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Organizzazione Aziendale A.A. 2012/2013 TERZO ANNO CORSO LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEMENT E MARKETING 1.

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1 Organizzazione Aziendale A.A. 2012/2013 TERZO ANNO CORSO LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEMENT E MARKETING 1

2 Dettagli corso Docenti: Ercole P. Pellicanò; Tommaso Tridente; Assistente di cattedra: Mariana DOvidio Orari corso: mercoledì ore – venerdì ore – aula 15 – III piano Testo desame: Gareth R. Jones, Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento. Egea 2

3 INTRODUZIONE Il corso di studio parte, al terzo anno, con Organizzazione Aziendale. Esso proseguirà al quarto anno con Corporate Strategy, entro il quale sarà sviluppato il Project Management. Seguiremo, per il terzo anno, il volume Gareth R. Jones Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento. Il libro è la base; esso sarà arricchito da concetti che derivano dalla mia esperienza lavorativa. La didattica sarà per voi producente se, aiutati da adeguate letture di carattere economico- aziendalistico, nonché la frequenza del corso, riuscirete a sviluppare una vostra metodologia di apprendimento e ragionamento. Attraverso un tale percorso potrete rendere vostro il terreno di studio e di analisi e partecipare attivamente, attraverso discussioni e simulazioni, alla vita dellimpresa. Ne diverrete il manager, ne detterete gli obiettivi e le linee strategiche, in vista delleccellenza aziendale. Dovete comprendere che unazienda, dalla quale dipendono le aspirazioni e i sogni di molte persone, è una realtà pulsante da modellare, sulla quale si può intervenire, nella fase di crescita, di sviluppo, e della non impossibile crisi, in maniera adeguata e competente, con tocchi lievi ovvero più decisi, per la sua affermazione nel libero mercato. 3

4 In maniera ricorrente, al termine del corso, mi viene rivolta la seguente domanda: che qualità e capacità bisogna avere per divenire un buon manager ed un valido leader? La risposta, schematizzata, che dò, scorrendo la mia vita di lavoro, coronata da qualche successo, ma sempre ricca di fatti e di situazioni, è la seguente: mettere passione nel lavoro, per bene operare, soddisfacendo le proprie esigenze materiali ed ideali: - realizzarsi, seguendo il proprio cammino interiore, fatto di impegno e di valori; - portare in azienda lanima, arricchendola, oltre che con la competenza, con quella creatività, quella intuizione e quella sensibilità che ogni essere umano possiede. conservare lo spirito giovane e determinato; evitare una paralizzante autoreferenzialità, ricordando sempre che linvecchiamento, sia fisico che intellettuale ed operativo, comincia quando i ricordi prendono il sopravvento sulle speranze e sulle prospettive. Ercole P. Pellicanò 4

5 CAPITOLO 1 Organizzazioni ed efficacia organizzativa: concetti base 5

6 DEFINIZIONE DI AZIENDA Lazienda è un istituto economico duraturo composto da: Complesso di beni – Patrimonio Complesso di operazioni – Gestione Complesso di persone – Organizzazione 6

7 L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE LORGANIZZAZIONE 7

8 IL PATRIMONIO DELLAZIENDA Il patrimonio è il complesso di beni coordinati a disposizione dellazienda. È un concetto statico perché è sempre riferito ad una certa data (31/12/n). Può essere studiato sotto due aspetti: laspetto qualitativo (qualità del patrimonio dei beni); laspetto quantitativo (valore dei beni). 8

9 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Da un punto di vista qualitativo, il patrimonio è un complesso di beni espresso in quantità eterogenee, non sommabili tra di loro. Laspetto qualitativo non consente, pertanto, di avere una nozione sintetica di patrimonio: non si può esprimenre il patrimonio con un numero. 9

10 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Esempio: inventario a quantità fisiche dellazienda K produttrice di acciaio. 10 INVENTARIO DELLAZIENDA K AL 31/12/2000 DARE Elementi attivi AVERE Elementi passivi Cassa Crediti Materie e prodotti: ferro carbone Macchine: tornio convertitore Fabbricati: appartamento per uffici magazzino per materiale 0,05 euro 0.52 euro Tonnellate 2000 Tonnellate 3000 Potenza KWT x Potenza tonnellate y Mq. 350 Mq Debiti: verso banche verso stato 7,23 euro 3,36 euro

11 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Il patrimonio da un punto di vista quantitativo, è un fondo omogeneo di valori. Gli elementi, attivi e passivi, resi omogenei mediante il processo di valutazione, possono essere tra di loro sommati algebricamente. Si può pertanto avere una nozione sintetica di patrimonio. 11

12 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Esempio: stato patrimoniale dellazienda K produttrice di acciaio. 12 STATO PATRIMONIALE DELLAZIENDA K AL 31/12/200 DARE Attività AVERE Passività Cassa0,05 euroDebiti: Crediti0,52 euro verso banche7,23 euro Materie e prodotti: ferro carbone 2,27 euro 1,81 euro verso stato Capitale netto 3,36 euro 8,01 euro Macchine: tornio convertitore 5,16 euro 2,58 euro Fabbricati: appartamento per uffici Magazzino per materiale 3,10 euro Totale a pareggio18,59 euroTotale a pareggio18,59 euro

13 L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE LORGANIZZAZIONE 13

14 LA GESTIONE DELLAZIENDA Le funzioni della gestione si distinguono in: funzioni operative; funzioni direzionali o di management. 14

15 FUNZIONI DELLA GESTIONE AZIENDALE Funzione tecnologica (o di produzione) Combinazione di fattori produttivi che dà vita ai prodotti finiti e alle merci Funzione commerciale Approvvigionamento di materie/merci e vendita di prodotti finiti e di merci Funzione finanziaria Reperimento delle fonti finanziarie e investimento dei fondi Funzione contabilità Rilevazione dei fatti amministrativi, calcolo dei risultati, interpretazione dei risultati Funzione sicurezza Protezione delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo ProgrammazioneSistema di decisioni che determina lagire dellazienda Controllo Confronto fra decisione e azione, rilevazione scostamenti, avvio di azioni di correzione OrganizzazioneSistema dei ruoli, linee di influenza Leadership Guida delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo Funzioni operative Funzioni direzionali GESTIONE 15

16 L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE LORGANIZZAZIONE 16

17 LAZIENDA OGGI La capacità delle imprese di conseguire i propri obiettivi si può misurare fondamentalmente attraverso i seguenti parametri di prestazione: lefficacia, lefficienza e la produttività. Lefficacia è il rapporto tra risultati effettivi e risultati previsti; Lefficienza è il rapporto tra risultati ottenuti e risorse impiegate, da conseguire attraverso la migliore organizzazione ed unattenta gestione; La produttività è il risultato economico dellattività, conseguente ad una valida efficienza. 17

18 LAZIENDA OGGI Lambiente competitivo in cui le aziende si trovano a concorrere oggi rende rilevante anche un quarto parametro: la flessibilità. La flessibilità si riferisce al tempo necessario per effettuare un cambiamento che permetta allazienda di rimanere competitiva: tempo necessario per passare dalloutput attuale ad un nuovo output. 18

19 EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ Le agende efficienti e produttive rispondono al: PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ 19

20 PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ regola di condotta aziendale (rispetto dei valori economici e sociali); perseguimento dei fini economici; durata (durare nel tempo in un ambiente mutevole); autonomia (non si deve manifestare un sistemico ricorso a interventi di sostegno); equilibrio reddituale ( attitudine della gestione a remunerare tutti i fattori produttivi, compreso il capitale); equilibrio finanziario (equilibrio tra compenti positivi e negativi del reddito. Deve essere sempre in grado di fare fronte agli impegni di pagamento). 20

21 Come assicurare il rispetto dei principi di economicità, efficienza e di produttività? ORGANIZZAZIONE 21

22 LAZIENDA COME ORGANIZZAZIONE Lorganizzazione, intesa come linsieme dei meccanismi di funzionamento di una struttura, è decisamente una delle risorse immateriali più importanti in una azienda Lazienda, sotto il profilo organizzativo, è infatti definibile come un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le opportunità del mercato e per il conseguimento del profitto Come organizzazione di individui, lazienda si caratterizza per: Tensione (implicita nellorganizzazione del lavoro) Diversità (ognuno partecipa con un ruolo differenziato) Complessità (il lavoro è complesso) 22

23 ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE Adattare la condotta dei dipendenti agli obiettivi aziendali Lo strumento fondamentale – di uso universale – per adattare gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore agli obiettivi e le decisioni di ordine superiore è l autorità formale: prevista e valutata dallordinamento organizzativo; specificata nel manuale dellorganizzazione. Strumento fondamentale per Razionalizzare il comportamento dei dipendenti Gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore devono orientarsi verso gli obiettivi e le decisioni di ordine superiore. Gli obiettivi di ordine superiore devono fungere da premesse degli obiettivi di ordine inferiore. 23

24 FUNZIONI DELLORGANIZZAZIONE Ogni organizzazione, qualunque sia il suo obiettivo, deve svolgere quattro funzioni fondamentali: Produrre un bene o erogare un servizio Distribuire e vendere il bene Finanziare lattività Supportare le attività dellazienda 24

25 ESISTENZA E VALORE DELLORGANIZZAZIONE 25

26 RAPPORTI ORGANIZZATIVI RAPPORTI GERARCHICI RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTI DI ASSISTENZA RAPPORTI ORGANIZZATIVI Sono le relazioni che si stabiliscono in presenza di autorità gerarchiche Relazioni che si stabiliscono in presenza di autorità funzionale Rapporti consultivi Rapporti di servizio Rapporti di controllo Assistant - to General staff 26

27 Che cosè unorganizzazione? Lorganizzazione è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano – vale a dire, per raggiungere i propri obiettivi. Imprenditorialità è il processo attraverso il quale le persone individuano opportunità che consentono loro di soddisfare dei bisogni, e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo. 27

28 Come fa unorganizzazione a creare valore? La creazione di valore avviene in tre fasi: 1. Gli input includono risorse umane, informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Il modo con cui unorganizzazione sceglie e ottiene dal proprio ambiente di riferimento gli input di cui ha bisogno per produrre beni e servizi determina il valore che crea in fase di input. 2. Il modo in cui lorganizzazione utilizza le risorse umane e la tecnologia per trasformare gli input in output determina il valore che viene creato nella fase di conversione. La quantità di valore che crea lorganizzazione è funzione della qualità delle sue competenze, inclusa la capacità di imparare dallambiente e di reagire allambiente. 3. Il risultato del processo di conversione è un output di prodotti finiti e servizi che lorganizzazione immette nel proprio ambiente, dove vengono acquistati e usati dai clienti per soddisfare i propri bisogni. 28

