WORKSHOP – Dall’idea progettuale alla costituzione della partnership

Presentazione sul tema: "WORKSHOP – Dall’idea progettuale alla costituzione della partnership"— Transcript della presentazione:

1 WORKSHOP – Dall’idea progettuale alla costituzione della partnership

2 Indice Il partenariato nella nuova CTE
Il rapporto fra idea e partenariato Costruire il partenariato Le definizione dell’idea progettuale L’individuazione degli attori chiave La valutazione della composizione La condivisione della proposta progettuale Il consolidamento del partenariato Il ruolo del Lead Partner Il partenariato nei P.O. della CTE

3 Il partenariato nella nuova CTE
La CTE per il periodo punta in maniera forte sul concetto di qualità del partenariato il cui ruolo è quello di facilitare: La condivisione di diversi approcci su problematiche comuni L’avvicinamento tra le diverse istituzioni territoriali La circolazione delle idee Al tempo stesso, la costituzione di un partenariato di qualità implica il dover affrontare delle sfide legate: Alle difficoltà organizzative Alla gestione di attività complesse e di relazioni tra soggetti tra loro lontani Alle tempistiche spesso lunghe Alla necessaria mediazione tra diversi modi di gestire le attività Al livello delle competenze (lingua, conoscenza dei programmi e dei regolamenti …)

4 Il rapporto fra idea e partenariato
Idea progettuale e partenariato sono strettamente legati Alla luce dell’idea progettuale si procede all’individuazione dei potenziali partner I partner influenzano, a loro volta, lo sviluppo dell’idea progettuale Idea progettuale Partenariato Che rapporto c’è tra l’idea progettuale e la definizione del partenariato? Viene dunque prima l’idea o il partenariato? In molti casi un partenariato coinvolto in precedenti progetti transnazionali elabora una nuova idea progettuale Quasi sempre l’idea, ma in modo embrionale e subito seguita da un primo abbozzo di partenariato che influenza a sua volta il successivo sviluppo dell’idea. L’esistenza, in questo e in altri casi, di questo circolo, e non di una semplice linea retta fra idea di un singolo organismo e un partenariato “arruolato”, è già di per sé una garanzia che siamo sulla giusta via.

5 Costruire il partenariato
La definizione dell’idea progettuale La definizione del partenariato deve mirare alla costruzione di reti solide di cooperazione tra territori e soggetti Questo processo prevede 5 step successivi L’individuazione degli attori chiave La valutazione della composizione La condivisione della proposta progettuale Il consolidamento del partenariato Nota Il lavoro del partenariato è vitale in un progetto di Cooperazione. Un progetto che parta da un singolo organismo o da più organismi della medesima regione e che poi cerchi partner in altre ragioni al mero fine di rendere eleggibile la proposta, nasce già con poche possibilità di successo.

6 La definizione dell’idea progettuale (1 di 2)
Analisi approfondita di una situazione problematica Valutazione della rispondenza tra la problematica ed i programmi di CTE Valutazione della cantierabilità dell’idea progettuale Le ragioni per cui i problemi identificati debbano essere affrontati nell’ambito di una Cooperazione transnazionale o transfrontaliera devono essere forti. E’ necessario confrontarli con: L’analisi di contesto dei P.O. di CTE L’analisi SWOT (Strenght, weaknesses, opportunities, threats) dell’area di nostro interesse Le linee di azione eleggibili previste dal P.O. E’ necessario quindi valutare la coerenza dell’idea progettuale con cio che il Programma di CTE prevede in termini di obiettivi, priorità, attività, soggetti ammissibili,…. Un’idea progettuale nella Cooperazione Territoriale europea può nascere in diversi modi e da diversi stimoli. L’idea è, in genere, collegata ad un’analisi più o meno approfondita di una situazione problematica. Per testare la sua validità e per migliorarla, necessitiamo tuttavia di approfondire questa analisi e, ai nostri fini, di capire se la nostra soluzione rientri o non rientri (in termini di obiettivi, priorità tematiche, raggio d’azione, risorse necessarie, ecc.) in un possibile progetto di Cooperazione Territoriale europea. Nota Possiamo indicare due diverse tipologie di bisogni/problemi. Problemi comuni a tutte le diverse regioni interessate, e tuttavia divisi gli uni dagli altri, in quanto, date diverse condizioni (geografiche, socio-politiche, ecc..), tali problemi necessitano di essere affrontati separatamente attraverso strumenti diversi (i problemi risultano essere gli stessi ma le cause o i presupposti per affrontarli variano sensibilmente da regione a regione); Problemi condivisi (in particolare nelle zone transfrontaliere), che attraversano i confini e necessitano di essere affrontati da entrambe le parti per poter essere risolti, attraverso azioni quindi comuni. Spesso problemi di natura economica e sociale rientrano nella prima categoria, mentre problemi relativi ai trasporti, all’inquinamento e alla sicurezza ambientale rientrano più facilmente nella seconda. Entrambi gli approcci sono eleggibili ai fini di un finanziamento.

