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WORKSHOP – Dallidea progettuale alla costituzione della partnership.

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Presentazione sul tema: "WORKSHOP – Dallidea progettuale alla costituzione della partnership."— Transcript della presentazione:

1 WORKSHOP – Dallidea progettuale alla costituzione della partnership

2 Pagina 2 Indice Il partenariato nella nuova CTE Il rapporto fra idea e partenariato Costruire il partenariato Le definizione dellidea progettuale Lindividuazione degli attori chiave La valutazione della composizione La condivisione della proposta progettuale Il consolidamento del partenariato Il ruolo del Lead Partner Il partenariato nei P.O. della CTE

3 Pagina 3 Il partenariato nella nuova CTE La CTE per il periodo punta in maniera forte sul concetto di qualità del partenariato il cui ruolo è quello di facilitare: La condivisione di diversi approcci su problematiche comuni Lavvicinamento tra le diverse istituzioni territoriali La circolazione delle idee Al tempo stesso, la costituzione di un partenariato di qualità implica il dover affrontare delle sfide legate: Alle difficoltà organizzative Alla gestione di attività complesse e di relazioni tra soggetti tra loro lontani Alle tempistiche spesso lunghe Alla necessaria mediazione tra diversi modi di gestire le attività Al livello delle competenze (lingua, conoscenza dei programmi e dei regolamenti …)

4 Pagina 4 Il rapporto fra idea e partenariato Idea progettuale e partenariato sono strettamente legati Alla luce dellidea progettuale si procede allindividuazione dei potenziali partner I partner influenzano, a loro volta, lo sviluppo dellidea progettuale Idea progettualePartenariato

5 Pagina 5 Costruire il partenariato La definizione del partenariato deve mirare alla costruzione di reti solide di cooperazione tra territori e soggetti Questo processo prevede 5 step successivi La definizione dellidea progettuale Lindividuazione degli attori chiave La valutazione della composizione La condivisione della proposta progettuale Il consolidamento del partenariato

6 Pagina 6 La definizione dellidea progettuale (1 di 2) Analisi approfondita di una situazione problematica Valutazione della rispondenza tra la problematica ed i programmi di CTE Valutazione della cantierabilità dellidea progettuale Le ragioni per cui i problemi identificati debbano essere affrontati nellambito di una Cooperazione transnazionale o transfrontaliera devono essere forti. E necessario confrontarli con: Lanalisi di contesto dei P.O. di CTE Lanalisi SWOT (Strenght, weaknesses, opportunities, threats) dellarea di nostro interesse Le linee di azione eleggibili previste dal P.O. E necessario quindi valutare la coerenza dellidea progettuale con cio che il Programma di CTE prevede in termini di obiettivi, priorità, attività, soggetti ammissibili,….

7 Pagina 7 La definizione dellidea progettuale (2 di 2) Condivisione / coinvolgimento degli attori coinvolti, interessati Creazione di un team di lavoro Elaborazione di un albero dei problemi e di un albero degli obiettivi per mettere alla prova lidea progettuale, precisandone e allargandone il campo (PCM) Idea progettuale PCM

8 Pagina 8 Lindividuazione degli attori chiave - 1 di 5 Attori Chiave Sono quei soggetti che giocano un ruolo importante nel campo di intervento del progetto e che possono apportare un contributo significativo alla sua realizzazione Il concetto di Attori Chiave favorisce il superamento dei confini geografici, istituzionali e politici, per costruire partenariati che siano pertinenti e che possano contribuire a raggiungere gli obiettivi di progetto Si tratta di favorire, secondo le specificità del progetto, la costruzione di partenariati che possano assicurare una certa sostenibilità alle azioni del progetto

9 Pagina 9 In molte occasioni ci si affida a Partner già conosciuti Partner fidati, consolidati, di cui si conoscono bene punti di forza e di debolezza possono essere un valido punto di partenza per costruire lossatura di un nuovo partenariato La loro presenza rappresenta un valore aggiunto per il progetto in termini di solidità delle relazioni A volte è un partenariato pregresso ad abbozzare una nuova idea progettuale che sia di una continuazione di un progetto passato. In questo caso, è necessario: Assicurarsi che il nuovo progetto risponda alle priorità dei nuovi programmi Assicurarsi che il nuovo progetto non sia una mera iterazione del progetto passato ma che porti ad un ulteriore stadio di sviluppo Assicurarsi che il partenariato possa effettivamente portare valore aggiunto al progetto Lindividuazione degli attori chiave - 2 di 5