29 Perché lorganizzazione crea valore? ACCRESCERE LA SPECIALIZZAZIONE E LA DIVISIONE DEL LAVORO: la natura collettiva delle organizzazioni consente agli individui di concentrarsi su unarea specifica di competenza; ciò permette loro di diventare più esperti o specializzati in ciò che fanno. USARE UNA TECNOLOGIA ADATTA ALLA MANIPOLAZIONE DI GRANDI VOLUMI: le organizzazioni sono in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di portata che derivano dallutilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e computerizzata. 29

30 Economie di scala: risparmi che si determinano quando beni e servizi vengono prodotti in grandi volumi su linee di produzione automatizzate. Economie di raggio dazione: risparmi che si determinano quando unorganizzazione è in grado di impiegare più efficacemente delle risorse sottoutilizzate, perché si possono ripartire su più prodotti o su più lavorazioni. ATTRAVERSO LA GESTIONE DELLAMBIENTE ESTERNO : le pressioni dellambiente esterno contribuiscono a fare delle organizzazioni il modello elettivo per luso ottimale delle risorse produttive. 30

31 ECONOMIZZANDO SUI COSTI DI TRANSAZIONE: i costi che si accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli scambi tra persone si chiamano costi di transazione interni. ATTRAVERSO LA CAPACITA DI ESERCITARE POTERE E CONTROLLO : le organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui affinché si adeguino agli standard operativi e di produttività, in modo da accrescere lefficienza della produzione. 31

32 Perché esistono le organizzazioni 32

33 Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo TEORIA ORGANIZZATIVA : è lo studio del modo in cui funzionano le organizzazioni e di come influenzano, e vengono influenzate da, lambiente in cui operano. STRUTTURA ORGANIZZATIVA: è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni e utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi dellorganizzazione. Le finalità principali della struttura organizzativa sono il controllo e il coordinamento. CULTURA ORGANIZZATIVA: è linsieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dellorganizzazione tra di loro con i fornitori, i clienti e altri soggetti esterni allorganizzazione. 33

34 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA : è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che lorganizzazione possa controllare le attività e i processi necessari al raggiungimento dei suoi obiettivi. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO : è il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato per accrescere la propria efficacia. La struttura organizzativa e la cultura organizzativa sono i mezzi principali che usano i manager per cambiare lorganizzazione in modo che possa conseguire lo stato futuro desiderato. La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo sono dunque fortemente interconnessi. Il cambiamento organizzativo, pertanto, può essere inteso come il processo di riprogettazione e trasformazione dellorganizzazione. 34

35 35

36 Limportanza della progettazione organizzativa e del cambiamento La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo hanno implicazioni rilevanti per la capacità di unazienda di affrontare le contingenze, ottenere un vantaggio competitivo, gestire efficacemente leterogeneità, e accrescere la propria efficienza e la propria capacità di innovazione. AFFRONTARE LE CONTINGENZE : le contingenze sono eventi che potrebbero verificarsi e che bisogna pianificare. - ambiente globale - cambiamento tecnologico 36

37 OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO: la capacità di unazienda di fare meglio di unaltra, perché i suoi manager sono in grado di creare più valore con le risorse che hanno a disposizione. Il vantaggio competitivo deriva da: Competenze distintive: le competenze e le capacità dei manager in attività finalizzate alla creazione di valore come la produzione, la ricerca e lo sviluppo. Strategia: il modello specifico delle decisioni e delle azioni che prendono e intraprendono i manager per ottenere un vantaggio competitivo e fare meglio dei concorrenti. GESTIRE LETEROGENEITA: le differenze di razza, genere e origine nazionale dei membri dellorganizzazione hanno importanti implicazioni per i valori che stanno alla base della sua cultura e per la sua efficacia operativa. PROMUOVERE EFFICIENZA, RAPIDITA E INNOVAZIONE: le organizzazioni esistono per produrre beni e servizi apprezzati dalla gente; meglio funzionano e più valore creano. 37

38 Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa Declino dellorganizzazione Fuga dei collaboratori migliori verso nuovi incarichi in aziende forti ed in crescita Difficoltà nellacquisizione delle risorse La crisi derivante costringe i manager ad introdurre bruschi cambiamenti nella struttura e nella cultura dellazienda che incidono negativamente sulla strategia 38

39 Come fanno i manager a misurare lefficacia organizzativa? I tre processi che impiegano i manager per valutare e misurare la propria efficacia e quella delle loro organizzazioni nella creazione di valore sono: CONTROLLO: approccio basato sulle risorse esterne Metodo che utilizzano i manager di valutare lefficacia con cui lorganizzazione gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. - Capacità di influenzare le percezioni degli stakeholder - Caso Mattel Inc. INNOVAZIONE: approccio basato sui sistemi interni Metodo che consente ai manager di valutare lefficacia con cui unorganizzazione è capace di reagire prontamente alle sfide del mercato EFFICIENZA: approccio tecnico Metodo che usano i manager per valutare lefficienza con cui unorganizzazione può convertire un determinato quantitativo di risorse e competenze in prodotti finiti e servizi - Produttività - Efficienza - Costi di coordinamento - Costi di produzione delle attività 39

40 Approcci per misurare lefficacia organizzativa 40

41 Indice 41

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43 CAPITOLO 2: Stakeholder, manager ed etica 43

44 Obiettivi di apprendimento Identificare i diversi stakeholder e i loro interessi, o le loro pretese, nei confronti di unorganizzazione Capire le alternative ed i problemi insiti nella ripartizione del valore creato da unorganizzazione Capire chi detiene il potere e la responsabilità al vertice dellorganizzazione, e distinguere tra i diversi livelli di management 44

45 Descrivere il problema di mandato che esiste in tutte le relazione di autorità e i vari meccanismi che si possono usare per controllare il comportamento manageriale antigiuridico ed antietico. Discutere il ruolo fondamentale delletica nel vincolare manager e lavoratori a perseguire gli obiettivi che portano allefficacia organizzativa di lungo termine. 45

46 Stakeholder organizzativi STAKEHOLDER : sono persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nellorganizzazione, in ciò che fa e nella qualità della sua performance INCENTIVI : ricompense come il denaro, il potere o lo status organizzativo CONTRIBUTI : le competenze, le conoscenze e lexpertise che le organizzazioni richiedono ai loro membri nellassolvimento dei rispettivi compiti 46

47 Incentivi e contributi degli stakeholder 47

48 Stakeholder interni Gli stakeholder si dividono in due gruppi principali: stakeholder interni e stakeholder esterni. STAKEHOLDER INTERNI: sono persone molto vicine a unorganizzazione che hanno la pretesa più forte o più diretta sulle risorse di questultima: azionisti, manager e forza lavoro. AZIONISTI : sono i proprietari dellorganizzazione, e in quanto tali, la loro pretesa sulle risorse dellorganizzazione viene considerata superiore alle pretese di altri stakeholder interni. Il contributo degli azionisti allorganizzazione consiste nellinvestimento monetario sostenuto per lacquisto di azioni o quote. 48

49 MANAGER : sono i dipendenti che hanno la responsabilità di coordinare le risorse organizzative e di garantire il raggiungimento degli obiettivi di unorganizzazione. I manager vengono direttamente nominati dagli azionisti tramite il consiglio di amministrazione, che gli azionisti eleggono per sovrintendere alla performance dei manager. FORZA LAVORO : è composta da tutti i dipendenti che non fanno parte del management. I componenti della forza lavoro hanno responsabilità e doveri che sono tenuti ad assolvere nel migliore dei modi. 49

50 Stakeholder esterni STAKEHOLDER ESTERNI: sono persone che non partecipano alla proprietà dellazienda e non dipendono da essa, ma hanno un certo interesse nei suoi confronti. I clienti, i fornitori, il governo, i sindacati, le comunità locali e lopinione pubblica sono tutti stakeholder esterni. CLIENTI: rappresentano di solito il gruppo più numeroso degli stakeholder esterni di unazienda FORNITORI: rappresentano un altro gruppo importante di stakeholder esterni, contribuiscono allorganizzazione attraverso la fornitura di materie prime e componenti 50

51 GOVERNO E AUTORITA: - Vogliono che le imprese competano correttamente e obbediscano alla regole della libera concorrenza - Vogliono che le imprese obbediscano alle regole concordate e alle leggi sulla retribuzione e sul trattamento economico del personale e su altri temi sociali ed economici. SINDACATI: le relazioni con le organizzazioni possono essere conflittuali o cooperative. La natura della relazione ha un effetto diretto sulla produttività e sullefficacia dellorganizzazione e del sindacato. COMUNITA LOCALI: loccupazione, la disponibilità di abitazioni e il benessere economico generale di una comunità dipendono fortemente dal successo o dallinsuccesso delle imprese locali. OPINIONE PUBBLICA: osserva le dinamiche competitive e lo sviluppo delle imprese con attenzione. E generalmente contenta quando che le aziende nazionali prevalgano sui concorrenti esteri; vuole anche che le sue aziende agiscano in modo socialmente responsabile 51

52 Efficacia organizzativa: soddisfare obiettivi e interessi degli stakeholder Unorganizzazione viene usata simultaneamente dai diversi gruppi di stakeholder per realizzare i propri obiettivi. I contributi di tutti gli stakeholder sono necessari per consentire allorganizzazione di operare con successo e di produrre beni e servizi nel rispetto della sua missione. Ogni gruppo di stakeholder è motivato a contribuire allorganizzazione dai propri obiettivi specifici, e ne valuta lefficacia in base al grado di raggiungimento di tali obiettivi. 52

53 AZIONISTI: valutano unorganizzazione in base al ritorno che ricevono sul proprio investimento; CLIENTI : in base allaffidabilità e al valore dei suoi prodotti rispetto al prezzo pagato; MANAGEMENT E LAVORATORI: in base agli stipendi, alle stock options, alle condizioni di lavoro e alle prospettive di carriera. Un'organizzazione è viva e vitale finché la coalizione dominante di stakeholder ha il controllo su un quantitativo sufficiente di incentivi e quindi può ottenere i contributi di cui ha bisogno da altri gruppi di stakeholder. 53

54 Obiettivi in competizione tra loro Le organizzazioni esistono per soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Ma chi stabilisce quali obiettivi sono i più importanti? Nei paesi a economia di mercato si dà per scontato che gli azionisti siano i primi destinatari del valore che lorganizzazione crea. Tuttavia i manager potrebbero perseguire degli obiettivi che promuovono i loro interessi e non quelli degli azionisti. Gli obiettivi dei manager e degli azionisti possono essere incompatibili, ma siccome sono i manager a comandare, gli obiettivi degli azionisti non sono presumibilmente i più attivamente perseguiti. 54

