1 Genova, 1 Dicembre 2015 Il processo di internazionalizzazione delle imprese Corso Praticanti Genova.

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1 1 Genova, 1 Dicembre 2015 Il processo di internazionalizzazione delle imprese Corso Praticanti Genova

2 2 COME GESTIRE IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Materiale ed informazioni gentilmente concesse da Roberto Corciulo – Dottore Commercialista in Udine dal master di specializzazione Euroconference

3 3 Agenda La scelta di internazionalizzare Come internazionalizzare Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale Mercato unico europeo Internazionalizzazione, strumento di crescita

4 4 Internazionalizzazione? Internazionalizzare le attività aziendali: scelta Inevitabile Irrinunciabile Complessità Rischio Competizione allargata Nuovi mercati Sviluppare competitività Collaborazioni allargate

5 5 Matrice della complessità Costi Costi fissi per l’attività internazionale Costi variabili – prevedibili, ma con un margine Barriere (esplicite/implicite) Tecnologia o normative tecniche Regolamentazione normativa com- mercio transfrontaliero (dogane) Concorrenza Incertezza del mercato nella defini-zione delle regole della competizione non completamente conoscibili a priori Fatturati Un mercato “nuovo” comporta nuovi “desiderata” del potenziale cliente

6 6 Rischiosità Abitudini sociali diverse Infrastrutture normative diverse nei diversi Paesi Rischi operativi - Logistica più o meno affidabile, instabilità politica, ecc. Rischi economico-finanziari - Rischio di cambio, credito,ecc. Controllo della filiera - Filiere allungate difficili da presidiare

7 7 Evoluzione La corsa all’intenazionalizzazione ha creato sempre più una situazione di forte eterogeneità tra aziende (per dimensioni, per comparto e per localizzazione). Queste discrepanze hanno generato delle macrocategorie di attori operanti nel mercato così sintetizzabili: Scala di crescita del processo d’internazionalizzazione Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Aziende domestiche Aziende domestiche Aziende che commerciano con l’estero Aziende che producono all’estero Aziende multinazionali

8 8 Agenda La scelta di internazionalizzare Come internazionalizzare Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale Mercato unico europeo Internazionalizzazione, strumento di crescita

9 9 Percorso all’internazionalizzazione Parte da una prima analisi: Cosa sto valutando? A.Business idea = percorso da costruire ex novo B.Società operativa = percorso potenzialmente già avviato Il verificarsi della condizione A significa avviare un percorso lungo, complesso e anche incerto nel risultato. Tuttavia con una elevata flessibilità nella formalizzazione. Il verificarsi della condizione B potrebbe comportare la necessità di una revisione delle modalità di approccio al percorso per permettere di velocizzare il raggiungimento dell’obiettivo. Questa situazione potrebbe richiedere l’applicazione di una procedura standardizzata di monitoraggio.

10 10 Standardizzazione del percorso Flow chart : passaggi logici sviluppo processo d’internazionalizzazione Fase 1 (Assesment Aziendale) Fase 1 (Assesment Aziendale) Fase 2 Risultati e obiettivi Fase 3 Applicazione delle strategie -Analisi marketing -Catena del valore -Individuazione dei mercati -……… Definizione di un Business plan all’internazionaliz- zazione

11 11 Gestire il rischio e la complessità Ambiente competitivo di difficile comprensione Due passaggi fondamentali - FASE 1) Pianificazione aziendale interna (strutturazione) - FASE 2) Pianificazione posizionamento esterno (strategia e tattica) Approccio strutturato per garantire la ripetibilità del risultato

12 12 Fase 1) Assesment aziendale Checa up interno: verificare la capacità dell’azienda a competere sui mercati internazionali - Competenze disponibili all’interno della risorsa umana (tecniche, linguistiche), esperienze formalizzate riguardo ad attività internazionali pregresse, definizione responsabilità -Capitali: internazionalizzarsi è un INVESTIMENTO -Produzione e Prodotti: comprensione delle caratteristiche e delle funzionalità dei prodotti, verifica logiche di produzione (flessibilità, efficienza)

13 13 Checchi up interno: azienda L’azienda è sufficientemente organizzata per affrontare i mercati esteri? Le risorse umane aziendali hanno competenze adeguate? I processi aziendali sono definiti chiaramente per poter far fronte ad aumenti di produzione? L’azienda ha risorse economiche sufficienti per internazionalizzarsi?

