9 - La gestione per processi

Presentazione sul tema: "9 - La gestione per processi"— Transcript della presentazione:

1 9 - La gestione per processi
La natura del processo Analisi e progettazione dei processi Organizzazione per processi La reingegnerizzazione dei processi (BPR) Esempi di rappresentazione di processi

2 Cambia il contesto competitivo
Importanza della qualità (non solo conformità alle specifiche, ma conformità ai bisogni espressi e latenti dei clienti) Flessibilità (adeguare prodotti e servizi all’evoluzione del mercato con innovazione e flessibilità operativa, time-to-market più breve) Importanza dei costi Aumenta il bisogno di interscambio fra soggetti diversi, coordinamento e integrazione tra le attività (capitale relazionale)

3 L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”
da logiche difensive a proattive capacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtà decentramento di risorse e di poteri varietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc) orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocratico sviluppo di una cultura negoziale capacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)

4 Definizione di processo
Il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività e di decisioni interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi I clienti possono essere interni o esterni all’impresa

5 Definizione di processo…
Processo software: “Attraverso il processo software i requisiti dell’utente vengono tradotti in specifiche funzionali, le specifiche funzionali in specifiche di progetto, le specifiche di progetto in codice, che viene quindi sottoposto a collaudi, documentato e rilasciato per l’uso da parte dell’utente finale” (glossario IEEE)

6 Processo e progetto Non confondere:
Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale, volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già svolti…

7 La catena del valore di Porter: attività/processi primari e di supporto
Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985

8 Attività della catena del valore
Attività di supporto Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento, formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing, amministrazione e finanza, legale...) Attività primarie Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione, ricambi…)

9 La catena del valore di una società di servizi non profit
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10 Processi primari e di supporto

11 Informatica di supporto ai processi
Architetture in rete e non piramidali Flussi informativi orizzontali e non solo verticali Media multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattività Groupware Partecipazione degli utenti alla definizione dei modelli informativi e dei dati Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno

12 I sei elementi di un processo aziendale
Fonte: Bartezzaghi et al., cit 1 2 3 4 5 6 ATTIVITA’ 6 elementi concorrono alla identificazione e descrizione di un processo: output, input, fasi/attività, risorse, interdipendenze, metodi di gestione Fonte: Bartezzaghi et al., cit

13 Il processo è orizzontale (interfunzionale)
Flusso dei processi Fornitori esterni Clienti Il business si fa espletando processi, non presidiando funzioni

14 La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico
difficile l'integrazione delle diverse attività nei processi: la gerarchia presidia il segmento di competenza ogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione) contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato

15 Integrazione vs separazione
Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi/attività sia sempre buona organizzazione Integrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa: operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive (informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del processo di progettazione-sviluppo

16 Logica di funzione vs logica di processo
Sequenzialità Interdipendenza Legami forti con enti operativi vicini Legami forti con tutti gli enti del processo Soluzioni delle fasi a monte come vincoli Soluzioni a monte negoziabili Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi Problemi a valle visti come propri Prevalenza degli obiettivi funzionali Prevalenza degli obiettivi globali Fattibilità come problema tecnico Fattibilità come problema tecnico-produttivo-economico Visione debole del risultato Visione forte del risultato

17 Linee guida per il BPR Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare) Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere processi primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiave Separare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC più avanti) per una ulteriore focalizzazione Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore (duplicazioni…) e accorpare attività affini per ridurre interfacce e semplificare il coordinamento Ottimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead time di processo) favorendo lo scambio di informazioni senza attese Ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico) Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento) e sviluppare la capacità di problem solving 17 17