55 Allocare le ricompense Un altro problema che deve affrontare unorganizzazione è come allocare i profitti che derivano dallefficacia operativa tra i vari gruppi di stakeholder. I manager devono stabilire quali incentivi o quali ricompense dovrebbe ricevere ogni gruppo di stakeholder per soddisfarne almeno in misura minima le aspettative di ciascun gruppo. I manager devono anche determinare come distribuire ricompense extra Lallocazione delle ricompense, o degli incentivi, è una componente importante dellefficacia organizzativa, perché gli incentivi offerti agli stakeholder ne determinano la motivazione per il futuro. 55

56 Top manager e autorità organizzativa Il top manager è il gruppo di stakeholder che ha la responsabilità di stabilire gli obiettivi e i traguardi dellazienda, e di allocare le risorse organizzative per consentirne il raggiungimento. AUTORITA : è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e dinfluenzare direttamente ciò che fanno e come lo fanno. Il gruppo di stakeholder che ha la massima autorità sullutilizzo delle risorse aziendali è quello degli azionisti, i quali sono proprietari dellazienda ed esercitano il controllo su di essa tramite i loro rappresentanti, i consiglieri di amministrazione. 56

57 CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE : tiene sotto controllo le attività dei manager e premia i dirigenti che perseguono attività in grado di soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Il presidente del consiglio di amministrazione è il principale rappresentante degli azionisti, e in quanto tale detiene la massima autorità formale allinterno dellorganizzazione. Ci sono 2 categorie di consiglieri di amministrazione: consiglieri interni e consiglieri esterni. -CONSIGLIERI INTERNI: hanno un ruolo nella gerarchia formale dellazienda, sono dunque dipendenti a tempo pieno. -CONSIGLIERI ESTERNI: non sono dipendenti dellazienda; molti sono director professionali che siedono nei CDA di numerose imprese e possono assumere la qualifica di amministratori indipendenti. 57

58 Il corporate management è il gruppo di stakeholder interni preposto a stabilire gli obiettivi ed i traguardi dellazienda, a decidere lallocazione delle risorse per il conseguimento degli obiettivi, e a progettare la struttura organizzativa. CATENA DI COMANDO : è il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda; GERARCHIA: è un ordinamento verticale di ruoli, basato sullautorità relativa. 58

59 Il Chief Executive Officer (CEO) Il CEO, coincidente sostanzialmente con la figura dellamministratore delegato, è il responsabile della strategia e della politica dellazienda. È il personaggio più potente dellazienda perché controlla lallocazione delle risorse. Il CEO può influenzare lefficacia organizzativa e il processo decisionale in 5 modi principali: 59

60 1. Il CEO ha il compito di fissare gli obiettivi dellorganizzazione e di definirne la struttura; 2. Il CEO sceglie gli executive che andranno a occupare i livelli più elevati della gerarchia manageriale; 3. Il CEO determina le ricompense e gli incentivi del top management; 4. IL CEO controlla lallocazione di risorse scarse come il denaro e il potere decisionale tra le aree funzionali o le divisioni dellazienda; 5. Le azioni e la reputazione del CEO hanno un impatto sostanziale sulla percezione dell organizzazione che hanno gli stakeholder interni ed esterni, e incidono sulla capacità dellorganizzazione stessa di attrarre risorse dallambiente. 60

61 Il team di vertice Dopo il presidente del consiglio di amministrazione e il CEO, il chief operating officer (COO) o presidente, è lexecutive più importante dellazienda. Il COO o presidente riporta direttamente al CEO, e condivide con lui la responsabilità principale della gestione aziendale. In quasi tutte le organizzazioni cè una netta divisione dei compiti tra questi due ruoli: - Il CEO cura in prima persona la relazione dellazienda con gli stakeholder esterni e pianifica gli obiettivi strategici di lungo termine a livello generale e divisionale; - Il COO gestisce le operation interne per armonizzarle con gli obiettivi strategici dellorganizzazione. 61

62 Al livello immediatamente successivo del top management troviamo i vice presidenti esecutivi. I titolari di queste posizioni hanno il compito di supervisionare e gestire le responsabilità più significative di line e di staff. RUOLO DI LINE: è quello dei manager che curano direttamente le funzioni ed i processi direttamente impegnati nella generazione del valore per i clienti. RUOLO DI STAFF: è quello dei manager che dirigono funzioni di supporto come la gestione del personale o lamministrazione. 62

63 Il CEO, il COO e i vice presidenti esecutivi stanno al vertice della catena di comando di unorganizzazione. I manager che ricoprono queste posizioni formano il team di vertice dellazienda, il gruppo di manager che riportano al CEO e al COO e aiutano il CEO a definire la strategia dellazienda e a fissarne gli obiettivi e i traguardi di lungo termine. Tutti i componenti del team di vertice sono corporate manager, la cui responsabilità è fissare la startegia per lazienda nella sua totalità. 63

64 Altri manager MANAGER DIVISIONALI: manager che stabiliscono la politica solo per la divisione che dirigono MANAGER FUNZIONALI: manager che hanno la responsabilità di sviluppare le competenze e le capacità funzionali che formano nel loro insieme le competenze distintive su cui lorganizzazione fonda il proprio vantaggio competitivo. 64

65 La gerarchia del top management 65

66 La teoria dellagenzia La teoria dellagenzia facilita la comprensione della complessa relazione di autorità che lega il top management al consiglio di amministrazione. Un rapporto di agenziao di mandato si crea tutte le volte che una persona (il mandante) delega lautorità decisionale o il controllo sulle risorse a unaltra persona (il mandatario). Gli azionisti sono i mandanti e nella teoria dellagenzia sono definiti principals; i componenti del top management sono i mandatari definiti agents, nominati dagli azionisti per utilizzare le risorse organizzative nel modo più efficace. 66

67 Lazionista che compra i titoli sul mercato molto spesso non conosce approfonditamente un determinato settore per questo gli azionisti nominano degli esperti del settore e della gestione, i manager, perché facciano questo lavoro nel loro interesse. Tuttavia quando si delega lautorità ai manager insorge un problema di agenzia che ha per oggetto la determinazione dei confini dellautorità e del potere dei manager. Gli azionisti hanno uno svantaggio informativo rispetto ai top manager Può esserci una divergenza di obiettivi e di interessi tra i manager e gli azionisti 67

68 Il problema dellazzardo morale o del rischio etico Due condizioni causano il problema dellazzardo morale. 1. Il principale trova molto difficile valutare la performance dellagente perché questultimo possiede un vantaggio informativo. 2. Lagente ha interesse a perseguire obiettivi e traguardi diversi da quelli del principale. 68

69 Risolvere il problema dellagenzia UTILIZZO DEI MECCANISMI DI GOVERNANCE : forme di controllo che armonizzano gli interessi del mandante e del mandatario, in modo che entrambe abbiano lincentivo a lavorare insieme per massimizzare lefficacia organizzativa. TROVARE IL GIUSTO MIX DI INCENTIVI PER ALLINEARE GLI INTERESSI DEI MANAGER E DEGLI AZIONISTI - SCHEMI RETRIBUTIVI BASATI SULLE AZIONI: ricompense monetarie sotto forma di azioni o stock option, legate alla performance dellazienda. COMPETIZIONI INTERNE ED ITER DI CARRIERA: consentono ai manager di salire progressivamente al vertice dellorganizzazione. 69

70 Top Manager ed etica organizzativa DILEMMA MORALE: è la situazione in cui si trovano le persone quando devono decidere se agire in un modo che potrebbe giovare a unaltra persona o a un altro gruppo, anche a costo di andare contro il proprio interesse. Le persone sanno di essere di fronte ad un dilemma morale quando entrano in gioco scrupoli che li inducono a esitare, a dubitare e a riflettere sulla correttezza di unazione. Gli scrupoli sono pensieri e sentimenti che dicono a una persona cosa è giusto o sbagliato; fanno parte della sua etica. ETICA: è costituita dai principi morali o convenzioni su ciò che è giusto o sbagliato. Il problema fondamentale è che non esistono regole o principi di carattere assoluto che determinano se una azione è etica o antietica 70

71 Etica e diritto La società usando la politica e il diritto, può promuovere leggi che specifichino esattamente che cosa possono e non possono fare le persone e le organizzazioni. Le leggi specificano anche le sanzioni previste in caso di violazione delle norme. Né la legge, né letica sono principi fissi costanti nel tempo. Le regole etiche e le regole legali sono relative: non esistono standard assoluti o invariabili per stabilire come ci dovremmo comportare, e le persone sono costantemente alle prese con dilemmi morali. 71

72 Etica e stakeholder organizzativi Nel dirigere lattività di unazienda nelle interazioni con gli stakeholder esterni e interni, i top manager fanno continuamente scelte sul modo giusto o appropriato di rapportarsi con essi. Essi, devono decidere come ripartire tra i gruppi di stakeholder i benefici e malefici che derivano dalle azioni dellorganizzazione. Molti esperti di etica propongono un metodo pratico per stabilire se una decisione o un comportamento è etica/o. 72

73 Una decisione è accettabile dal punto di vista etico se un manager può rispondere affermativamente a una di queste domande: 1) La mia decisione rientra nei valori o negli standard accettati che si applicano normalmente nellambiente organizzativo? 2) Sono disposto ad accettare che la decisione venga comunicata a tutti gli stakeholder coinvolti? 3) Le persone con cui ho una relazione personale significativa, come i familiari, gli amici o i manager di altre organizzazioni, approverebbero la decisione? 73

74 Una decisione etica è una decisione che degli stakeholder ragionevoli troverebbero accettabile perché giova ad essi, allorganizzazione o alla società. Una decisione antietica è una decisione che il manager preferirebbe tenere nascosta, perché consente allazienda o a un determinato individuo di ottenere dei benefici a scapito della società o di altri stakeholder. 74

75 Fonti delletica organizzativa Le tre fonti principali dei valori morali che influenzano letica organizzativa sono: ETICA SOCIALE : codificata nel sistema legale di una società, nei sui costumi e nelle sue prassi, nelle norme non scritte e nei valori che le persone usano per interagire tra di loro. ETICA PROFESSIONALE : linsieme delle regole morali e dei valori che un gruppo di persone utilizza per controllare il proprio modo di lavorare o di utilizzare le risorse. ETICA INDIVIDUALE : linsieme degli standard personali e morali usati dagli individui per strutturare le loro interazioni con altri soggetti. 75

76 Perché si sviluppano le regole etiche? Le leggi e le regole etiche nascono proprio per controllare il comportamento egoistico degli individui e delle organizzazioni che minaccia gli interessi collettivi della società. Le regole etiche riducono i costi di transazione tra le persone, ossia i costi di monitoraggio, negoziazione e applicazione degli accordi. Leffetto reputazione contribuisce a spiegare perché anche i manager e i lavoratori tendono a seguire delle regole etiche. Concorre a ridurre i costi di transazione: - che sono più alti per organizzazioni antietiche - che sono più bassi per organizzazioni con una buona reputazione 76