14 14 Checa up interno: prodotti Quali sono le principali determinanti dell’offerta aziendale? In che modo si distinguono i prodotti dell’Azienda rispetto a quelli dei competitor? Quali sono le caratteristiche principali che impattano sulle decisioni d’acquisto dei potenziali clienti del prodotto? Quanto risulta adattabile l’offerta dell’azienda rispetto alle esigenze tecniche o di gusto da parte della clientela?

15 15 Checkup up interno: esperienze internazionali Che tipo di esperienze internazionali (indagine, fiera, export, import) ha avuto l’Azienda? Quali sono stati i mercati raggiunti e in che modo? Con che frequenza e strutturazione (in termini di organizzazione, responsabilità, preparazione, gestione degli aspetti burocratici) l’Azienda si è approcciata ai mercati internazionali? Quale livello di soddisfazione può essere assegnato alle attività internazionali svolte?

16 16 Check up interno: progetto di internazionalizzazione Quali sono gli obiettivi del progetto e il relativo timing? Quali sono le risorse dedicate al progetto d’internaziona- lizzazione? Quali differenze ci sono nei segmenti di clientela target e nelle tipologie di prodotto da internazionalizzare rispetto ai mercati già serviti? Quali sono le modalità di business verso cui l’Azienda si mostra disponibile in ottica transfrontaliera?

17 17 Case history: output check up interno PRODOTTI  Offerta di buona qualità e diversificazione  Conoscenza adeguata del contesto competitivo AZIENDA Struttura interna essenziale ma organica Competenze adatte a internazionalizzazione PROGETTO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Obiettivi specifici ma non misurabili Risorse (finanziarie e umane) non del tutto definite Orizzonte temporale non definito

18 18 Strutturazione interna Cosa sappiamo fare, cosa dobbiamo imparare Output fase di strutturazione interna - Punti di forza dell’azienda (secondo parametri oggettivi) - Debolezze dell’azienda - Percorso di miglioramento interno Situazione as-is Apprendimento della struttura Situazione to-be Verifica processi produttivi Verifica line-up prodotti

19 19 a) Obiettivi check up Finalità del check up interno  Progetti di internazionalizzazione  Miglioramento capacità competitive generali

20 20 Obiettivi: Internazionalizzare per crescere Necessario chiarire a monte gli obiettivi alla base delle scelte di internazionalizzazione. È fondamentale la coerenza con la missione dell’azienda e con il suo core business Gli obiettivi possono essere: Nuovi mercati di sbocco Riduzione costi produttivi Vicinanza materie prime Vicinanza ai clienti Economie di scala

21 21 Scelta del mercato di sbocco: analisi statistica L’analisi statistico-quantitativa ha lo scopo di lavorare i Big Data al fine di mappare i flussi di interscambio e misurare il sentiment del mercato

22 22 Case history azienda moda: scelta mercato Es. distribuzione ricerche su internet prodotti moda Es. analisi import prodotti moda

23 23 Scelta del mercato di sbocco: analisi qualitativa Un numero non è altro che un numero” I risultati di una prima ricerca su dati statistici devono essere validati attraverso un rigoroso processo di analisi qualitativa per corrispondere le risorse dell’azienda con le caratteristiche del mercato prescelto.

24 24 Nuovi mercati di sbocco: la crescita nei numeri Nuovi mercati per un dato prodotto Stesso prodotto contemporaneamente su più mercati Mercati in una fase diversa del ciclo di vita per un dato prodotto - Tecnologie produttive meno avanzate per mercati in fase di sviluppo Nuovi mercati per funzionalità diverse di un dato prodotto

25 25 Riduzione costi produttivi: Possibilità, worldwide Fattori di costo della produzione diversi su base geografica - Manodopera - Energia elettrica - Regimi tassazione

26 26 Vicinanza materie prime: presidio delle fasi critiche della filiera Riduzione dei costi grazie alla prossimità a fonti di approvvigionamento - Controllo sul costo delle materie prime grazie a presidio diretto (costi difficilmente scaricabili sul cliente) - Impatto del costo del trasporto sul valore della materia prima (può essere più conveniente eseguire lavorazioni in loco, e trasportare semilavorato) - Sicurezza della fornitura (soprattutto su forniture critiche) - Flessibilità della fornitura

27 27 Vicinanza ai clienti: Prossimità al mercato come leva per la comprensione Prossimità al cliente può essere - Caratteristica distintiva: rapidità nel recepire le richieste e adattare l’output alle condizioni del mercato - Caratteristica necessaria: processi produttivi di tipo lean

28 28 Economie di scala: creare efficienze Creazione di hub (commerciali/manifatturieri) di dimensioni maggiori per aumentare efficienza complessiva della filiera (in accordo con altri possibili obiettivi) - trade-off flessibilità/efficienza (es: hub vs prossimità al cliente) Aumento volumi contribuisce a ridurre costo unitario