10 Pagina 10 In altri casi si ricercano nuovi partner che: Siano in grado di contribuire allanalisi dei problemi affrontati dal progetto nel proprio territorio / campo dazione Siano in grado di apportare le proprie idee, anche divergenti, in seno alla discussione Mettano a disposizione del progetti i propri rapporti di rete con altri partner complementari o expertise esterne Abbiano buone capacità finanziarie e una solida struttura che garantisca la sua presenza attiva durante la fase di sviluppo del progetto così come quella successiva Lindividuazione degli attori chiave - 3 di 5

11 Pagina 11 Al fine di fornire e ottenere tutte le informazioni necessarie a fare la scelta giusta della partnership è opportuno preparare una scheda sintetica da sottoporre ai potenziali partner Elementi da inserire nella scheda Dati sul proponente (breve descrizione, contatti, ecc.) Dati sul progetto: titolo, obiettivi, breve descrizione dellidea progettuale e e delle attività previste, output e risultati che prefigge di ottenere, budget con possibile divisione dei costi, partner già reperiti o che hanno dimostrato interesse, funzioni eventualmente ancora scoperte e genere di partner che si ricercano ancora Elementi di eleggibilità formali da soddisfare: natura giuridica, finalità di lucro o non, bilancio, localizzazione geografica, settore di intervento, ecc. Richiesta di giustificare il proprio ruolo Lindividuazione degli attori chiave - 4 di 5

12 Pagina 12 Dove cercare questi nuovi partner che non conosciamo già direttamente? Attraverso canali e contatti conosciuti Chiedere a organismi terzi che conosciamo di trovarli per noi o di fornirci delle liste (autorità di gestione, reti trasnazionali, network di città e enti locali, organizzazioni di categoria) Attraverso le istituzioni comunitarie stesse (autorità di gestione, segretariati tecnici) Meeting ed eventi per la ricerca dei partner sono organizzati dagli stessi Programmi comunitari nelle regioni e nazioni riguardate Attraverso strumenti messi a disposizione dai programmi stessi Sistemi on-line di ricerca specialistici Sistemi on-line di ricerca non specialistici Siti a vetrina Siti dei Programmi Operativi Lindividuazione degli attori chiave - 5 di 5

13 Pagina 13 Variabili Le competenze istituzionali Le competenze tecniche La lingua Lesperienza Tipologie organizzative Agenzie tematiche a livello locale, regionale o nazionale Regione e sue Direzioni Generali Enti Locali Camere di Commercio Associazioni Datoriali Organizzazioni Sindacali La valutazione della composizione – 1 di 3 La solidità finanziaria Il posizionamento e la localizzazione in un territorio interessante dal punto di vista del progetto ONG Imprese Sociali Scuole Università e Centri di Ricerca Imprese Associazioni senza scopo di lucro

14 Pagina 14 Dimensioni del partenariato Fatto salvo il livello minimo per assicurarsi leleggibilità, dovrebbe andare da un minimo di 5 a un massimo di 10 partner Il numero dei partner è fortemente influenzato dal tema del progetto (può riguardare una stretta area transfrontaliera o un complesso equilibrio di enti di varia natura gerarchica su due o tre nazioni confinanti) Caratteristiche dei partner Può essere utile inserire partner unici, originali, in grado di apportare un pensiero divergente allinterno del partenariato. Se ne riscontra lutilità sia in fase di sviluppo dellidea e di preparazione del progetto, sia nella sua successiva implementazione Mix pubblico/privato Laddove sia riconosciuto eleggibile è assai apprezzata la presenza di partner privati, che garantiscono un chiaro interesse verso la sostenibilità economica delliniziativa. La valutazione della composizione – 2 di 3