77 Perché si determina il comportamento antietico? ETICA PERSONALE: etica che deriva da varie fonti come la famiglia, leducazione e la formazione professionale. INTERESSE EGOISTICO: di solito affrontiamo dei problemi etici quando dobbiamo confrontare i nostri interessi personali con gli effetti delle nostre azioni sugli altri. PRESSIONE ESTERNA: pressioni derivanti dal sistema di ricompense, dal settore e da altre forze. 77

78 Creare unorganizzazione etica Una organizzazione è etica se le persone che vi operano sono etiche. Essa può indurre i suoi membri ad agire eticamente introducendo degli incentivi al comportamento etico e dei disincentivi per punire coloro che non vi si conformano. I manager possono essere una guida fissando esempi di etica organizzativa. I manager dovrebbero comunicare i valori a tutti gli stakeholder interni ed esterni. 78

79 Progettare una struttura etica e un sistema di controllo etico I manager possono progettare una struttura organizzativa che riduce gli incentivi al comportamento antietico. Incoraggiare la pubblica denuncia, che si verifica quando un dipendente rivela a una persona o a unentità esterna, il comportamento illegale di unorganizzazione. Adottare delle procedure che consentono ai dipendenti di manifestare al vertice le loro preoccupazioni per il comportamento antietico dellorganizzazione. Creare la posizione di responsabile delletica e costruire dei comitati etici. 79

80 Creare una cultura etica I valori, le regole e le norme che definiscono la posizione etica di una organizzazione fanno parte della sua cultura Il comportamento dei top manager influenza fortemente la cultura organizzativa La creazione di una cultura aziendale improntata alletica richiede un forte impegno a tutti i livelli dellorganizzazione 80

81 Promuovere gli interessi di gruppi di stakeholder - Cercare modi per soddisfare i bisogni dei vari stakeholder - Le pressioni provenienti da stakeholder esterni possono promuovere un comportamento organizzativo etico - Il governo e le sue agenzie, i comitati, gli enti regolatori di settore e i gruppi di difesa dei consumatori contribuiscono a fissare le regole etiche che lorganizzazione dovrebbe perseguire nellattività produttiva e commerciale. 81

82 CAPITOLO 3 Organizzare in un ambiente globale in cambiamento 82

83 Obiettivi di apprendimento Elencare le forze operanti nellambiente generale, e nellambiente specifico di unazienda, che danno origine a minacce e opportunità. Capire perché cè incertezza nellambiente. Spiegare come e perché unorganizzazione cerca di adattarsi a queste forze e di metterle sotto controllo per ridurre lincertezza 83

84 Capire la teoria della dipendenza dalle risorse e i costi di transazione come fattori esplicativi della scelta, da parte delle imprese, di diversi tipi di strategie interorganizzative finalizzate a procurarsi le risorse di cui hanno bisogno per raggiungere i loro obiettivi e creare valore per gli stakeholder. 84

85 Che cosè lambiente organizzativo? AMBIENTE : linsieme delle forze che circondano unorganizzazione e possono incidere sul suo modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse. Le risorse scarse includono le materie prime e i lavoratori qualificati di cui ha bisogno unorganizzazione per produrre beni e servizi; le informazioni che le occorrono per migliorare la tecnologia o decidere la strategia competitiva; lappoggio degli stakeholder esterni, le banche e le istituzioni finanziarie che forniscono il capitale di funzionamento. 85

86 AMBITO ORGANIZZATIVO : linsieme specifico di beni e servizi prodotti dallazienda, e i clienti e gli altri stakeholder che serve. Lorganizzazione decide il proprio ambito organizzativo decidendo come gestire le forze che operano nel suo ambiente per massimizzare la propria capacità di procurarsi le risorse necessarie. 86

87 Lambiente organizzativo 87

88 Lambiente specifico È costituito da gruppi di stakeholder esterni che incidono direttamente sulla capacità di unorganizzazione di procurarsi le risorse. I clienti, i distributori, i sindacati, i concorrenti, i fornitori e il governo sono tutti importanti stakeholder esterni che possono influenzare le organizzazioni e spingerle ad agire in determinati modi. 88

89 Lorganizzazione deve effettuare delle transazioni, ossia degli scambi di risorse, con ognuna delle forze che sono presenti nel suo ambiente specifico se vuole ottenere le risorse che occorrono per sopravvivere e per proteggere e rafforzare il suo ambito organizzativo. 89

90 Lambiente generale È composto dalle forze che influenzano lambiente specifico e incidono sulla capacità di tutte le organizzazioni operanti in un determinato ambiente di ottenere risorse. FORZE ECONOMICHE: fattori, come tassi di interesse, lo stato delleconomia ed il tasso di disoccupazione che determinano il livello di domanda dei prodotti ed il prezzo dei fattori produttivi; FORZE TECNOLOGICHE: come lo sviluppo di nuove tecniche di produzione e di nuove apparecchiature per la processazione delle informazioni che influenzano molti aspetti della operatività aziendale; 90

91 FORZE POLITICHE E AMBIENTALI : influenzano la politica del governo nei confronti delle imprese e dei loro stakeholder; FORZE DEMOGRAFICHE, CULTURALI E SOCIALI: come l età, il livello di istruzione, lo stile di vita, le norme, i valori ed i costumi di un popolo influenzano i clienti, i manager ed i dipendenti di unorganizzazione; 91

92 Fonti di incertezza nellambiente organizzativo Lorganizzazione deve avere un flusso continuo e abbondante di risorse per poter gestire agevolmente il proprio ambito organizzativo e soddisfare gli stakeholder. Una maggiore incertezza rende più difficile per i manager controllare il flusso delle risorse di cui hanno bisogno per proteggere e allargare il proprio ambito organizzativo. 92

93 COMPLESSITA AMBIENTALE: è funzione della consistenza, del numero e dellinterconnessione delle forze generali che deve gestire unorganizzazione. La complessità può aumentare grandemente quando le forze specifiche e generali che operano nellambiente diventano interconnesse, cioè quando cominciano a interagire con modalità che rendono imprevedibili gli effetti sullorganizzazione. 93

94 DINAMISMO AMBIENTALE: è funzione di quanto, e quanto rapidamente, le forze operanti nellambiente specifico e nellambiente generale si modificano, e quindi accrescono lincertezza che deve affrontare unorganizzazione. - Un ambiente è stabile se le forze incidono sulla fornitura delle risorse in maniera prevedibile; - Un ambiente è instabile e dinamico se unorganizzazione non è in grado di prevedere come si modificheranno le forze nel tempo. 94

95 MUNIFICENZA AMBIENTALE: è funzione della quantità di risorse disponibili a supporto dellambito organizzativo di unazienda. Gli ambienti possono essere poveri per due ragioni: 1) Lorganizzazione ha sede in un paese povero o in una regione povera; 2) Cè un alto livello di competizione e le organizzazioni competono sulle risorse disponibili. 95

96 Analizzare lambiente 1. I manager di tutti i livelli e di tutte le funzioni dovrebbero analizzare periodicamente lambiente organizzativo e identificare eventuali fonti di incertezza; 2. I manager dovrebbero mappare le forze che operano nellambiente specifico e nellambiente generale dellazienda rilevando: - il numero delle forze che incideranno sullorganizzazione; - la struttura delle interconnessioni o dei collegamenti tra queste forze; - la rapidità con cui si modificano; - lentità e la natura della concorrenza, che incide sulla ricchezza o sulla povertà dellambiente. 3. I manager dovrebbero pianificare la gestione delle contingenze. 96

97 Teoria della dipendenza dalle risorse Una teoria in base alla quale lobiettivo di unorganizzazione è minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per lacquisizione delle risorse scarse che esistono nel suo ambiente, e trovare il modo di influenzarle per renderle disponibili. 97

98 Unorganizzazione deve gestire simultaneamente due aspetti della dipendenza dalle risorse: 1. Deve esercitare uninfluenza su altre organizzazioni per potersi procurare le risorse; 2. Deve rispondere ai bisogni e alle esigenze delle altre organizzazioni che operano nel suo ambiente. 98

99 Strategie interogranizzative per gestire la dipendenza dalle risorse Per ridurre lincertezza unorganizzazione deve sviluppare strategie interorganizzative che le consentano di gestire le interdipendenze delle risorse nellambiente specifico e nellambiente generale. Nellambiente specifico, vi sono due forme principali di interdipendenze che creano incertezza: le interdipendenze simbiotiche e le interdipendenze competitive. 99

100 INTERDIPENDENZE SIMBIOTICHE: esistono generalmente tra unorganizzazione e i suoi fornitori e distributori. INTERDIPENDENZE COMPETITIVE: esistono tra organizzazioni che competono su input e output scarsi. In linea generale, unorganizzazione tende a scegliere la strategia interorganizzativa che offre la massima riduzione dellincertezza a fronte della minima perdita di controllo. 100

101 Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse 101

102 Per gestire le interdipendenze simbiotiche, le organizzazioni hanno a disposizione una varietà di strategie tra cui scegliere. CREARSI UNA BUONA REPUTAZIONE: cioè la situazione in cui unorganizzazione gode del rispetto e della fiducia di altri soggetti grazie al suo modo di operare. La reputazione e la fiducia sono probabilmente i meccanismi di coordinamento più comunemente usati per gestire le interdipendenze simbiotiche. COOPTAZIONE: è una strategia che gestisce le interdipendenze simbiotiche neutralizzando le fonti di problemi e minacce che operano nellambiente specifico. 102

103 Unorganizzazione che vuole portare gli oppositori dalla sua parte concede loro una partecipazione o unopzione su ciò che fa e cerca di assecondarne gli interessi. Un modo comune di cooptare i clienti, i fornitori o altri importanti stakeholder esterni è portarli allinterno dellorganizzazione, trasformandoli di fatto in stakeholder interni. Se un gruppo di stakeholder non apprezza un certo modo di operare, lorganizzazione lo coopta coinvolgendolo nel processo di cambiamento. 103

104 Gli stakeholder interni si possono portare allinterno attraverso: - metodi di corruzione; - intrecci tra i consigli di amministrazione (interlocking directorate). Un legame tra aziende del tipo directorate interlock si determina quando un consigliere di amministrazione di unazienda siede nel consiglio di amministrazione di unaltra azienda. 104