29 29 Case history azienda moda: scelta mercato STATI UNITIFEDERAZIONE RUSSA Popolazione314 mln143 mln Dazi Variabili a seconda del prodotto (da 05 a 32%) 10% o comunque non meno di 1,36-1,40 €/kg in base al prodotto Taglie Libre e pollici (anziché kg e centimetri), taglie diverse Non corrispondono a quelle italiane Caratteristiche consumatori Gusti in linea con quelli europei Maggiore propensione alla fascia medio/bassa Maggiore attenzione all’abbigliamento appariscente, gli abiti sono rappresentativi di uno status Interesse per i brand più noti e di lusso Clima molto più rigido che in Italia (necessità di adattare l’abbigliamento) Made in Italy Apprezzamento per Made in Italy Presenza di numerosi marchi italiani su entrambi i mercati Consapevolezza del rapporto qualità/prezzo USA: Paese più accessibile, soprattutto per una realtà che non ha particolari esperienze internazionali Mappatura mercato e indagine approfondita su combinazione prodotto/consumatore Aree dalle quali partire: Houston, Dallas (nuove frontiere della moda e posizioni geografiche vantaggiose) Ricerca partner: distributore ben avviato nell’area selezionata Declinazione materiale informativo nella lingua del Paese selezionato, ammodernamento sito web Avvio fase di export leggero: gestione di marchio e comunicazione affidate al partner

30 30 b) Strategia esterna Strutturazione internaObiettivi Strategia pianificata Contesto Tattica impiegata

31 31 Contesto competitivo PESTL analysis Contesto competitivo di livello macro (o nazionale) Contesto Politico (stabilità politica, standing internazionale) Contesto Economico macro (crescita, PIL, ecc.) Contesto Sociale (religione, usi, divisioni tra etnie) Contesto Tecnologico (fase di progresso tecnologico in produzione ma anche in consumo) Contesto Legale-giuridico (protezione diritti, ecc.) Comprendere i contesti in cui l’azienda agirà è fondamentale per definire se e come competere

32 32 Contesto competitivo Analisi delle 5 FORZE Contesto competitivo di livello micro (o settoriale) - Clienti (dimensioni, segmenti, potere contrattuale) - Fornitori (dimensioni, numerosità, potere contrattuale) - Concorrenza del settore (numerosità, investimenti, barriere all’uscita) - Prodotti sostitutivi (prossimità funzionale, costo) - Rischio potenziali aziende entranti in un dato settore (prossimità tecnologica, barriere all’ingresso) Contesto settoriale specifico della futura attività

33 33 Contesto esterno ed obiettivi alto Tasso di crescita mercato di destinazione mercato di fornitura Internazionalizzazione Internazionalizzazione produttiva Commerciale B 2 C Internazionalizzazione Internazionalizzazione commerciale B2B Servizi Internazionalizzazione commerciale B2B basso medio alto GDP nazionale Internazionalizzazione produttiva Internazionalizzazione commerciale B2B produttiva GB

34 34 Internazionalizzazione produttiva Investimento estero diretto (IDE) - Brownfield VS Greenfield VS Mergers&Acquisitions - Integrazione verticale della filiera a monte e a valle - Capitali impiegati molto importanti – internazionaliz- zazione “pesante” - Necessità coordinamento forte (gerarchico) tra attori della filiera Internazionalizzazione VERTICALE Filiera produttiva unica obiettivo efficienza Internazionalizzazione ORIZZONTALE Filiera produttiva dispersa obiettivo prossimità

35 35 Internazionalizzazione produttiva Forme leggere – non equity - Conto lavoro (e outsourcing), collaborazioni di lungo periodo (accordi quadro) - Non viene richiesto impiego di capitali importanti - Responsabilità condivise lungo la filiera - Possibile strutturare relazioni “di fatto” più o meno intense (es: partnership tecnologiche, ecc.) - Tipologia preferita da impresa italiana stanti i vincoli di bilancio

36 36 Internazionalizzazione produttiva Forme condivise - Joint Ventures, Consorzi - Responsabilità e capitali condivisi - Solitamente di durata finita e con scopo esplicito -inoltre forme di network basate su diritto privatistico

37 37 Internazionalizzazione commerciale Business to Business (B2B) Commercio nell’ambito delle attività produttive Modalità di acquisto secondo processo razionale (valutazione prestazioni, focus su prezzo) Modalità: - Partecipazione a fiere tematiche locali - Agente locale, account managers - Contratti di distribuzione (magazzini, grossisti) - Piggy-back (es: produttore ricambistica va sul mercato estero a traino di opera commerciale del produttore) - Rete distributiva di proprietà

