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1 www.istud.it Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Centralità del cliente quattro errori: 1. espansione senza limiti 2. siamo i migliori del settore 3. i bassi costi di produzione ci salveranno 4. gli esisti delle nostre iniziative sono prevedibili le cure non occorre essere in America

2 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Marketing myopia La crescita del benessere e lapertura di nuovi mercati garantirà la crescita del business Se rimaniamo i migliori nel nostro settore, il nostro successo continuerà La riduzione dei costi farà ampliare il mercato e le vendite Ogni mossa che facciamo sul mercato deve essere valutata e i suoi risultati previsti da opportune ricerche Nel 1960 Theodore Levitt, professore di Marketing ad Harvard, analizzando le strategie e le scelte di mercato delle maggiori industrie del suo tempo, osservava come i manager e i marketer, presi dallintensità del loro lavoro e dai meccanismi dellimpresa, tendessero a perdere di vista che la ragione stessa dellesistenza dellimpresa è la soddisfazione del cliente. Levitt identificò quattro errori di miopia, che rimangono purtroppo attuali anche dopo 50 anni. Le cure però sono più chiare di quanto non fossero cinquanta anni fa. Ecco i 4 errori descritti nelloriginale articolo pubblicato sulla HBR di febbraio del 1960:

3 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Il mercato si può sempre espandere? I clienti evolvono in termini di aspettative (che crescono), di disponibilità a pagare (che cala) e di interessi e priorità (che cambiano) I concorrenti nel nostro settore diventano più bravi, imitano la nostra offerta, e molti competono solo sui prezzi riducendo il valore percepito di ciò che offriamo e del mercato Nuove idee e nuove alternative emergono anche in settori limitrofi che competono con la nostra proposta per lattenzione e le risorse economiche dei clienti I modelli di business, anche se di successo, non durano per sempre, lespansione non sempre genera profitti Storie: le automobili

4 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Oltre ad espandere il mercato, dobbiamo aggiornare il modo in cui realizziamo la nostra proposta di valore Amazon, impresa nata in US, ora fa quasi metà del suo business fuori dagli Stati Uniti Nel giro di pochi anni ha sviluppato un fatturato di quasi 4 volte quello della più grossa catena di librerie degli Stati Uniti, con utili quasi 10 volte più alti Ma non si ferma al suo modello di successo: è stata la prima azienda a scommettere sugli e-book e sulla vendita di libri in formato elettronico Poco dopo il lancio delle-book, ha iniziato a dare gratis il software per la lettura dei suoi libri

5 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Essere i migliori nel nostro settore è una garanzia di successo? Le imprese sono troppo focalizzate sui propri prodotti, mentre al cliente non importa del prodotto in se, importa quello che i prodotti/servizi devono aiutarlo a fare, a sentirsi o a esprimere Non basta migliorare i computer se la gente usa sempre di più gli smart phone, non basta fare dei begli impianti stereo se la gente usa gli MP3, non basta fare le merendine più buone se la gente ne mangia sempre di meno, non basta fare dei mobili per la cucina se la maggioranza delle case è di 70 metri quadri Dobbiamo imparare a focalizzarci sul cliente, ad esprimere con parole sue che cosa deve fare con il nostro prodotto e come si vuole sentire nellusarlo, a offrire un prodotto che lo aiuti a farlo Storie: lesportazione del cibo Italiano (o del vino Australiano)

6 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Se per soddisfare i clienti occorre uscire dalla definizione ristretta del nostro settore, usciamo e creiamoci una nuova competenza Hilti, leader mondiale negli attrezzi per cantiere si è accorta che gli attrezzi in se stavano perdendo di interesse per i clienti, che ormai non avevano bisogno di migliore qualità ed erano soprattutto preoccupati per i costi Ha creato un nuovo prodotto, la gestione del parco attrezzi, che risponde alla necessità del cliente di avere sempre tutti gli attrezzi che servono, in buono stato e disponibili Per far questo ha aggiornato le sue competenze e creato un nuovo modo di fare business, ha comunicato in modo semplice e chiaro

7 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente La riduzione dei costi continuerà ad ampliare il mercato? La riduzione dei costi attraverso la produzione di massa è stato il meccanismo che ha permesso la diffusione dellautomobile e di molti altri prodotti e servizi Ma non funziona sempre così, quando laumento dellofferta abbassa il valore percepito del prodotto (o laumento dellofferta supera la domanda), alla fine, anche considerando i risparmi della produzione di massa, i prezzi non sono più sufficienti a creare i margini necessari per sostenere il business Anche se Rayanair surclassa in termini di efficienza le normali compagnie aeree (ha 9000 passeggeri per dipendente in un anno, verso meno di 1000 della maggior parte delle compagnie tradizionali), ha un margine netto del 3% in decrescita, e un numero stabile di passeggeri