105 ALLEANZE STRATEGICHE: stanno diventando un meccanismo sempre più comune per gestire le interdipendenze simbiotiche (e competitive) tra aziende di uno stesso paese o di paesi diversi. - Lalleanza strategica è un accordo che impegna due o più aziende a condividere le risorse per sviluppare nuove opportunità di business in comune. - Più formale è un accordo, più forti e prescrittivi sono i collegamenti e più rigido è il controllo sullattività esercitata in comune. In genere, allaumentare delle incertezza, le organizzazioni scelgono unalleanza più formale per proteggere laccesso alle risorse. 105

106 CONTRATTI DI LUNGO TERMINE: sono la tipologia meno formale di alleanza, perché non vi sono legami proprietari, scambi di azioni o società terze detenute congiuntamente tra le organizzazioni. - I contratti possono essere: verbali o scritti, informali, espliciti o inpliciti. NETWORK: è uninsieme di organizzazioni le cui azioni sono coordinate da contratti e accordi di collaborazione, anziché da una gerarchia formale di autorità. - I membri di un network lavorano per supportare e integrare le rispettive autorità, spesso gli accordi sono costruiti su meccanismi sociali e sulla fiducia. 106

107 PARTECIPAZIONE DI MINORANZA: rende le organizzazioni estremamente interdipendenti, e linterdipendenza produce forti vincoli cooperativi. Il sistema giapponese del keiretsu illustra bene il funzionamento dei network basati sulla partecipazione di minoranza. Il keiretsu è un gruppo di organizzazioni, ognuna delle quali partecipa al capitale delle altre, che perseguono tutte assieme gli interessi del gruppo. Le aziende giapponesi impiegano due forme principali di keiretsu: 1. Keiretsu di capitale: vengono usati per gestire i collegamenti allinterno delle fiere industriali e distributive 2. Keiretsu finanziari: vengono usati per gestire i collegamenti di partecipazione tra una pluralità di aziende, spesso molto diverse per settori di appartenenza. 107

108 Il Fuyo Keiretsu 108

109 JOINT VENTURE: è unalleanza strategica tra due o più istituzioni che costituiscono una nuova impresa e ne condividono la proprietà. - Le joint venture sono le alleanze strategiche più formali, perché i partecipanti sono vincolati da un accordo scritto che ne specifica i diritti e i doveri. FUSIONI E ACQUISIZIONI: lo scambio di risorse avviene allinterno di unorganizzazione anziché tra organizzazioni, e la nuova entità non può essere tenuta in ostaggio da un fornitore strategico o da un cliente strategico. - Unazienda che ne acquisisce unaltra sostiene moralmente grosse spese e deve affrontare la gestione del nuovo business. 109

110 I diversi tipi di alleanza strategica 110

111 Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Le imprese non amano la competizione. La competizione minaccia laccesso alle risorse scarse e accresce lincertezza dellambiente specifico. Più alto è il livello di competizione, più è probabile che alcune aziende di un determinato settore vadano in fallimento. Le aziende usano tutta una serie di tecniche per manipolare lambiente allo scopo di ridurre lincertezza delle loro attività competitive interdipendenti. 111

112 COLLUSIONE E CARTELLI: accrescono la stabilità e la ricchezza dellambiente in cui opera unorganizzazione e riducono la complessità delle relazioni tra i concorrenti. COLLUSIONE: è un accordo segreto tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o illecito. CARTELLO: è un associazione di imprese che concordano esplicitamente di coordinare le proprie attività. MECCANISMI DI COLLEGAMENTO TRAMITE UN SOGGETTO TERZO: un ente regolatore che consente alle aziende di scambiarsi informazioni e di regolamentare la competizione. ALLEANZE STRATEGICHE: si possono usare per gestire non soltanto le interdipendenze simbiotiche, ma anche le interdipendenze competitive. 112

113 FUSIONI E ACQUISIZIONI: larma più potente a disposizione di unimpresa per gestire le interdipendenze problematiche competitive (e simbiotiche) è fondersi con, o acquisire, unimpresa concorrente. Le fusioni e le acquisizioni possono migliorare la posizione competitiva di unazienda consentendole di consolidare e di ampliare il proprio ambito organizzativo e di produrre una gamma più ampia di articoli per servire meglio un maggior numero di clienti. 113

114 Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse 114

115 Teoria dei costi di transazione COSTI DI TRANSAZIONE: i costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone. TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE : teoria secondo la quale lobiettivo di unorganizzazione è minimizzare i costi di scambio delle risorse allinterno dellambiente e i costi di gestione degli scambi allinterno dellorganizzazione stessa. I costi di transazione associati al governo degli scambi tra le organizzazioni si manifestano in due modalità distinte: 1. Costi di transazione ex ante: - Costi di ricerca delle controparti disponibili allo scambio; - Costi di selezione delle controparti; - Costi di negoziazione; 115

116 2. Costi di transazione ex post: - Costi di controllo nel rispetto degli impegni assunti; - Costi di tutela dai comportamenti opportunistici; - Costi di trasferimento del know-how e di apprendimento; - Costi di adattamento/ri-scrittura dei contratti per adattarli alle contingenze che si possono presentare nel tempo. 116

117 Fonti dei costi di transazione I costi di transazione derivano da una combinazione di fattori umani e ambientali: INCERTEZZA E RAZIONALITA LIMITATA: si riferisce alla capacità limitata delle persone di processare le informazioni e di capire lambiente che le circonda. OPPORTUNISMO E PICCOLI NUMERI: tentativo di sfruttare altre forze o altri stakeholder presenti nellambiente. RISCHIO E ASSET SPECIFICI: sono investimenti in competenze, macchinari, conoscenze e informazioni che creano valore in una determinata relazione di scambio, ma non hanno valore in nessun altra relazione di scambio. 117

118 Fonti dei costi di transazione 118

119 Costi di transazione e meccanismi di collegamento I costi di transazione sono bassi quando: 1. Le organizzazioni si scambiano beni e servizi non specifici; 2. Lincertezza è bassa; 3. Ci sono tanti possibili partner di scambio. In un ambiente caratterizzato da bassi costi di transazione, le organizzazioni possono usare meccanismi di collegamento relativamente informali, come la reputazione e i contratti verbali. 119

120 I costi di transazione sono alti quando: 1. Le organizzazioni cominciano a scambiarsi beni e servizi più specifici; 2. Lincertezza aumenta; 3. Il numero dei possibili partner di scambio diminuisce. Lorganizzazione comincerà a pensare di non potersi fidare delle controparti, e comincerà a monitorare gli scambi e usare collegamenti più formali, come i contratti di lungo termine, per governarli. 120

121 COSTI BUROCRATICI: i costi di transazione interni si chiamano costi burocratici per distinguerli dai costi di transazione degli scambi che avvengono tra organizzazioni operanti nello stesso ambiente. - Portando le transazioni allinterno dellorganizzazione si minimizzano, ma non si eliminano, i relativi costi di gestione. 121

122 Usare la teoria dei costi di transazione per scegliere una strategia interorganizzativa La teoria dei costi di transazione può aiutare i manager a scegliere una strategia di interorganizzativa mettendoli in condizione di raffrontare i risparmi sui costi di transazione ottenuti con un determinato meccanismo di collegamento e i costi burocratici di utilizzo del meccanismo di collegamento. 122

123 I manager preposti a decidere quale strategia perseguire devono intraprendere le seguenti azioni: 1. Identificare le fonti dei costi di transazione che potrebbero incidere su una relazione di scambio e stabilire quanto questi saranno alti; 2. Stimare i risparmi sui costi di transazione che si possono ottenere con lutilizzo dei diversi meccanismi di collegamento; 3. Stimare i costi burocratici legati allutilizzo del meccanismo di collegamento; 4. Scegliere il meccanismo di collegamento che produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del minimo costo burocratico. 123

124 Keiretsu Il sistema giapponese keiretsu si può considerare come un mezzo per ottenere i benefici di un meccanismo formale di collegamento senza sostenerne i costi. Esempio: la Toyota ha una partecipazione minoritaria al capitale dei fornitori - Permette un controllo sostanziale sulla relazione di scambio; - Evita problemi di opportunismo e incertezza con i suoi fornitori. 124

125 Franchising Il franchisee è un imprenditore che viene autorizzato a vendere i prodotti di unazienda in una determinata zona. Il franchiser vende il diritto di utilizzare le sue risorse (per esempio,il nome o un sistema operativo) a una persona o una società (il franchisee) in cambio di una quota fissa o di una percentuale sui profitti. 125

126 Outsourcing È il trasferimento di unattività interna di creazione del valore allesterno, dove viene svolta da unaltra azienda. La decisione viene presa attraverso la comparazione dei costi burocratici derivanti dallo svolgimento delle attività contro i benefici derivanti dalla sua esternalizzazione. Le aziende si rivolgono sempre più frequentemente a imprese specializzate per la processazione delle informazioni. 126

127 CAPITOLO 4 Problemi fondamentali di progettazione organizzativa 127

128 Obiettivi di apprendimento Descrivere i quattro problemi principali di progettazione organizzativa che si propongono ai manager e ai consulenti; Spiegare come si affrontano simultaneamente questi problemi se si vuole affrontare una struttura organizzativa a elevate performance; Distinguere tra le scelte di progettazione che stanno dietro la creazione di una struttura meccanicistica o di una struttura organica; Usare la teoria della contingenza per progettare una struttura in linea con lambiente di riferimento dellorganizzazione. 128

129 Differenziazione È il processo mediante il quale unorganizzazione alloca le persone e le risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorità che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi. È il processo di determinazione che e controllo della divisione del lavoro, o del grado di specializzazione allinterno dellorganizzazione. 129

130 In unorganizzazione semplice, la differenziazione è bassa perché la divisione del lavoro è bassa: tutti fanno un po di tutto, per cui non cè il problema di stabilire chi fa che cosa, per chi, e quando. In unorganizzazione complessa, sia la differenziazione che la divisione del lavoro sono alte. 130

131 Il caso B.A.R. and Grille Restaurant Illustra i problemi e le sfide a cui deve rispondere la progettazione organizzativa. Con la crescita del business, i suoi proprietari hanno dovuto trovare nuove soluzioni per controllare le attività necessarie al raggiungimento dellobiettivo di fornire ai clienti unesperienza soddisfacente di ristorazione. 131

132 Il problema principale di progettazione che si poneva ai proprietari del B.A.R. and Grille era gestire la sempre maggiore complessità delle attività. Allinizio Bob e Amanda svolgevano direttamente tutti i compiti più importanti, e la divisione del lavoro era bassa. Con la crescita del business, hanno dovuto aumentare la divisione del lavoro e stabilire chi avrebbe fatto cosa; differenziando così lorganizzazione e allocando persone e risorse ai diversi compiti. 132