38 38 Internazionalizzazione commerciale Business to Consumer (B2C) Commercio verso il consumatore finale Modalità di acquisto secondo processo razionale ma moderato dai filtri delle percezioni sociali (come gusti, bisogni, mode e status symbol) Modalità - Fiere di settore - Contratti di agenzia / account management - Contratti di distribuzione (importatori, magazzini, grossisti) - Canali specifici (es: distributori/importatori HoReCa) - GDO (problema: potere contrattuale) - Rete distributiva di proprietà/francising/licensing

39 39 Case history insediamento indiretto sul mercato estero (B2C) Mercato Cliente Mercato Federazione Russa Azienda leader in Italia nel settore fashion Azienda leader in Italia nel settore fashion Step intrapresi Selezione del mercato più adatto al business aziendale Definizione piano di internazionalizzazione Approfondita analisi di mercato sul settore fashion nel Paese (abitudini di consumo, canali distributivi) Mappatura del mercato e ricerca potenziali partner (distributori, catene di vendita) con relativo follow up Attività promozionale e ingresso sul mercato Selezione del mercato più adatto al business aziendale Definizione piano di internazionalizzazione Approfondita analisi di mercato sul settore fashion nel Paese (abitudini di consumo, canali distributivi) Mappatura del mercato e ricerca potenziali partner (distributori, catene di vendita) con relativo follow up Attività promozionale e ingresso sul mercato

40 40 Case history insediamento indiretto sul mercato estero (B2C) Mercato Cliente Step intrapresi Stati Uniti Azienda specializzata nella produzione e commercializzazione di giocattoli Selezione del mercato più adatto al business aziendale Definizione piano di internazionalizzazione Redazione di business plan Implementazione progetto di investimento diretto sul mercato (ricerca location, selezione personale dedicato, ecc.) Costituzione di un’entità legale sul Paese

41 41 Internazionalizzazione dei servizi Internazionalizzazione di un servizio presenta notevoli particolarità rispetto a internazionalizzazione di prodotto - immateriale: no costi trasporto, no impianti di produzione locali - differenze culturali sono barriera IMPORTANTISSIMA

42 42 Contesto interno ed esterno: La mappa per pianificare il viaggio Matrice SWOT Forze dell’azienda Debolezze dell’azienda Leve controllabili dall’azienda Opportunità del contesto Criticità del contesto Leve non controllabili dall’azienda, ma da gestire

43 43 Adattamento prodotto L’analisi dei mercati può comportare anche un adattamento del prodotto - Normative tecniche - Gusti/esigenze dei potenziali consumatori - Caratteristiche dei prodotti dei competitor

44 44 Strategia pianificata: Output della fase di pianificazione strategica

45 45 Strategia realizzata Strategia pianificata deve riconoscere possibilità ed opportunità di eventi non previsti - linea di ordini da committente estero imprevisto - sviluppo canali nuovi e particolari da parte dei commerciali

46 46 b) Strategia esterna Strutturazione interna Obiettivi Strategia pianificataContesto Tattica impiegata

47 47 La tattica: Come traduzione della strategia La tattica è la traduzione pratica della strategia - reperimento ed allocazione delle risorse necessarie (€) - definizione degli step incrementali (funzionali, temporali e geografici) Inoltre, gestione problematiche day-by-day - gestione rete commerciale (fatturazione) -interfaccia con sistema produttivo locale (enforcing contratti) -interfaccia con sistema normativo locale (attività doganali, permessi)

48 48 Escalation tattiche commerciali: un esempio risorse presenza commerciale limitata via agente/account manager in nazione confinante o vicina presenza commerciale con collaborazioni in più nazioni confinante o vicina creazione rete comm. fisica di proprietà in più nazione anche non confinanti tempo

49 49 Escalation tattiche produttive: un esempio outsourcing lavorazione secondo formula conto terzi con fornitura di materiale accordo di medio termine di fornitura del prodotto, senza fornitura del materiale collaborazione di lungo termine (partnership tecnologica, joint venture) per produzione ed innovazione tempo risorse

50 50 Escalation tattiche produttive: percorsi inversi risorse produzione mediante tecnologia propria su stabilimento estero di proprietà diffusione tecnologia e competenze a livello nazionale disinvestimento proprietà estera, soluzione outsourcing tempo Es: Geox in Romania