7 La definizione dell’idea progettuale (2 di 2)
PCM Condivisione / coinvolgimento degli attori coinvolti, interessati Creazione di un team di lavoro Elaborazione di un albero dei problemi e di un albero degli obiettivi per mettere alla prova l’idea progettuale, precisandone e allargandone il campo (PCM) Idea progettuale Così come si è sviluppata, la nostra prima idea è anche frutto di un’iniziativa singola, non necessariamente condivisa e quindi limitata in partenza. Alla necessaria fase di analisi approfondita mirante a consolidare la nostra idea si deve dunque aggiungere anche una fase collaborativa con altri soggetti e individui. Un rigoroso coinvolgimento degli attori coinvolti, interessati alla sfera dei nostri problemi, e l’elaborazione in un team di lavoro (mai da soli!) di un albero di problemi da trasformare poi in un albero degli obiettivi, metterà alla prova la nostra idea iniziale, precisandone e allargandone il campo.

8 L’individuazione degli attori chiave - 1 di 5
Sono quei soggetti che giocano un ruolo importante nel campo di intervento del progetto e che possono apportare un contributo significativo alla sua realizzazione Il concetto di Attori Chiave favorisce il superamento dei confini geografici, istituzionali e politici, per costruire partenariati che siano pertinenti e che possano contribuire a raggiungere gli obiettivi di progetto Si tratta di favorire, secondo le specificità del progetto, la costruzione di partenariati che possano assicurare una certa sostenibilità alle azioni del progetto L’individuazione degli attori chiave è un punto cruciale in quanto ciò avrà un peso determinante nel prosieguo delle attività di definizione della proposta progettuale nonchè sulla probabilità di esito positivo. L’identificazione dei partner dev’essere pertanto particolarmente oculata anche se richiede sforzi importanti: scegliere I partner prevalentemente tra le “vecchie conoscenze” può facilitare i rapporti ma non contribuire ad un partenatiato di qualità.

9 L’individuazione degli attori chiave - 2 di 5
In molte occasioni ci si affida a Partner già conosciuti Partner fidati, consolidati, di cui si conoscono bene punti di forza e di debolezza possono essere un valido punto di partenza per costruire l’ossatura di un nuovo partenariato La loro presenza rappresenta un valore aggiunto per il progetto in termini di solidità delle relazioni A volte è un partenariato pregresso ad abbozzare una nuova idea progettuale che sia di una continuazione di un progetto passato. In questo caso, è necessario: Assicurarsi che il nuovo progetto risponda alle priorità dei nuovi programmi Assicurarsi che il nuovo progetto non sia una mera iterazione del progetto passato ma che porti ad un ulteriore stadio di sviluppo Assicurarsi che il partenariato possa effettivamente portare valore aggiunto al progetto A volte è lo stesso partenariato pregresso ad aver abbozzare la nuova idea progettuale. Non di rado, quando un progetto nasce da un partenariato già esistente in precedenza, questo progetto tende ad essere una continuazione del progetto passato. La cosa in sé è ammissibile e anzi incoraggiata in quanto indice di continuità e di sostenibilità delle passate iniziative. Tuttavia, cambiando i programmi, cambiano anche le priorità da raggiungere e quindi un progetto sviluppato su una tematica prioritaria alcuni anni fa potrebbe non centrare il bersaglio nella presente programmazione. Inoltre non è pensabile presentare una mera iterazione di un progetto passato. I progetti di follow up dovrebbero utilizzare al meglio le passate esperienze e i risultati raggiunti, ma portarli poi ad uno stadio ulteriore di sviluppo, passando per esempio da un progetto su studi di fattibilità a un progetto di implementazione sul campo.

