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1 Il ciclo di direzione aziendale: lorganizzazione dimpresa e i percorsi alternativi di sviluppo aziendale Mercoledì 18 giugno.

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Presentazione sul tema: "1 Il ciclo di direzione aziendale: lorganizzazione dimpresa e i percorsi alternativi di sviluppo aziendale Mercoledì 18 giugno."— Transcript della presentazione:

1 1 Il ciclo di direzione aziendale: lorganizzazione dimpresa e i percorsi alternativi di sviluppo aziendale Mercoledì 18 giugno

2 2 3. Il modello di gruppo Il modello divisionale può evolvere verso un modello di organizzazione di gruppo (struttura holding): capo-gruppo (società madre) si occupa di sviluppare le strategie di sviluppo del gruppo, del coordinamento organizzativo e delle funzioni di programmazione e controllo in particolare per ciò che riguarda lattività finanziaria numerose società figlie gestione produttiva operativa

3 3 3. Il modello di Gruppo Società madre Società A Società BSocietà C D.produziD.personale D.produzioneD. R &SD. marketing D.personale D.marketing D.impianti

4 4 3. Il modello di gruppo Obiettivi del modello: ridurre la dimensione aziendale quando questa è troppo elevata conferire maggiore autonomia alle gestioni produttive Altri vantaggi: vantaggi fiscali per al suddivisione degli utili e delle perdite allinterno del gruppo diversificazione del rischio maggiori possibilità di finanziamento ampliando la base societaria

5 5 4.Strutture organizzative innovative crescente complessità ambientale necessità di velocità di risposta alle variazioni del mercato maggiore creatività del lavoro nelle imprese modelli organizzativi sempre più dinamici e flessibili crescente propensione allesternalizzazione di prodotti e servizi (outsourcing) sviluppo di nuove forme organizzative maggiormente destrutturate Forme strutturate per processi (compiti interrelati rispetto ad una comune finalità da raggiungere)

6 6 4.Strutture organizzative innovative 1. organizzazione a rete: è lestremizzazione della struttura per processi. Risponde allesigenza di conferire velocità, flessibilità ed efficienza alloperatività aziendale tramite la non formalizzazione dei rapporti. Importante il sistema informativo 2. Organizzazione per progetto: è per sovrapposizione temporanea: allinterno della struttura funzionale vengono costituiti dei gruppi di lavoro per attuare determinati progetti. Si crea team di progetto che si scioglie al termine del progetto stesso. 3. Organizzazione a matrice: rappresenta listituzionalizzazione della struttura per progetto. La struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. Vi è la creazione di un duplice rapporto di autorità. Queste nuove forme facilitano il processo di innovazione e rendono più rapida la formazione di decisioni.

7 7 Modello di struttura a matrice Direzione generale Direttore produzione Direttore Commerciale Direzeione RU Direttore tecnico Direttore Vendite Responsab. RU Direttore Tecnico Direttore Commerciale Responsab. RU Direzione prodotti A Direzione Prodotti B

8 8 I percorsi alternativi di sviluppo La scelta del modello organizzativo è strettamente connessa alle opportunità di crescita che si presentano nel corso del tempo allimpresa. 1. concentrazione: espansione nei business esistenti al fine di sfruttare al meglio il bagaglio di competenze già posseduto dallimpresa 2. diversificazione: mira a estendere la produzione a nuovi prodotti o mercati. 3. internazionalizzazione: mira ad allargare larea di mercato in nuove zone di vendita correlata: mira a valorizzare positivamente le interrelazioni fra vecchie e nuove aree di affari; non correlata (o conglomerale): si propone di ridurre il rischio globale di gestione

9 9 I percorsi alternativi di sviluppo Queste alternative sono anche classificate in base al tipo di sviluppo: Tipo di sviluppo Strategie adottate 1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale 1.2. Integrazione verticale Ascendente discendente 2. Polisettoriale 3. Internazionale 3.1 Sviluppo internazionale del mercato 3.2 Sviluppo multidimensionale della gestione 2.1 Diversificazione laterale 2.2 Diversificazione conglomerale

10 10 1.Lo sviluppo monosettoriale - 1.a. Lo sviluppo orizzontale - Lo sviluppo orizzontale implica il rafforzamento della posizione dellazienda nellambito del mercato in cui opera. Ci sono tre possibilità: -ampliamento prodotti e mercati esistenti tramite espansione geografica, oppure penetrazione del mercato -incremento di usi e applicazioni di prodotti esistenti in nuovi mercati -ampliamento delle linee di prodotti nei mercati esistenti

11 11 Lo sviluppo monosettoriale - 1.a. Lo sviluppo orizzontale - Lo sviluppo orizzontale può essere attuato tramite: espansione interna (ampliando la potenzialità degli impianti o creando ex novo altre unità produttive) processo esterno (tramite lacquisizione di imprese similari detto integrazione orizzontale) Ciò che è importante nello sviluppo orizzontale non è tanto la crescita in termini assoluti del volume di vendite, quanto laumento della quota di mercato detenuto dallimpresa, e dunque in relazione alle quote di mkt detenute dai concorrenti. Laumento di quota di mkt in un settore maturo è garantito unicamente tramite unintegrazione orizzontale di acquisto di concorrenti.