51 51 Alcune particolarità: le aziende Born-global Aziende “nuove” con elevatissimo grado di innovazione e particolarità tecnologiche tali da porle a competere from day one sul mercato internazionale È spesso il caso dei servizi o dell’ICT

52 52 O forse, possibili solo particolarità? Non esiste un modello singolo di successo sui mercati internazionali Dipende dall’azienda e dal mercato di riferimento - successo taylormade - Es: multinazionali “tascabili” come fenomeno fortemente locale Fondamentale strutturare l’attività in modo tale da rendere il successo sufficientemente pianificabile ma soprattutto ripetibile

53 53 Cicli di revisione strategica sia commerciale che produttiva

54 54 I driver della revisione Alternative più favorevoli Revisione matrice prodotto/mercato/segmento (nuova domanda) Bassa performance economico finanziaria Difficoltà organizzative e manageriali Correzione di un errore pre-investimento Eccessiva diversificazione e mancanza di fit strategico Peggioramento del contesto estero Erosione vantaggio competitivo Competizione mercato domestico Follow the leader

55 55 Pooling di aziende: lo strumento per coniugare imprese Rete di impresa -formalizzazione leggera concetto aggregazione di imprese (vedi distretto) Consorzio -Formalizzazione con condivisione risorse per presentare aziende su mercati esteri (es: consorzi locali promozione vino)

56 56 Polling di aziende: lo strumento per coniugare imprese Reti locali -Da esperienza distrettuale, economie esterne (marshalliane) Reti transfrontaliere -Relazioni più o meno formalizzate (es: diritto privatistico) -Attivazione sinergie su operazioni internazionali secondo modalità già note all’imprenditore

57 57 Ruolo del professionista All’interno del processo di sviluppo della catena del valore il professionista assume un ruolo di acceleratore. Diverse sono le aree di coinvolgimento perchè un progetto d’internazionalizzazione raramente si sviluppa senza la creazione di un percorso multifase che richiede forti competenze e puntuale focalizzazione. E’ pertanto facilmente intuibile come il professionista, attraverso le proprie competenze, possa contestualizzarsi all’interno del ciclo del valore aziendale.

58 58 Mappatura aziendale: il ciclo del valore Accogliere e Interpretare il bisogno dell’azienda di conoscere i propri punti di forza e di debolezza Orientare l’azienda fornendole un indicato e della sua attitudine ad internazionalizzare azienda Accompagnare l’azienda nell’individuare il mercato target fornendo delle raccomandazioni sulle sue opportunità e criticità dei singoli mercati Promuovere l’azienda per trovare le risorse necessarie allo sviluppo internazionale (competenze, tempo e finanza)

59 59 Esempio di catena del valore professionale SERVIZI PROFESSIONALI SERVICE AREA ACCESSO AL MERCATO ACCESSO AL MERCATO ACCESSO A SERVIZI DI CONSULENZA LEGALE E FISCALE IN ITALIA ACCESSO A SERVIZI DI CONSULENZA LEGALE E FISCALE IN ITALIA SERVIZI CRITICITA’ SVILUPPO E INTERNAZIONA LIZZAZIONE PMI CRITICITA’ SVILUPPO E INTERNAZIONA LIZZAZIONE PMI PICCOLE DIMENSIONI SCARSA STRUTTURAZIONE MANCANZA DI INFORMAZIONI PICCOLE DIMENSIONI SCARSA STRUTTURAZIONE MANCANZA DI INFORMAZIONI PIANIFICAZIONE INTERNAZIONALE PIANIFICAZIONE INTERNAZIONALE RISORSE INTERNE RISORSE INTERNE ESEGUITO DA RISORSE INTERNE RISORSE INTERNE

60 60 Esempio di catena del valore professionale SERVIZI PROFESSIONALI ACCESSO A RISORSE FINANZIARIE IN ITALIA E ALL’ESTERO ACCESSO A RISORSE FINANZIARIE IN ITALIA E ALL’ESTERO ACCESSO A SERVIZI DI CONSULENZA LEGALE E FISCALE ALL’ESTERO ACCESSO A SERVIZI DI CONSULENZA LEGALE E FISCALE ALL’ESTERO SERVICE AREA HUMAN CAPITAL DEVELOPMET HUMAN CAPITAL DEVELOPMET SERVIZI CRITICITA’ SVILUPPO E INTERNAZIONA LIZZAZIONE PMI CRITICITA’ SVILUPPO E INTERNAZIONA LIZZAZIONE PMI LIMITATO ACCESSO AL CREDITO LIMITATO ACCESSO AL CREDITO DIVERSITA’ SISTEMI FISCALI LEGALI E COMMERCIALI ALL’ESTERO DIVERSITA’ SISTEMI FISCALI LEGALI E COMMERCIALI ALL’ESTERO MANCANZA COMPETENZE RISORSE UMANE MANCANZA COMPETENZE RISORSE UMANE RISORSE INTERNE SEDI ESTERE RISORSE INTERNE SEDI ESTERE ESEGUITO DA PARTNERS ESTERNI PARTNERS ESTERNI RISORSE INTERNE E PARTNERS ESTERNI RISORSE INTERNE E PARTNERS ESTERNI