18 Le fasi principali di un progetto BPR
Costituire un gruppo di analisi e reingegnerizzazione Realizzare la mappa dei processi Definire la strumentazione (modalità di rappresentazione e tecnologie di supporto) Mettere a punto la strumentazione scegliendo una famiglia di processi come base di sperimentazione (processi primari e curva ABC) Analizzare i processi della famiglia costruendo per ciascun processo una “Mappa del flusso di valore” Lettura critica e definizione degli interventi di miglioramento Costruzione della Mappa del flusso di valore allo stato futuro e attuazione dell’intervento Monitoraggio del risultato e revisione delle tecniche Sviluppo del progetto a copertura delle aree principali (Cantieri di intervento rapido)

19 Mappa dei processi Realizzare la mappa dei processi primari e di supporto indicando per ogni processo: Codice e nome del processo Fornitore Cliente Contenuto sintetico del processo Indicatori, baseline e target

20 Gruppo di lavoro Non numeroso, ma rappresentativo delle aree principali e con un coordinatore Sponsorizzato dal vertice Autonomo nell’attività Autorevole nella formulazione di proposte di intervento e nella loro attuazione

21 Definizione degli strumenti di analisi
Di ogni processo occorre determinare: Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il ciclo completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro articolazione nella linea di flusso del processo (con software di rappresentazione dei flussi) Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola fase di lavoro) Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra) Input e output di fase Lead time = Tempo di ciclo + Tempo in coda Takt time = tempo richiesto dal cliente per completare una pratica Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è massima quando tempo di coda = 0) % pratiche conformi (pratiche evase che rispondono ai requisiti del cliente) Volumi annui (n. pratiche prodotte in un anno) L’impegno delle persone

22 Cos’è il Takt time E’ il ritmo dell’attività e non va confuso con il tempo di ciclo e con il lead time Takt-Time (dal tedesco Taktzeit) = (Tempo totale disponibile / giorno) / (Numero richieste cliente / giorno) TT ≥ tempo di ciclo in una produzione efficiente N. operatori = Tempo di ciclo / Takt time

23 Gestione di una pratica
spedizione 1 2 3 4 5 6 7

24 La Mappa del flusso di valore: stato attuale
WIP (Work In Progress) indica la giacenza delle pratiche Set-up letteralmente “tempo di attrezzaggio” indica il tempo di preparazione necessario prima della lavorazione specifica Uptime indica la disponibilità degli strumenti necessari per la lavorazione

25 Lettura critica della Mappa

26 Dove devo migliorare?

27 La Mappa del flusso del valore al futuro

28 Un esempio di mappa del flusso di valore: accertamento invalidità presso ASL

29 L’impegno delle persone sui processi

30 Piano di azioni Riduzione del setup del parere 1 (fase 4) e della segreteria che spedisce (fase 7) Rivedere la pianificazione del parere 2 (fase 5) per garantire la sua disponibilità Migliorare i dati richiesti al cliente (e modulistica) per evitare rallentamenti nella fase di decisione (fase 6) Standardizzare l’inserimento dei dati (una volta al giorno) (fase 3) Modificare il layout degli uffici per ridurre il tempo di ciclo di parere 1 e parere 2

31 Analisi del layout

32 Prime indicazioni di sprechi

33 Strumenti per il coordinamento dei processi
Gruppi di lavoro interfunzionali (p. e. marketing, R&S e produzione) Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo aziendale (non ha autorità gerarchica), sostituisce il gruppo interfunzionale La logica del cliente interno Indicatori di interfaccia per la negoziazione cliente-fornitore (qualità, scadenze) Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni) Tecniche specifiche come Quality Function Deployment (QFD)

34 Esempi di process owner
Case manager = gestore del caso in autonomia (processo completo di rapporto con il cliente) Fonte: Bartezzaghi et al., cit

35 Una nuova forma organizzativa
Si costituiscono unità organizzative per processi aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazione Il process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo) Si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione riducendo la complessità organizzativa

36 I processi in un’impresa manifatturiera
Fonte: Costa e Nacamulli, cit

37 Una mappa dei processi di un servizio ICT

38 FTE per processo

39 Efficienza dei processi

40 I quadranti efficienza/costo
Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei processi critici