133 Problema di progettazione 133

134 134

135 135

136 136

137 137

138 Ruoli organizzativi È linsieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti ad una persona dalla posizione che occupa in una organizzazione. Allaumentare del grado di divisione del lavoro, i manager si specializzano in alcuni ruoli e assumono dei collaboratori che dovranno specializzarsi in altri ruoli. La specializzazione consente alle persone di sviluppare abilità e conoscenze individuali, che sono la vera fonte delle competenze distintive di unorganizzazione. La struttura organizzativa si basa su un sistema di ruoli interconnessi, e la relazione tra un ruolo e laltro è definita dai comportamenti operativi. 138

139 AUTORITA : è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dellorganizzazione. CONTROLLO : è la possibilità di coordinare e motivare le persone affinché lavorino nellinteresse dellorganizzazione. 139

140 Sotto-unità organizzative: funzioni e divisioni In quasi tutte le organizzazioni, i dipendenti che hanno ruoli simili e interconnessi vengono raggruppati in una sotto-unità. FUNZIONE: è una sotto unità composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro. DIVISIONE: è una sotto unità composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio. 140

141 COMPLESSITA ORGANIZZATIVA : il numero delle funzioni e delle divisioni che possiede unorganizzazione, è indicatore della sua complessità – del suo grado di differenziazione. La differenziazione in funzioni e divisioni accresce il controllo di unorganizzazione sulle proprie attività e le consente di svolgere più efficacemente i suoi compiti. 141

142 Man mano che crescono, le organizzazioni si differenziano in 5 tipi di funzioni: FUNZIONI DI SUPPORTO: facilitano allorganizzazione il controllo delle relazioni con lambiente e gli stakeholder. Esse includono: gli acquisti, per lacquisizione degli input, le vendite e il marketing, per la promozione commerciale degli output, e le pubbliche relazioni e gli affari legali, per rispondere ai bisogni degli stakeholder esterni. FUNZIONI DI PRODUZIONE: gestiscono e migliorano lefficienza dei processi di conversione di unorganizzazione, in modo da creare più valore. Esse includono: le operations di produzione, il controllo di produzione e il controllo di qualità. 142

143 FUNZIONI DI MANUTENZIONE: consentono a unorganizzazione di tenere in operatività i suoi reparti. Esse includono: il personale, preposto ad assumere e addestrare i lavoratori, migliorando così lo stock di competenze; lengineering, che ripara le macchine fuori uso; e i servizi di custodia, che curano ligiene e la sicurezza dellambiente. FUNZIONI ADATTATIVE: consentono a unorganizzazione di adattarsi ai cambiamenti che intervengono nel suo ambiente. Esse includono: la Ricerca e Sviluppo, le ricerche di mercato e la pianificazione di lungo termine, che permettono allorganizzazione di apprendere dallambiente e tentare di gestirlo. 143

144 FUNZIONI MANAGERIALI: facilitano il controllo e il coordinamento delle attività allinterno dei reparti e tra i reparti. Manager di diversi livelli organizzativi dirigono lacquisizione di risorse, linvestimento in risorse, e il controllo delle risorse per migliorar la capacità dellimpresa di creare valore. 144

145 Blocchi fondativi 145

146 Organigramma di B.A.R and Grille Lorganigramma è uno schema grafico che mostra il risultato finale della differenziazione organizzativa. Ogni box rappresenta un ruolo o una funzione. Ogni ruolo ha una funzione verticale e una dimensione orizzontale. Lorganigramma differenzia verticalmente i ruoli organizzativi in base allautorità che si accompagna a ciascuno di essi. La classificazione delle persone in base alla posizione, allautorità relativa e allo status si definisce gerarchia. 146

147 Organigramma di B.A.R and Grille 147

148 Differenziazione verticale e orizzontale DIFFERENZIAZIONE VERTICALE: fa riferimento al modo in cui unorganizzazione progetta la propria gerarchia di autorità e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi e sotto-unità. Lorganigramma differenzia orizzontalmente in base alle principali responsabilità operative. DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: modo in cui unorganizzazione raggruppa i compiti in ruoli, e i ruoli in sotto-unità (funzioni e divisioni). Essa crea la divisione del lavoro che consente ai componenti di unorganizzazione di diventare più specializzati e produttivi, e ne accresce la capacità di creare valore. 148

149 Problemi di progettazione organizzativa 149

150 Equilibrare differenziazione e integrazione La differenziazione orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e quindi di diventare più produttive. La specializzazione spesso limita la comunicazione tra sotto-unità e impedisce loro di apprendere luna dallaltra. I comportamenti delle diverse funzioni o divisioni sviluppano un orientamento sub-unitario, ossia la tendenza a vedere il proprio ruolo allinterno dellorganizzazione solo in base ai vincoli temporali, agli obiettivi e agli orientamenti interpersonali della propria sotto-unità. 150

151 Integrazione e meccanismi integrativi INTEGRAZIONE: è il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente. GERARCHIA DI AUTORITA: è la tecnica di integrazione più semplice, che differenzia le persone in base al grado di autorità di cui dispongono. Poiché stabilisce chi riporta a chi, la gerarchia coordina i vari ruoli in seno allorganizzazione. CONTATTO DIRETTO: i manager si incontrano faccia a faccia per coordinare le attività. Il problema principale dellintegrazione interfunzionale è che il manager di una funzione non ha nessuna autorità su un manager di unaltra funzione. 151

152 RUOLI DI COLLEGAMENTO: spesso a causa di un ambiente in rapido cambiamento, uno o più membri di ciascuna sotto-unità si assumono la responsabilità di collaborare al coordinamento delle attività sub-unitarie. TASK FORCE: un comitato temporaneo costituito per affrontare un problema specifico. I componenti della task force si incaricano poi di riferire la soluzione alle rispettive funzioni per averne linput e lapprovazione. TEAM: è un comitato o una task force di carattere permanente per affrontare problemi continuativi di carattere strategico o amministrativo. 152

153 RUOLI DI INTEGRAZIONE: è una posizione manageriale full time istituita appositamente per migliorare la comunicazione tra divisioni. REPARTI DI INTEGRAZIONE: un nuovo reparto istituito per coordinare le attività di funzioni o divisioni. Lazienda, quando ha tanti collaboratori in ruoli di integrazione, crea un reparto di integrazione che coordina le attività di tutte le sotto-unità. 153

154 Tipi ed esempi di meccanismi di integrazione 154

155 Meccanismi di integrazione 155

156 Meccanismi di integrazione 156

157 Meccanismi di integrazione 157

158 Differenziazione versus integrazione I manager che hanno il compito di stabilire come e quanto differenziare e integrare devono fare due cose: 1) Guidare con la massima cura il processo di differenziazione, in modo che lorganizzazione costruisca le competenze distintive che le conferiranno un vantaggio competitivo; 2) Integrare al meglio lorganizzazione scegliendo meccanismi di coordinamento appropriati che consentano alle sotto-unità di cooperare e lavorare insieme per rafforzare le competenze distintive. 158

159 Equilibrare accentramento e decentramento ORGANIZZAZIONE ACCENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti è appannaggio esclusivo dei manager al vertice della gerarchia. Consente ai top manager di coordinare le attività e di tenere lazienda concentrata sui suoi obiettivi. ORGANIZZAZIONE DECENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dellorganizzazione e avviare nuovi progetti viene delegato ai manager di tutti i livelli della gerarchia. Promuove flessibilità e reattività. 159

160 La situazione ideale è un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento, in modo che i manager di livello intermedio e inferiore, che operano in prima linea, possano prendere decisioni importanti, mentre la responsabilità primaria del top management è gestire la strategia di lungo termine. Il risultato è un equilibrio soddisfacente tra sviluppo della strategia di lungo termine e flessibilità/innovazione di breve termine. 160

161 Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco STANDARDIZZAZIONE: è la conformità a modelli o esempi specifici – definiti da insiemi di regole e norme – che si considerano corretti in una determinata situazione. AGGIUSTAMENTO RECIPROCO: è il processo tramite il quale le persone usano il giudizio soggettivo e interagiscono per orientare il processo decisionale e risolvere i problemi anziché impiegare schemi predefiniti – le regole di standardizzazione. 161

162 Formalizzazione: regole scritte La formalizzazione è luso di regole e procedure scritte per standardizzare le operazioni. Le procedure specificano come le persone devono esercitare il proprio ruolo, predefiniscono i comportamenti e le azioni in presenza di specifiche contingenze o situaizoni, pianificando ex-ante le decisioni attraverso schemi if-then- se, allora. 162

163 Un elevato livello di formalizzazione implica tipicamente laccentramento del potere decisionale. Allopposto, un basso livello di formalizzazione implica che il coordinamento sia il prodotto dellaggiustamento reciproco tra i componenti delle diverse funzioni e che il processo decisionale sia un processo dinamico in cui i dipendenti applicano le loro competenze e le loro abilità per rispondere al cambiamento e risolvere i problemi. 163

164 Socializzazione: norme informali e tacite REGOLE: sono disposizioni formali e scritte che identificano i modi e i mezzi più appropriati per raggiungere gli obiettivi desiderati. NORME: standard o stili di comportamento che si considerano accettabili o tipici per un gruppo di soggetti, esse sono quindi socialmente determinate e spesso si fa loro riferimento con il termine di norme sociali. Possono nascere informalmente Regole esterne possono essere internalizzate SOCIALIZZAZIONE: il processo mediante il quale i membri dellorganizzazione ne apprendono le norme e interiorizzano queste regole non scritte di comportamento. 164

165 Standardizzazione versus aggiustamento reciproco Il problema di progettazione che si pone ai manager è trovare il modo di usare regole e norme per standardizzare il comportamento lasciando anche spazio allaggiustamento reciproco, in modo che i dipendenti possano trovare soluzioni nuove e migliorative per conseguire gli obiettivi dellazienda. 165

166 Strutture organizzative meccaniche e organiche Ogni problema di progettazione ha delle implicazioni su come agiscono e lavorano lorganizzazione nel suo complesso e le persone che ne fanno parte. STRUTTURE MECCANICHE: sono progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili. Enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera specifica Liter di carriera è normalmente lento, sicuro e legato alla performance Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento. 166

167 STRUTTURE ORGANICHE: stanno allestremo opposto dello spettro rispetto alle strutture meccaniche. Sono strutture che promuovo la flessibilità, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni. Meno enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacità di fornire una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti dinamici. 167

168 Strutture meccaniche e organiche 168

169 Relazioni tra compiti e ruoli 169

170 Lapproccio situazionale alla progettazione organizzativa La scelta della struttura organica e struttura meccanicistica dipende dalla situazione specifica che deve affrontare lorganizzazione: lambiente con cui si confronta, la tecnologia che impiega e la natura delle attività che esercita, e il tipo di persone che occupa. APPROCCIO SITUAZIONALE: è un approccio di management in cui la struttura di unorganizzazione è tagliata su misura delle fonti di incertezza specifiche. Per gestire efficacemente il proprio ambiente, unorganizzazione dovrebbe progettare la propria struttura in modo da adattarsi allambiente in cui opera. 170