8 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Dobbiamo creare ragioni importanti per mantenere i prezzi al giusto livello e permettere progressi sostanziali nello sviluppo dellofferta Starbucks, guidato dallimperativo della crescita e dellefficienza ha allargato la propria offerta a location non in linea con i suoi valori, e assunto persone che non gestivano il rapporto con i clienti come i baristi dellinizio Lo stesso ampliamento dellofferta ha avuto un effetto di diluizione sul valore percepito del prodotto/esperienza e ha messo in crisi il modello di business Starbucks ha dovuto chiudere centinaia di negozi e focalizzarsi su nuove storie e nuovi prodotti per ritornare ad un livello di offerta che non deludesse i clienti

9 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Le mosse sul mercato si possono sempre valutare in anticipo? Quando si chiede alle persone che cosa desiderano da unautomobile, le rispose per lo più riguardano lautomobile, e derivano dallosservazione delle automobili come sono oggi (per molti consumatori, peraltro, il desiderio è di non avere bisogno dellautomobile!) Difficilmente questo processo porta a definire un offerta veramente nuova, ma piuttosto solo al miglioramento incrementale dellofferta attuale (che, già nel 1960, aveva lo scopo principale di saturare gli impianti, non di proporre un offerta veramente nuova e diversa ai clienti) Le ricerche tradizionali generalmente non giustificheranno lintroduzione di cose veramente nuove (pensate di chiedere a un consumatore del 1960 il suo interesse a comprare durante tutto lanno un piccolo uovo di Pasqua con sorpresa al suo bambino)

10 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Osserviamo i clienti e cerchiamo di sorprenderli con idee ed esperienze nuove, creando nuove aspettative e soddisfazione Nintendo ha ridefinito cosa vuol dire giocare, usando una tecnologia che tutti i maggiori concorrenti conoscevano e avevano scartato Chiedere ai consumatori delle console tradizionali cosa desiderano dalla loro console avrebbe portato (e in effetti ha portato) a console sempre più potenti e con hardware costoso, e con margini sempre più bassi Nintendo ha avuto il coraggio di fare una cosa sorprendente, che ha coinvolto nel mercato anche clienti che prima non avrebbero mai pensato di esserci

11 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Non occorre essere a Cuppertino, CA Per concentrarsi sul cliente e non sul prodotto (e far crescere il proprio business) non occorre essere una mega azienda Americana o Giapponese Ci sono molti esempi vicino a noi, eccone quattro: Unazienda di display focalizzata sui cristalli liquidi che sviluppa una tecnologia completamente diversa dai cristalli liquidi Una casa editrice professionale che lancia per prima dei servizi interent e dei software gestionali per i suoi clienti Un produttore di cosmetici per conto terzi che diventa più esperto di consumatori finali di quanto non siano i suoi grandi committenti Una ditta di prodotti per ligiene orale che sfida le multinazionali con un prodotto innovativo

12 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Conclusioni Per uscire dalla crisi non basta tenere duro, non è sufficiente ridurre i costi e ristrutturare il debito, e non è assolutamente sufficiente continuare a fare quello che abbiamo sempre fatto Per uscire dalla crisi non possiamo concentrarci su noi stessi, sul nostro prodotto, sul nostro guadagno e sulla nostra organizzazione Solo se osserviamo veramente i nostri clienti (vecchi e nuovi) e cerchiamo di capire cosa devono veramente fare e che valore può loro offrire la nostra proposta al di la del prodotto stesso, riusciremo a sostenere le nostre imprese e la nostra economia Come diceva Levitt 50 anni fa, dobbiamo pensare e vivere limpresa come un organismo il cui fine è la creazione di clienti soddisfatti e - occorre aggiungere oggi - la creazione di valore in modo duraturo per la società in cui vive e per tutti gli attori del processo economico

13 Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente Grazie Renzo Rizzo è docente e direttore della practice Business Innovation alla Business School Fondazione ISTUD; oltre alla docenza conduce progetti di marketing strategico, di innovazione e di sviluppo del business. E contattabile su Linkedin o presso la Fondazione ISTUD