10 L’individuazione degli attori chiave - 3 di 5
In altri casi si ricercano nuovi partner che: Siano in grado di contribuire all’analisi dei problemi affrontati dal progetto nel proprio territorio / campo d’azione Siano in grado di apportare le proprie idee, anche divergenti, in seno alla discussione Mettano a disposizione del progetti i propri rapporti di rete con altri partner complementari o expertise esterne Abbiano buone capacità finanziarie e una solida struttura che garantisca la sua presenza attiva durante la fase di sviluppo del progetto così come quella successiva Nota La presentazione di un progetto con il numero e la distribuzione corretta dei partner eleggibili è un requisito del progetto, non il suo obiettivo, un partner non dovrebbe mai essere scelto solo per riempire uno spazio bianco di un formulario negli ultimi giorni di progettazione.

11 L’individuazione degli attori chiave - 4 di 5
Al fine di fornire e ottenere tutte le informazioni necessarie a fare la scelta giusta della partnership è opportuno preparare una scheda sintetica da sottoporre ai potenziali partner Elementi da inserire nella scheda Dati sul proponente (breve descrizione, contatti, ecc.) Dati sul progetto: titolo, obiettivi, breve descrizione dell’idea progettuale e e delle attività previste, output e risultati che prefigge di ottenere, budget con possibile divisione dei costi, partner già reperiti o che hanno dimostrato interesse, funzioni eventualmente ancora scoperte e genere di partner che si ricercano ancora Elementi di eleggibilità formali da soddisfare: natura giuridica, finalità di lucro o non, bilancio, localizzazione geografica, settore di intervento, ecc. Richiesta di giustificare il proprio ruolo Tutta una serie di caratteristiche oggettive e requisiti formali dovrebbero essere chiesti immediatamente al potenziale partner per assicurarsi di non scivolare sulla classica buccia di banana, inserendo un partner teoricamente ottimo dal punto di vista operativo ma ineleggibile formalmente. Preparare un modello di scheda da sottoporre alla compilazione dei potenziali partner è uno degli strumenti più raccomandati per effettuare subito una prima selezione. La scheda dovrebbe contenere informazioni diverse: Una sintesi del progetto, dell’idea progettuale e del partenariato già in essere Una richiesta di descrizione da compilarsi a cura del partner potenziale, contenente sia elementi formali che elementi che aiutino a capire l’interesse propositivo del partner.

12 L’individuazione degli attori chiave - 5 di 5
Dove cercare questi nuovi partner che non conosciamo già direttamente? Attraverso canali e contatti conosciuti Chiedere a organismi terzi che conosciamo di trovarli per noi o di fornirci delle liste (autorità di gestione, reti trasnazionali, network di città e enti locali, organizzazioni di categoria) Attraverso le istituzioni comunitarie stesse (autorità di gestione, segretariati tecnici) Meeting ed eventi per la ricerca dei partner sono organizzati dagli stessi Programmi comunitari nelle regioni e nazioni riguardate Attraverso strumenti messi a disposizione dai programmi stessi Sistemi on-line di ricerca specialistici Sistemi on-line di ricerca non specialistici Siti a vetrina Siti dei Programmi Operativi Nota La chiave di volta per testare l’affidabilità del partner, tuttavia, è ancora una volta la disponibilità ad operare sin dalla definizione dell’idea al nostro progetto, dimostrando la sua volontà di rischiare e la sua competenza tecnica anche prima dell’ottenimento di qualsiasi finanziamento. Il Formez e alcuni dei siti web dei programmi di CTE forniscono dei database ad hoc.