61 61 Agenda La scelta di internazionalizzare Come internazionalizzare Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale Mercato unico europeo Internazionalizzazione, strumento di crescita

62 62 Globalizzazione Nomi nuovi per fenomeni storici Commercio ad ampio raggio – transfrontaliero componente imprescindibile del concetto di commercio -Fenici, i primi navigatori -Roma, dai paesi anglosassoni al bacino mediterraneo -Lega anseatica, hub commerciali nel nord Europa -Venezia e le repubbliche marinare verso il medio oriente -Imperi commerciali Spagnoli, Portoghesi ed Inglesi Modelli diversi per cercare una spiegazione formale -Vantaggio di costo assoluto delle nazioni (A. Smith,1776) -Vantaggio di costo comparativo delle nazioni (D. Ricardo, 1817) -Teoria dei costi di transazione (R. Coase, 1937) -Modello di Uppsala (Johanson & Vahlne, 1975) -The world is flat (T. L. Friedman, 2005)

63 63 Globalizzazione Cos’è cambiato Nuovi mezzi di trasporto Navi veloci di elevato tonnellaggio, aerei cargo, reti stradali diffuse Nuovi strumenti di comunicazione e coordinamento Rivoluzione ICT - comunicazione istantanea su distanze virtualmente illimitate Compressione dei tempi Aumento del raggio operativo Incremento attori economici raggiunti GLOBALIZZAZIONE / INTERNAZIONALIZZAZIONE

64 64 Globalizzazione Cos’è cambiato Modelli interpretativi

65 65 Una proposta di definizione Globalizzazione ed internazionalizzazione Globalizzazione Fenomeno ampio di convergenza sociale (abitudini, gusti, ecc.) ed economica Internazionalizzazione Fenomeno relativo a flussi commerciali (prodotti, servizi, capitali) transfrontalieri

66 66 Aree geografiche dell’economia internazionale (prospettiva ITA – EU) Europa occidentale USA, Giappone Europa centro-orientale e Balcani Africa settentrionale Sud America BRICS e CARBS (Australia, Brasile, Canada, Cina, India, Russia, Sud Africa ) CIVETs e NEXT-11 (Bangladesh, Colombia, Corea del sud, Egitto, Filippine, Indonesia, Iran, Messico, Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam) Europa occidentale USA, Giappone Europa centro-orientale e Balcani Africa settentrionale Sud America BRICS e CARBS (Australia, Brasile, Canada, Cina, India, Russia, Sud Africa ) Civet e NEXT-11 (Bangladesh, Colombia, Corea del sud, Egitto, Filippine, Indonesia, Iran, Messico, Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam) IERI OGGI DOMANI IERI OGGI DOMANI

67 67 USA, Giappone: Internazionalizzazione ad ampio raggio Mercato statunitense come destinazione privilegiata dell’export (anni ‘60-oggi) Dimensioni del mercato (300 mln abitanti) Propensione al debito ed all’acquisto Mercato giapponese come riferimento tecnologico (anni ‘70-’80)

68 68 America meridionale, business moderni in Paesi con ricca dotazione di risorse (minerali, ecc) Crescita attività produttive a seguito di investimenti multinazionali Es: Fiat in Argentina Ampio bacino di mercato Relazioni sociali a seguito flussi migratori (‘900)

69 69 Africa settentrionale il bacino mediterraneo, cuore storico del commercio Egitto, Tunisia, Marocco, Algeria, Libia Mix di attività manifatturiere (Tunisia) e dotazione di risorse naturali come gas e petrolio (Libia) Relazioni privilegiate con i Paesi della sponda settentrionale del bacino mediterraneo (Francia, Italia e Spagna) derivanti da passato coloniale

