e consegnare i singoli oggetti; identifica la responsabilità di ogni attività

15 La costruzione della Pbs Sviluppo della Pbs partendo dagli aspetti generali fino alla definizione dei dettagli identificazione dei pacchetti di lavoro (compiti) che devono essere pianificati, valutati, budgetati, schedulati e controllati per ogni elemento della Pbs identificazione: unità responsabile, unità partecipanti, specifiche di prodotto, stime e budget delle risorse, milestones e relative scadenze, valutazione dei risultati per eventuali manovre correttive GENERALE PARTICOLARE

16 La struttura analitica Una descrizione analitica di progetto può rappresentarsi: PROGETTO SOTTO PROGETTO 1SOTTO PROGETTO 2 ATTIVITA 1.a ATTIVITA 1.b ATTIVITA 1.1 ATTIVITA 1.c ATTIVITA 1.2 ATTIVITA 2.b ATTIVITA 2.a ATTIVITA 2.c ATTIVITA 2.d

17 La programmazione della dimensione temporale Le tecniche reticolari permettono di descrivere i progetti in termini di una serie di attività interdipendenti, introducendo la variabile tempo nella programmazione degli interventi. Tra le tecniche reticolari in uso si evidenziano: Diagramma di Pert (program evaluation and review technique): evidenzia le relazioni sequenziali delle attività attraverso lidentificazione dei nodi (traguardi intermedi) e delle relazioni che intercorrono tra essi. Diagramma di Gantt: è un diagramma a barre che lega i pacchetti di attività al tempo necessario per portarli a termine.

18 Il diagramma di Pert Il diagramma reticolare di Pert descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventi devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso. E composto da : un certo numero di nodi o eventi (milestones), che si caratterizzano come sottobiettivi, da realizzare se si vuole procedere verso il raggiungimento del risultato finale linee che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le attività. La stima del tempo richiesto per svolgere ognuna di queste attività viene indicato nel diagramma, che riporta anche le risorse da impiegare.

19 Il diagramma di Pert: esempio x a c b d f y e Evento iniziale Evento finale Giornate-uomo richieste Durata dellattività Percorso critico

20 Il diagramma di Gantt Il diagramma di Gantt è un diagramma cartesiano a barre che riporta sullasse delle ascisse il tempo e sullasse delle ordinate le attività. Lesempio precedentemente mostrato può quindi essere rappresentato con il diagramma di Gantt come segue. attività giornate FEDCBAFEDCBA

21 Il controllo dei progetti PROCESSO DI PIANIFICAZIONE: BUDGET: costi stimati per ogni sottobiettivo, in alcuni casi per ogni singola attività TEMPISTICA: definizione tempi richiesti per la realizzazione e il compimento delle singole attività PROCESSO DI CONTROLLO: Nel processo di controllo le stime realizzate durante il processo di pianificazione vengono confrontate con i costi effettivi e con i tempi effettivamente impiegati Il controllo può essere attuato al raggiungimento dei traguardi intermedi prefissati oppure a predeterminati intervalli di tempo

22 Il controllo dei progetti Le domande sostanziali per il controllo del progetto sono: 1. Il progetto sarà completato entro la data prestabilita? 2. Il progetto sarà in grado di evidenziare le specifiche tecniche che erano state previste nel progetto approvato? 3. Il lavoro sarà completato entro i costi previsti? Per verificare questi parametri, gli strumenti utilizzati sono le analisi di confronto tra: a. stato avanzamento previsto VS effettuato b. costo previsti VS effettivo c. scostamento di schedulazione (costo budget x lavoro effettuato VS costo budget x lavoro budget) d. scostamento costo (costo budget x lavoro effettuato VS costo effettivo x lavoro effettuato)

23 Il gruppo di lavoro La definizione del gruppo di lavoro è il punto di arrivo di un percorso che può così delinearsi: 1. Definizione pacchetto di attività 2. Individuazione competenze necessarie 3. Identificazione delle unità operative in cui sono inserite le professionalità richieste 4. Definizione compiti e responsabilità del gruppo di lavoro, attraverso la costruzione degli indicatori di risultato intermedi La scelta delle risorse umane da inserire nel gruppo di lavoro compete al project manager, al quale spetta poi anche la gestione del gruppo individuato

24 I compiti del project manager Realizzare il prodotto o risultato finale rispettando le specifiche tecniche, di costi e di tempi pianificare di massima il contenuto del progetto, che viene poi definito nella pianificazione dettagliata dai work packages manager scegliere e coordinare le risorse umane, integrando gli apporti di tutti i partecipanti al progetto e fornendo una guida attiva al team prendere le decisioni opportune per il conseguimento degli obiettivi prefissati essere il punto di riferimento per il cliente, lalta direzione, i capi funzione, il gruppo di progetto controllare lo stato di avanzamento dei lavori e comunicare ai superiori gli eventuali scostamenti

25 Le caratteristiche del p.m. Flessibilità, spirito di adattamento predisposizione alla leadership fiducia in sé stesso capacità dorganizzazione e coordinare capacità di comunicare abile oratore abile negoziatore capacità di individuare problemi propensione a prendere decisioni generalista piuttosto che specialista se specializzato, in programmazione e controllo


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