13 La valutazione della composizione – 1 di 3
Variabili Le competenze istituzionali Le competenze tecniche La lingua L’esperienza Tipologie organizzative Agenzie tematiche a livello locale, regionale o nazionale Regione e sue Direzioni Generali Enti Locali Camere di Commercio Associazioni Datoriali Organizzazioni Sindacali La solidità finanziaria Il posizionamento e la localizzazione in un territorio interessante dal punto di vista del progetto ONG Imprese Sociali Scuole Università e Centri di Ricerca Imprese Associazioni senza scopo di lucro Nota La scelta del partner e/o dei componenti ha una influenza essenziale sulla futura approvazione del progetto e sulla sua riuscita. La scelta dei partner è da considerare importante così come può esserlo un vero e proprio acquisto in una impresa; può essere considerata come un rischio di investimento (nella forma di investimento di risorse) analogo, appunto, ad una decisione per una impresa di effettuare un importante acquisto. Deve essere ,in sostanza, effettuata un'attenta valutazione di tutte le variabili che caratterizzano i possibili partner e vanno determinate le tipologie operative dei partner (anche in base a quanto previsto dai piani operativi stessi), in modo che la scelta sia la migliore possibile.

14 La valutazione della composizione – 2 di 3
Dimensioni del partenariato Fatto salvo il livello minimo per assicurarsi l’eleggibilità, dovrebbe andare da un minimo di 5 a un massimo di 10 partner Il numero dei partner è fortemente influenzato dal tema del progetto (può riguardare una stretta area transfrontaliera o un complesso equilibrio di enti di varia natura gerarchica su due o tre nazioni confinanti) Caratteristiche dei partner Può essere utile inserire partner “unici”, originali, in grado di apportare un pensiero divergente all’interno del partenariato. Se ne riscontra l’utilità sia in fase di sviluppo dell’idea e di preparazione del progetto, sia nella sua successiva implementazione Mix pubblico/privato Laddove sia riconosciuto eleggibile è assai apprezzata la presenza di partner privati, che garantiscono un chiaro interesse verso la sostenibilità economica dell’iniziativa. Nota L’alto numero dei partner è spesso determinato dalla necessità di coprire in diverse aree regionali, appartenenti a diverse nazioni, tutta una serie di ruoli che richiedono una specifica professionalità e conoscenza tecnico-scientifica. Di conseguenza esisteranno alcuni partner fortemente simili fra loro: per natura (ad esempio diverse amministrazioni pubbliche locali), per interessi condivisi, per la capacità di portare a termine determinati compiti da svolgere parallelamente nelle diverse aree.

15 La valutazione della composizione – 3 di 3
In definitiva, quando si costituisce un partenariato, lo si fa in un’ottica di ricerca costante di un equilibrio: Equilibrio e compromesso fra partner già conosciuti e partner nuovi, ma dall’alta potenzialità, in grado di far fare un salto di qualità al nostro progetto Equilibrio fra partner aventi le medesime finalità e partner eterogenei Equilibrio fra partner con competenze rilevanti per il progetto Il saper bilanciare il rischio della novità con le opportunità date dall’inserimento di figure dalle grandi potenzialità è uno degli aspetti più delicati ma importanti nella costruzione di un partenariato.

16 La condivisione della proposta progettuale
La condivisione della proposta progettuale deve avvenire sulla base della massima trasparenza e prevedere degli step minimi, quali: Integrazione/validazione dei contenuti Chiarire strategia da adottare e obiettivi da perseguire Garantire la non duplicazione di attività già esistenti Definire la relazione con gli altri progetti presenti sullo stesso territorio Definizione/ripartizione responsabilità Individuazione e ripartizione delle responsabilità esecutive tenendo conto di un insieme di fattori che spaziano dal tecnico alle relazioni politiche, alla disponibilità economico finanziaria ecc. Integrazione/ripartizione budget Definizione del budget per work package, attività oltre che per voci di costo, per partner ed annualità