70 70 BRICS (e CARBs) Ieri promesse, oggi realtà Brasile, Russia, India, Cina, Sud Africa (e Canada ed Australia) Economie in evoluzione rapida, ma con profonde differenze all’interno del gruppo: importanza economica ma non ancora politica - Cina: potenza manifatturiera - India: manifattura ed infrastrutture arretrate, crescita servizi - Russia: risorse naturali - Brasile: crescita manifattura e risorse naturali - Sud Africa: settore servizi e risorse naturali - Canada ed Australia: economie in crescita grazie alle risorse naturali

71 71 I BRICS come locomotiva di crescita Complessivamente* - Circa METÀ della popolazione mondiale - Circa 30% delle terre emerse - 20% del PIL mondiale nel 2012 (previsioni del 30% nel 2015) - Crescita del 400% dal 2001 al 2010 Creazione organi di coordinamento per gestione politiche - Caratteristiche di questi Paesi complementari ma da armonizzare Modelli di sviluppo economico nuovi e diversi (es: compressione tempi) Realtà economiche che sempre più detteranno l’agenda globale

72 72 Percentuale PIL negli ultimi 500 anni

73 73 I BRICS come locomotiva di crescita Area17 milioni kmq RUSSIA Abitanti142,9 milioni Popolazione 0-14 anni15,2% PIL procapite16.700$ Crescita attesa4% Forte dotazione di materie prime (idrocarburi). Industria interna poco sviluppata. Grandi potenzialità export Vs Russia, ma difficoltà doganali: elevata propensione all’acquisto Vs propensione al risparmio, ma dogane usate come strumento di controllo dei flussi di capitali. Interessanti potenzialità impianto attività produttive locali, ma burocrazia potenzialmente problematica Area3,3 milioni kmq INDIA Abitanti1.205,1 milioni Popolazione 0-14 anni29,7% PIL procapite3.700$ Crescita attesa8% Posizione centrale nella fornitura di servizi verso tutto il resto del mondo (es: servizi di ingegneria o servizi di BPO) grazie alla lingua inglese parlata e alla qualità del sistema accademico (e dunque al livello di istruzione). L’import si focalizza, oltre che sui prodotti petroliferi, su beni intermedi per la crescente industria interna, che beneficia anche di notevoli flussi di investimenti esteri rallentati solo da problematiche infrastrutturali (autovie, aeroporti).

74 74 I BRICS come locomotiva di crescita CINA Area9,5 milioni kmq Abitanti1.343,2 milioni Popolazione 0-14 anni17,6% PIL procapite8.400$ Crescita attesa9% Gigante industriale, con una produzione per l’export che va dall’elettronica alla meccanica. A sua volta, la Cina importa beni strumentali (es: macchinari per produzione meccanica di precisione). Il mercato interno è in evoluzione dinamica per quanto riguarda il volume di consumi. L’imprenditore estero può cogliere notevoli possibilità nel Paese, forse soprattutto nell’ambito dell’outsourcing di attività manifatturiere. Tuttavia non sono trascurabili le problematiche derivanti dalle dimensioni medie degli attori in Cina e soprattutto le criticità burocratiche e doganali che richiedono la gestione attenta dei propri rapporti con il gigante asiatico BRASILE Area8,5 milioni kmq Abitanti205,7 milioni Popolazione 0-14 anni26,3% PIL procapite11.600$ Crescita attesa3,6% Dotazione importante di materie prime - commodities. Consumi in crescita grazie ad aumento reddito procapite. Forti importazione di beni strutturali ed intermedi. Pressione fiscale sulle attività non trascurabile, così come i dazi doganali

75 75 Civet e NEXT-11: Le nuove scommesse Bangladesh, Colombia, Corea del sud, Egitto, Filippine, Indonesia, Iran, Messico, Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam Paesi con diverso grado di avanzamento economico, uniti da tassi di crescita (attuali o potenziali) molto rilevanti Nuove scommesse dell’economia mondiale Situazioni estremamente diverse all’interno del gruppo Corea del Nord: economia stabile ed in costante sviluppo, ma rischio paese a causa della Corea del Nord Vietnam, Indonesia, Bangladesh: economia in sviluppo fiorente, ma situazione di partenza difficile

76 76 Europa e Italia nel contesto internazionale Export complessivo Europa a 28 2013 1.733 mld euro Export complessivo Italia 2013 389 mld euro

77 77 L’Italia nel contesto internazionale: la forza dell’export Export: canale privilegiato internazionalizzazione italiana Dinamica surplus commerciale migliore rispetto alla Germania Indice Fortis-Corradini: ranking per export su 5.517 cat. prodotto Italia PRIMA su 249 prodotti (71 mld $) Italia SECONDA su 347 prodotti (56 mld $) Italia TERZA su 387 prodotti (48 mld $)