15 Pagina 15 In definitiva, quando si costituisce un partenariato, lo si fa in unottica di ricerca costante di un equilibrio: Equilibrio e compromesso fra partner già conosciuti e partner nuovi, ma dallalta potenzialità, in grado di far fare un salto di qualità al nostro progetto Equilibrio fra partner aventi le medesime finalità e partner eterogenei Equilibrio fra partner con competenze rilevanti per il progetto Il saper bilanciare il rischio della novità con le opportunità date dallinserimento di figure dalle grandi potenzialità è uno degli aspetti più delicati ma importanti nella costruzione di un partenariato. La valutazione della composizione – 3 di 3

16 Pagina 16 La condivisione della proposta progettuale La condivisione della proposta progettuale deve avvenire sulla base della massima trasparenza e prevedere degli step minimi, quali: Integrazione/validazione dei contenuti Chiarire strategia da adottare e obiettivi da perseguire Garantire la non duplicazione di attività già esistenti Definire la relazione con gli altri progetti presenti sullo stesso territorio Definizione/ripartizione responsabilità Individuazione e ripartizione delle responsabilità esecutive tenendo conto di un insieme di fattori che spaziano dal tecnico alle relazioni politiche, alla disponibilità economico finanziaria ecc. Integrazione/ripartizione budget Definizione del budget per work package, attività oltre che per voci di costo, per partner ed annualità

17 Pagina 17 Il consolidamento del partenariato La formalizzazione del partenariato Generalmente la costituzione formale del partenariato avviene in 2 fasi: Fase preliminare (presentazione della proposta): invio di lettere di adesione (dichiarazioni di intenti / impegno) allegate al progetto Fase successiva (dopo lapprovazione della proposta e prima dellavvio del progetto): preparazione di un Accordo di Partenariato (partnership agreement) Accordo di partenariato L'accordo partenariale (partnership agreement) è un atto scritto, concluso tra il capofila e i partner, che stabilisce compiti, ruoli e rapporti nella gestione del progetto, fissando le regole da seguire in caso di inadempienza e di controversie Non necessita (tranne in alcuni casi) della presenza di un notaio E' necessario attenersi alle regole generali previste dai programmi di riferimento Modelli / fac-simile disponibili per gran parte dei programmi

18 Pagina 18 Il ruolo del Lead Partner Responsabilità del beneficiario principale (Reg. CE 1080/2006) Definire le modalità operative delle proprie relazioni con i beneficiari partecipanti alloperazione tramite un accordo Assicurare lesecuzione dellintera operazione Garantire che le spese dichiarate dai beneficiari che partecipano alloperazione siano state sostenute al fine di eseguire loperazione e corrispondano alle attività concordate Verificare la convalida, da parte dei controllori, delle spese dichiarate dai beneficiari che partecipano alloperazione Trasferire il contributo del FESR ai beneficiari che partecipano alloperazione Si assumono la responsabilità in caso di eventuali irregolarità riscontrate nelle spese dichiarate Informano lo Stato Membro in cui sono situati della loro partecipazione ad unoperazione nel caso in cui lo Stato Membro in quanto tale non stia partecipando al Programma Operativo in questione Responsabilità dei partner di progetto

19 Pagina 19 Il partenariato nei P.O. della CTE Fatta salva la differenza nel numero minimo di paesi dai quali devono provenire i partner, i criteri di partenariato raccomandati sono: Sviluppo congiunto I partner devono sviluppare il progetto in maniera congiunta e scegliere un capofila, per mantenere i contatti con il Segretariato Tecnico e lAutorità di Gestione Attuazione congiunta Implica una reale collaborazione, che comprenda una gestione condivisa delle attività, una responsabilità distribuita nella gestione delle stesse, nella consegna dei prodotti e nel rispetto delle scadenze temporali. Finanziamento congiunto Implica la presenza di un bilancio diviso nella maniera più equilibrata possibile tra i partner, con il cofinanziamento suddiviso fra i vari partner ma con un budget che sia al contempo unico e gestito dal capofila Personale condiviso Implica la collaborazione coordinata del personale dei vari partner al fine di evitare duplicazioni di funzioni


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