17 Il consolidamento del partenariato
La formalizzazione del partenariato Generalmente la costituzione formale del partenariato avviene in 2 fasi: Fase preliminare (presentazione della proposta): invio di lettere di adesione (dichiarazioni di intenti / impegno) allegate al progetto Fase successiva (dopo l’approvazione della proposta e prima dell’avvio del progetto): preparazione di un “Accordo di Partenariato” (partnership agreement) Accordo di partenariato L'accordo partenariale (partnership agreement) è un atto scritto, concluso tra il capofila e i partner, che stabilisce compiti, ruoli e rapporti nella gestione del progetto, fissando le regole da seguire in caso di inadempienza e di controversie Non necessita (tranne in alcuni casi) della presenza di un notaio E' necessario attenersi alle regole generali previste dai programmi di riferimento Modelli / fac-simile disponibili per gran parte dei programmi

18 Il ruolo del Lead Partner
Responsabilità del beneficiario principale (Reg. CE 1080/2006) Definire le modalità operative delle proprie relazioni con i beneficiari partecipanti all’operazione tramite un accordo Assicurare l’esecuzione dell’intera operazione Garantire che le spese dichiarate dai beneficiari che partecipano all’operazione siano state sostenute al fine di eseguire l’operazione e corrispondano alle attività concordate Verificare la convalida, da parte dei controllori, delle spese dichiarate dai beneficiari che partecipano all’operazione Trasferire il contributo del FESR ai beneficiari che partecipano all’operazione Nel periodo di programmazione , il Capofila del progetto svolge un ruolo di tramite amministrativo tra il progetto ed il programma e, di conseguenza, ha la responsabilità amministrativa dell’implementazione del progetto. In ogni caso, ciascuna parte mantiene piena responsabilità per le proprie attività, come sancito nel documento “Accordo di Partenariato” che diviene obbligatorio. Responsabilità dei partner di progetto Si assumono la responsabilità in caso di eventuali irregolarità riscontrate nelle spese dichiarate Informano lo Stato Membro in cui sono situati della loro partecipazione ad un’operazione nel caso in cui lo Stato Membro in quanto tale non stia partecipando al Programma Operativo in questione

19 Il partenariato nei P.O. della CTE
Fatta salva la differenza nel numero minimo di paesi dai quali devono provenire i partner, i criteri di partenariato raccomandati sono: Sviluppo congiunto I partner devono sviluppare il progetto in maniera congiunta e scegliere un capofila, per mantenere i contatti con il Segretariato Tecnico e l’Autorità di Gestione Attuazione congiunta Implica una reale collaborazione, che comprenda una gestione condivisa delle attività, una responsabilità distribuita nella gestione delle stesse, nella consegna dei prodotti e nel rispetto delle scadenze temporali. Finanziamento congiunto Implica la presenza di un bilancio diviso nella maniera più equilibrata possibile tra i partner, con il cofinanziamento suddiviso fra i vari partner ma con un budget che sia al contempo unico e gestito dal capofila Personale condiviso Implica la collaborazione coordinata del personale dei vari partner al fine di evitare duplicazioni di funzioni Nota (1) Per i primi due assi (transfrontaliero e transnazionale) il requisito minimo è la presenza di due di questi quattro aspetti. Per il terzo asse (interregionale) il requisito minimo è la presenza di tutti e quattro gli aspetti. Tutto questo significa che una raccomandazione già spesso presente in INTERREG è stata elevata a dignità di regolamento generale nel FESR: non è più possibile pensare di svolgere due progetti separati, paralleli, senza una reale collaborazione, facendoli passare come un unico progetto soltanto grazie alla costituzione di un partenariato puramente formale. Nota (2) Quanto al personale condiviso, bisognerà attendere documenti più applicativi per comprendere fino in fondo cosa si intenda effettivamente da un punto di vista pratico, ma di certo non sarà possibile duplicare le medesime funzioni (ad esempio amministrative o di controllo finanziario) in tutti i partner aderenti al progetto