171 Il grado di allineamento tra lorganizzazione e il suo ambiente 171

172 Lo studio di Lawrence e Lorsh su integrazione, differenziazione e ambiente Lintensità e la complessità delle forze che agiscono sullambiente generale e nellambiente specifico hanno un effetto diretto sullentità della differenziazione interna. Pawl Lawrence e Jay Lorsh hanno cercato di capire come le aziende dei diversi settori differenziano e integrano le proprie strutture per allinearsi alle caratteristiche dellambiente in cui si trovano a competere. 172

173 Hanno scelto tre settori, che a loro dire, vivevano diversi livelli di incertezza, misurati da variabili come il tasso di cambiamento dellambiente. I tre settori erano: 1. Lindustria delle materie plastiche 2. Lindustria alimentare 3. Lindustria dei contenitori o delle lattine di alluminio 173

174 Lawrence e Lorsh hanno scoperto che: quando un ambiente viene ritenuto instabile e incerto, le organizzazioni risultano più efficaci se sono meno formalizzate, più decentrate e più legate allaggiustamento reciproco. quando lambiente appare relativamente stabile e certo, le organizzazioni risultano più efficaci se hanno una struttura più accentrata, formalizzata e standardizzata. 174

175 Differenziazione funzionale e problemi ambientali 175

176 Lo studio di Burns e Stalker sulle strutture organiche e meccaniche in rapporto allambiente Tom Burns e G.M. Stalker hanno scoperto che le organizzazioni hanno bisogno di diverse tipologie di struttura per controllare le attività, quando devono adattarsi e reagire al cambiamento in atto nellambiente. Essi hanno scoperto che: La struttura organica risultava più efficace della struttura meccanicistica negli ambienti instabili e in cambiamento. Le strutture meccaniche sono più efficaci negli ambienti stabili. 176

177 Leffetto dellincertezza sulla differenziazione e sullintegrazione in tre settori 177

178 La relazione tra incertezza ambientale e struttura organizzativa 178

179 CAPITOLO 5 Progettare la struttura organizzativa: autorità e controllo 179

180 Obiettivi di apprendimento Spiegare perché emerge la gerarchia di autorità in unorganizzazione, e come si configura il processo di differenziazione verticale Esaminare i problemi insiti nella progettazione di una gerarchia che mira a coordinare e motivare il comportamento organizzativo nel miglior modo possibile Capire perché i problemi di progettazione – come laccentramento e la standardizzazione – forniscono dei metodi di controllo diretto che sostituiscono il controllo personale diretto esercitato dai manager e influenzano la progettazione della gerarchia organizzativa 180

181 Comprendere i principi della struttura burocratica e spiegarne le implicazioni per la progettazione di gerarchie organizzative efficaci Spiegare perché le organizzazioni appiattiscono le proprie gerarchie e fanno un maggior uso dei team semi-autonomi, sia allinterno delle funzioni, sia a livello interfunzionale 181

182 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale La gerarchia di unorganizzazione comincia a crearsi quando i manager fanno sempre più fatica a coordinare e motivare efficacemente i collaboratori. Con la crescita dellorganizzazione, i dipendenti aumentano di numero e cominciano a specializzarsi su tutta una gamma di compiti; il livello di differenziazione aumenta e rende più difficili le attività di coordinamento dei lavoratori. 182

183 La divisione del lavoro e la specializzazione creano problemi di controllo e coordinamento. Quando ogni dipendente svolge solo una piccola parte di un processo più ampio, diventa difficile capire qual è il suo contributo effettivo, e quindi valutarne la prestazione. 183

184 Unorganizzazione per migliorare la capacità di controllare – e quindi di coordinare e motivare – i suoi membri può: 1.Aumentare il numero di manager che utilizza per monitorare, valutare e ricompensare i dipendenti; 2.Aumentare il numero dei livelli della gerarchia manageriale, rendendo così più verticale la gerarchia di autorità. Aumentando sia il numero dei capi sia il numero dei livelli di management, si accresce la differenziazione verticale e si assicura allorganizzazione un controllo diretto e immediato sui suoi membri. 184

185 Soglie dimensionali e livelli gerarchici ORGANIZZAZIONE VERTICALE: unorganizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alla dimensione complessiva. ORGANIZZAZIONE PIATTA: unorganizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alla dimensione complessiva. 185

186 Organizzazioni verticali e organizzazioni piatte 186

187 Unorganizzazione con dipendenti ha in media quattro livelli gerarchici. Unorganizzazione con dipendenti ha in media sette livelli gerarchici. Le organizzazioni che impiegano o anche dipendenti non hanno quasi mai più di nove o dieci livelli gerarchici. Quasi tutte le organizzazioni hanno una struttura piramidale e sempre meno manager a ciascun livello, anziché una struttura esplosa in cui un numero proporzionalmente più alto di manager a tutti i livelli controlla lattività di un numero sempre più elevato di dipendenti. Lincremento della componente manageriale di unorganizzazione è meno che proporzionale allincremento dimensionale. 187

188 La relazione tra dimensione organizzativa e numero dei livelli gerarchici 188

189 Tipi di gerarchie manageriali 189

190 La relazione tra dimensione organizzativa e dimensione della componente manageriale 190

191 Problemi delle gerarchie verticali Scegliere il numero giusto di manager e di livelli gerarchici è importante perché questa decisione incide sullefficacia organizzativa. Tale scelta può accrescere o limitare la comunicazione e quindi la velocità di risposta e la reattività dellorganizzazione, la motivazione dei dipendenti e dei capi stessi, e, infine, anche la profittabilità aziendale. 191

192 PROBLEMI DI COMUNICAZIONE: la comunicazione tra i manager che stanno al vertice e alla base della gerarchia richiede più tempo ed è probabile che possa essere distorta man mano che le informazioni fluiscono lungo la gerarchia attraverso numerosi livelli di management. PROBLEMI DI MOTIVAZIONE: man mano che aumenta il numero dei livelli gerarchici, la differenza relativa nellautorità posseduta dai manager di ciascun livello si riduce, così come la loro area di responsabilità. Meno responsabilità ed autorità potrebbero ridurre la motivazione. COSTI BUROCRATICI: i capi e le gerarchie manageriali costano. Più è alto il numero dei manager e dei livelli gerarchici, più elevati sono i costi cosiddetti burocratici o organizzativi cioè i costi di gestione e operatività di unorganizzazione. 192

193 Il problema della legge di Parkinson Parkinson affermava che la crescita del numero dei manager e dei livelli gerarchici è controllata da due principi: 1. Lufficiale vuole moltiplicare i subordinati, e non i rivali. 2. Gli ufficiali producono lavoro luno per laltro. Poiché allinterno delle gerarchie i manager producono lavoro luno per laltro il lavoro si espande fino a riempire tutto il tempo a disposizione. 193

194 Il numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando In base al principio della catena minima di comando, unorganizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dallambiente in cui opera. Unorganizzazione, pertanto, dovrebbe restare il più piatta possibile, e i top manager andrebbero valutati in base alla capacità di monitorarne e controllarne le attività con il minor numero possibile di manager. 194

195 Ampiezza della supervisione: span of control Essa definisce il numero dei subordinati che ogni manager gestisce e controlla direttamente. Se lo span of control di un singolo manager aumenta allaumentare del numero dei dipendenti, il numero dei manager o dei livelli gerarchici non aumenta in proporzione allincremento numerico dei collaboratori: ogni manager coordina il lavoro di un maggior numero di subordinati e lorganizzazione sostituisce lincremento dei livelli gerarchici con lampliamento dellampiezza nella supervisione. 195

196 Spazi di controllo 196

197 Fattori che determinano un livello appropriato di span of control: Il fattore che più limita lo span of control manageriale è probabilmente lincapacità di esercitare unadeguata supervisione sulle attività dei subordinati allaumentare del loro numero. Cè un limite ben preciso allampiezza che dovrebbe avere lo span of control di un manager. La capacità di un manager di supervisionare il comportamento dei collaboratori è limitata da due fattori: la complessità e linterrelazione dei loro compiti. Quando i compiti dei subordinati sono complessi e dissimili lo span of control deve essere ridotto. Quando i compiti dei subordinati sono routinari e simili lo span of control si può ampliare. 197

198 La crescente complessità del lavoro manageriale allaumentare dello span of control 198

199 Controllo: i fattori che incidono sulla forma della gerarchia Quando ci sono dei limiti allutilità della supervisione diretta da parte dei manager, le organizzazioni devono trovare altri modi per controllare le proprie attività. In genere, prima aumentano il livello di differenziazione orizzontale e poi decidono come risolvere gli altri problemi di progettazione. Attraverso la differenziazione orizzontale unorganizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero di livelli gerarchici. 199

200 Differenziazione orizzontale La gerarchia della produzione si articola in sette livelli. Come lorganizzazione nella sua totalità, ogni funzione segue il principio della catena di comando minima quando progetta la propria gerarchia. Ogni funzione sceglie il numero minimo di livelli gerarchici con cui può operare efficacemente e raggiungere i suoi obiettivi. Attraverso la differenziazione orizzontale unorganizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero dei livelli gerarchici. 200

201 Differenziazione orizzontale in gerarchie funzionali 201

202 Differenziazione orizzontale allinterno della funzione di R&S 202

203 Accentramento Con il decentramento occorre meno una supervisione manageriale diretta. Quando lautorità viene decentrata, il potere di prendere decisioni significative è delegato ai componenti di tutta la gerarchia, anziché essere concentrato al vertice. Il decentramento non elimina la necessità di numerosi livelli gerarchici in unorganizzazione vasta e complessa che deve controllare loperatività di tante sotto-unità. Può aiutare una struttura relativamente verticale a diventare più flessibile nella reazione ai cambiamenti che si determinano nellambiente esterno e a ridurre lentità della supervisione diretta che occorre allinterno di una sotto- unità. 203

204 Standardizzazione Riduce la necessità del controllo personale da parte dei manager e di livelli gerarchici aggiuntivi, perché le regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta; esse riducono la necessità di un contatto face- to-face. Permette di ottenere il controllo sui collaboratori rendendo i loro comportamenti e le loro azioni più prevedibili. 204

205 I principi della burocrazia Intorno al 1990, Max Weber, sviluppò dei principi di progettazione della gerarchia che avrebbero dovuto consentirle di allocare efficacemente il potere decisionale e il controllo sulle risorse. Weber mirava a identificare un sistema di organizzazione o una struttura organizzativa in grado di migliorare loperatività delle organizzazioni – ossia accrescere il valore che creavano e renderle più efficaci. 205