78 78 Dinamica delle imprese in Italia

79 79 Mercati di sbocco export Italia 2013 Germania12,4% Francia10,8% Stati Uniti6,9% Svizzera5,2% Regno Unito5,0% Spagna4,4% Belgio2,9% Russia2,8% Turchia2,6% Cina2,5%

80 80 L’export delle regioni

81 81 Agenda La scelta di internazionalizzare Come internazionalizzare Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale Mercato unico europeo Internazionalizzazione, strumento di crescita

82 82 I Paesi – EU 28 I Paesi (luglio 2013) Austria*, Belgio*, Bulgaria, Croazia Cipro*, Rep. Ceca, Danimarca, Estonia*, Finlandia*, Francia*, Germania*, Grecia*, Ungheria, Irlanda*, Italia*, Lettonia, Lituania, Lussemburgo*, Malta*, Paesi Bassi*, Polonia, Portogallo*, Romania, Slovacchia*, Slovenia*, Spagna*, Svezia, Regno Unito I Paesi candidati Macedonia, Islanda, Montenegro*, Serbia, Turchia I Paesi potenziali candidati Albania, Bosnia Erzegovina, Kosovo* *= paesi area EURO

83 83 Le dimensioni – EU 28 Superficie: 4,2 milioni kmq (Cina 9,327 milioni kmq, India 3,287 milioni kmq, Giappone 0,365 milioni kmq, Russia 16,889 milioni kmq, USA 9,159 milioni kmq) Popolazione: 500 milioni ab. (Cina 1.330 milioni ab., India 1.205 milioni ab., Giappone 127,3 milioni ab., Russia 140,7 milioni ab., USA 303,8 milioni ab.) PIL lordo procapite PPP (€): 25.900 (Cina 4.400, India 2.900, Giappone 28.500, Russia 12.200, USA 38.900)

84 84 Mercato unico europeo PERSONE, MERCI, SERVIZI e DENARO possono circolare liberamente all’interno di un’area geografica sovranazionale Abolizione controlli frontalieri a circolazione persone (salvo problematiche di sicurezza e lotta alla criminalità) Armonizzazione normative tecniche (UNI-EN, marcatura CE) per legittimazione dei prodotti nazionali sul mercato unico Abolizione dazi doganali interni, creazione di un unico spazio doganale con perimetro condiviso Libera partecipazione a bandi pubblici (di qualsiasi livello) Competitività e sicurezza a favore del consumatore

85 85 Mercato unico europeo…ma non sistema economico unico Ampia libertà a livello nazionale con riferimento a struttura economico-finanziaria Regimi di tassazione Previdenza Ecc. Accordi di definizione “paletti” ma non percorsi condivisi Es: vincolo deficit/PIL – aiuti statali alle imprese No approccio organico a competizione globale

86 86 Relazioni industriali tra membri della vecchia Europa e della Nuova Europa Germania Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia Italia Romania, Serbia Polonia Francia Repubblica Ceca, Slovacchia

87 87 Agenda La scelta di internazionalizzare Come internazionalizzare Globalizzazione e nuovi attori del commercio internazionale Mercato unico europeo Internazionalizzazione, strumento di crescita

88 88 Internazionalizzazione, strumento di crescita Fatturato Mercati esteri Fatturato Mercato interno Fatturato Mercato interno Crescita volumi

89 89 Un caso più significativo Settore VITIVINICOLO - 2011 Sorpasso export su consumi interni

90 90 Dimensioni della crescita Crescita dei volumi di fatturato Mantenimento a fronte di contrazione mercato interno Crescita delle competenze aziendali Esposizione a tecnologie e soluzioni nuove Creazione competenze da competizione su mercati nuovi Crescita del network di competenze accessibili Aumento quantità e qualità relazioni esterne dell’azienda comporta aumento quantità e qualità competenze “accessibili” all’interno del network

91 91 Dimensioni della crescita Bancabilità della sfera “internazionalizzazione” Smobilizzo crediti agevolato, a fronte di prospettive di crescita dei mercati di destinazione Portafoglio di rischio Diversificazione tra rischiosità operazioni, per ridurre il livello medio Gestione ciclo di vita (tecnologia/prodotti) Allocare linee di prodotto non avanzate su mercati in via di sviluppo, o recuperare linee di produzione (macchinari) con tecnologie non di ultima generazione

92 92 Incentivi alla crescita Incentivi economico-finanziari accordati da Nazioni e Regioni a fronte dell’insediamento di attività economiche in una data area Esenzione da regimi di tassazione Contributi e finanziamenti a tassi agevolati secondo parametri condivisi