12 12 Lo sviluppo monosettoriale - 1.a. Lo sviluppo orizzontale - Vantaggi principali: economie di scala: collegate alla più economica utilizzazione di certi fattori produttivi per effetto di una maggiore scala di operazioni aumentando la concentrazione rende possibile influire sul comportamento dei consumatori e modificare il mkt (vd. Porter) Fattori chiave: capacità di marketing per spingere nel mercato capacità finanziarie per fornire il capitale necessario allespansione

13 13 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. Lintegrazione verticale - Si ha quando unimpresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui già opera. Integrazione a monte (ascendente)Integrazione a valle (discendente) stadio precedente (es. da acquisto semilavorati a produzione interna semilavorati) stadio successivo (es. da produzione a produzione e distribuzione). Lintegrazione ha per oggetto mercati legati da rapporti di fornitura o di collocamento in cui si svolgono attività non simili ma collegate.

14 14 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. Lintegrazione verticale - Impresa Produzioni Primarie Acciaio e ghisa, Semilavorati ina cciaio. Trafilati, estrusu e laminati in metalli non ferrosi. Vernici. Particolari in gomma e plastica Produzioni Intermedie Fusioni in acciaio e ghisa. Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi. Stampi, attrezzi e utensileria. Freni idraulici. Carburatori Pompe ad iniezione Produzioni Terminali Autovetture e veicoli derivati Autocarri Autobus Filobus MKT

15 15 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. Lintegrazione verticale - Poiché nellintegrazione a monte limpresa cambia il suo mercato di sbocco rivolgendosi ad uno stadio più vicino al prodotto finale, essa viene spesso considerata come una forma di diversificazione piuttosto che di concentrazione monosettoriale. E però diversa dalla diversificazione perché lobiettivo non è accrescere il numero di settori in cui limpresa opera ma di ampliare la gamma di produzioni intermedie comprese nello stesso ciclo tecnico-economico: limpresa diventa cliente (o fornitore) di sé stessa.

16 16 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. Lintegrazione verticale - Modalità Interna: sviluppo tramite nuovi impianti Esterna: acquisizioni (più frequente) Obiettivi Aumento del valore aggiunto (cresce la differenza tra valore dei prodotti finiti e costo materie acquisite) e dunque del profitto certezza sulla continuità di approvvigionamento della risorsa base (maggior controllo di mercato finale per la vendita) maggiore forza contrattuale dellimpresa e aumento delle barriere dingresso (controllo fonti di approvvigionamento e canali di distribuzione; maggiore capitale dinvestimento)

17 17 1.Lo sviluppo monosettoriale Espansione nei business esistenti Mutamenti nellampiezza prodotto mercato e nellestensione geografica Prodotti e mercati esistenti: -espansione geografica -Penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) A valle - avvicinamento ai clienti A monte - avvicinamento ai fornitori

18 18 Lo sviluppo polisettoriale (diversificazione) Anziché espandersi nello stesso settore di attività lazienda può diversificare la sua produzione rivolgendosi a settori diversi (ad esempio creando nuovi prodotti) 2.a. Diversificazione laterale2.b diversificazione conglomerale vi è un collegamento in termini tecnologici o di marketing tra prodotti vecchi e quelli nuovi non vi è alcun legame fra produzioni vecchie e produzioni nuove

19 19 Lo sviluppo polisettoriale (diversificazione) Considerando che le relazioni tra prodotti possono essere di quattro tipi: affini nella tecnologia e di marketing (lavatrici e lavastoviglie) Integrazione orizzontale affini nella tecnologia diversi nel marketing (carta imballaggio, carta per scrivere) diversificazione laterale affini nel marketing ma diversi nella tecnologia (prodotti alimentari e pulizia della casa) diversificazione laterale no affinità (es. plastica e prodotti dolciari) diversificazione conglomerale

20 20 Lo sviluppo polisettoriale (diversificazione) Obiettivi: impossibilità di espandersi in un mercato saturo porta a cercare mercati più profittevoli diversificazione dei rischi di mercato Modalità più frequente: diversificazione laterale: interna diversificazione conglomerale: acquisizioni

21 21 2.Lo sviluppo polisettoriale Diversificazione in nuovi business Correlata (strategia orizzontale) Tecnologia di prodotto Non correlata (conglomerazione) Tecnologia di processo Approvvigionamento Materie prime Distribuzione Marketing e vendite Vendita al dettaglio Servizi

22 22 3. Espansione internazionale E una politica diretta ad assicurarsi in modo sistematico nuovi sbocchi allestero per le produzioni realizzate in patria o direttamente allestero Obiettivo: sfruttamento di nuovi mercati su base geografica quando quello nazionale è saturo diversificazione del rischio su base geografica: bilanciare andamenti sfavorevoli delleconomia nazionale

23 23 3. Espansione internazionale Può strutturarsi in varie fasi: -Esportazione: vendita allestero di prodotti fabbricati in patria -Produzione indiretta: stipula di accordi di licenza con produttori stranieri per la cessione di brevetti, know how ecc -Vendita diretta: creazione allestero di proprie strutture distributive -Produzione e vendita diretta: avviamento allestero di stabilimenti di produzione a ciclo completo -Organizzazione di unità aziendali integrate: creazione allestero di strutture autosufficienti (consociate o affiliate)

24 24 Conclusioni Ad una crescita basata sulla diversificazione o sullinternazionalizzazione corrisponderà il più delle volte una struttura di tipo divisionale, mentre ad una crescita integrata corrisponderà più probabilmente un modello di tipo funzionale.


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