206 La burocrazia è una forma di struttura organizzativa in cui le persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni, perché si chiede loro di agire nel rispetto di regole e procedure standard ben definite e concordate. 206

207 Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorità razionale-legale AUTORITA RAZIONALE-LEGALE : è lautorità che possiede una persona a causa della sua posizione organizzativa. Il primo principio di Weber indica che le scelte incidenti sulla progettazione della gerarchia di unorganizzazione dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito task, e non sulle esigenze di colui che svolge quel compito. 207

208 Principio 2: I ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica, e non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti. In una gerarchia ben progettata, i ruoli vengono occupati da persone in grado di esercitarli, e non da persone messe li per conoscenze o requisiti personali. È importante tenere sempre presente che ricoprire un ruolo organizzativo in senso giuridico significa usare correttamente le risorse dellorganizzazione a beneficio di tutti gli stakeholder, e non solo dellinteresse personale. I primi due principi di Weber fanno del ruolo organizzativo la componente base della struttura burocratica. 208

209 Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo e la sua relazione con gli altri ruoli vanno chiaramente specificati Un modello ben preciso di differenziazione verticale (sullautorità) e orizzontale (sul compito) risolve anche il conflitto di ruolo e lambiguità di ruolo. CONFLITTO DI RUOLO: è la contrapposizione che si determina quando due o più persone hanno opinioni diverse su ciò che dovrebbe fare unaltra persona e di conseguenza le chiedono cose diverse. AMBIGUITA DI RUOLO: è lincertezza che si crea quando i compiti o lautorità di una persona non sono chiaramente definiti, il che le impedisce di agire o di assumersi certe responsabilità. 209

210 Principio 4: lorganizzazione dei ruoli in una burocrazia fa si che ogni posizione inferiore sia sotto il controllo e la supervisione di una posizione superiore Lorganizzazione dovrebbe essere strutturata gerarchicamente, in modo che le persone possano riconoscere la catena di comando. Lorganizzazione dovrebbe delegare al titolare di ciascun ruolo lautorità necessaria a prendere determinate decisioni e usare determinate risorse. 210

211 Principio 5: si dovrebbero usare regole, procedure standard e norme per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di unorganizzazione Le regole e le procedure sono istruzioni formali scritte che specificano una serie di azioni da intraprendere per ottenere un determinato obiettivo. Le norme sono standard o stili di comportamento non scritti che spiegano come agire, o come fare i collaboratori, in maniera prevedibile e programmabile. Le regole, le procedure e le norme chiarificano le aspettative reciproche delle persone e pervengono equivoci sulle responsabilità o sullutilizzo del potere. 211

212 Principio 6: gli atti amministrativi, le decisioni e le regole dovrebbero essere formulati per iscritto Quando vengono messe per iscritto le regole e le decisioni diventano direttive ufficiali per il buon funzionamento dellorganizzazione. La struttura burocratica crea una sorta di memoria, ed è compito di chi ne fa parte di addestrare i successori e garantire continuità nella gerarchia. I documenti scritti garantiscono anche lintegrità delle vicende storiche e la responsabilizzazione personale di chi prende le decisioni. 212

213 I vantaggi della burocrazia Il vantaggio principale è che fissa le regole base per la progettazione di una gerarchia organizzativa in grado di controllare efficientemente le interazioni tra livelli organizzativi. Le regole scritte sul sistema premiante e sul sistema punitivo dei dipendenti, come le regole sulla promozione e la risoluzione del rapporto, riducono i costi di consolidamento e valutazione della performance individuale. Separa la posizione dalla persona che la ricopre. Dà alle persone la possibilità di sviluppare delle competenze e trasferirle ai loro successori. 213

214 I problemi della burocrazia I manager non riescono a controllare lo sviluppo della gerarchia con le modalità auspicate da Weber. I membri dellorganizzazione si affidano eccessivamente alle regole e alle procedure per le decisioni, il che li rende insensibili ai bisogni dei clienti e di altri stakeholder. 214

215 Management by objectives È un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati standard di performance, o sul raggiungimento dei budget operativi. Il management by objectives si articola in tre fasi specifiche. 215

216 Fasi del management by objectives FASE 1: si fissano gli obiettivi e traguardi specifici a ogni livello dellorganizzazione. FASE 2: i capi e i loro collaboratori stabiliscono insieme gli obiettivi di questultimi. FASE 3: i capi e i loro collaboratori si incontrano periodicamente per valutare i progressi compiuti verso il conseguimento degli obiettivi 216

217 Linfluenza dellorganizzazione informale A tutti i livelli dellorganizzazione, le decisioni e il coordinamento avvengono frequentemente al di fuori dei canali formalmente predisposti, perché le persone interagiscono informalmente. Molte regole e molte norme utilizzate dai dipendenti per svolgere i propri compiti emergono dalle interazioni informali tra le persone e non dallo schema formale e dalle regole stabilite dai manager. 217

218 I manager devono considerare molto attentamente le implicazioni delle interazioni tra le gerarchie formali e le gerarchie informali quando modificano i meccanismi di motivazione e di coordinamento dei dipendenti. La struttura informale può effettivamente migliorare la performance organizzativa. 218

219 Information technology (IT), enpowerment e team autogestiti LIT sta agevolando significativamente ai manager la progettazione efficace di una struttura e di un sistema di controllo che forniscono loro molte più informazioni, di qualità assai migliore, sulle attività dei sottoposti, e consentono loro di valutare la performance funzionale e di intervenire secondo necessità per promuovere il conseguimento degli obiettivi organizzativi. 219

220 LIT fornisce ai collaboratori di tutti i livelli gerarchici le informazioni e le conoscenze di cui hanno bisogno per svolgere efficacemente il proprio ruolo. Il sempre maggiore utilizzo dellIT ha causato un decentramento dellautorità nelle organizzazioni e il maggiore utilizzo dei team. 220

221 EMPOWERMENT : è il processo mediante il quale si conferisce ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici lautorità di prendere decisioni importanti e di rispondere dei propri risultati. TEAM AUTOGESTITI: sono gruppi formali di lavoro, composti da persone che hanno la responsabilità comune di assicurare il raggiungimento degli obiettivi del team e sono autorizzate a dirigere se stesse. TEAM INTERFUNZIONALI: sono gruppi formali di lavoratori appartenenti a diverse funzioni, che vengono autorizzati a dirigere e coordinare le attività di creazione del valore necessarie per portare a termine diversi programmi o progetti. 221

222 Poiché le organizzazioni hanno appiattito le loro strutture, si è consolidata la tendenza a impiegare lavoratori temporanei o contratti di lavoro flessibili per ridurre i costi operativi o per disporre di strutture di costo del lavoro molto variabili. 222

223 CAPITOLO 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento 223

224 Obiettivi di apprendimento Spiegare perché la maggior parte delle organizzazioni, inizialmente, opta per una struttura funzionale e perché, con landar del tempo, emergono dei problemi che le obbligano a passare a una struttura più complessa. Discernere fra tre strutture divisionali di tipo diverso (per prodotto, per area geografica, per segmento), descrivere il funzionamento di una struttura divisionale e spiegare perché molte organizzazioni usano tale struttura per coordinare le attività e accrescere la propria efficacia. 224

225 Spiegare le differenze fra la struttura a matrice e quella di team di prodotto, nonché quando e perché vengono scelte per coordinare le attività e i processi. Conoscere le proprietà specifiche della struttura a rete o network e le condizioni in cui hanno più probabilità di emergere come strutture organizzative efficaci. 225

226 Struttura funzionale La struttura funzionale è unorganizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e lexpertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse. La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale. Lorganizzazione raggruppa i task in una serie di funzioni allo scopo di raggiungere più efficacemente il proprio obiettivo principale: offrire ai clienti dei prodotti di alta qualità a prezzi competitivi. 226

227 Struttura funzionale 227

228 Struttura funzionale 228

229 Vantaggi della struttura funzionale La struttura funzionale si sviluppa per prima e offre ai dipendenti lopportunità di apprendere gli uni dagli altri e accrescere la specializzazione e la produttività. I dipendenti raggruppati in base alle competenze in comune possono supervisionarsi gli uni gli altri e regolare vicendevolmente e in modo efficiente il loro comportamento. Le persone che si occupano della stessa funzione, lavorano fianco a fianco per lunghi periodi e condividono il medesimo bagaglio di competenza tecnica, sviluppano delle norme e dei valori che consentono loro di svolgere più efficacemente i propri compiti. 229

230 Problemi di controllo in una struttura funzionale PROBLEMI DI COMUNICAZIONE : man mano che si sviluppano più funzioni organizzative, ciascuna con la propria gerarchia, esse si distanziano sempre più luna dallaltra. PROBLEMI DI MISURAZIONE : spesso risulta difficile ottenere le informazioni di cui cè bisogno per misurare limpatto di una data funzione o un dato prodotto sulla redditività complessiva in quanto i costi che vanno sostenuti affinché ogni singola funzione contribuisca allo sviluppo di ogni singolo prodotto diventano sempre più difficili da quantificare. 230

231 PROBLEMI DI UBICAZIONE: il controllo fortemente accentrato da parte di una determinata sede impedisce allimpresa di soddisfare le necessità delle diverse zone PROBLEMI LEGATI AL CLIENTE: rispondere alle necessità di nuove tipologie di segmenti di clientela e personalizzare i prodotti in modo che le soddisfino risulta relativamente difficile nellambito di una struttura funzionale. Può succedere che vi siano delle carenze rispetto alla capacità di identificare le necessità dei clienti e soddisfarle, e che si perdano delle opportunità di vendita. 231

232 PROBLEMI STRATEGICI: man mano che lorganizzazione diventa più complessa, può essere che i top manager possono essere costretti a investire troppo tempo per risolvere i problemi di coordinamento che emergono ogni giorno, tanto da non averne più da dedicare alla risoluzione dei problemi di lungo termine che gravano sullimpresa. 232

233 Risoluzione dei problemi di controllo in una struttura funzionale A volte i manager possono risolvere i problemi di controllo legati a una struttura funzionale, come la scarsa comunicazione fra le funzioni, riprogettando la suddetta struttura in modo da accrescere lintegrazione fra le funzioni. 233

234 Come migliorare lintegrazione in una struttura funzionale accorpando il marketing e le vendite 234

235 Dalla struttura funzionale alla struttura divisionale Il management sarà in grado di risolvere molti dei problemi di controllo legati a una struttura funzionale se lorganizzazione: Si limita a produrre un numero ridotto di prodotti simili; Realizza i prodotti in una sede o in poche sedi; Li vende soltanto a una tipologia principale di clienti. 235

236 Man mano che lorganizzazione cresce, inizia a realizzare sempre più prodotti spesso molto diversi fra loro. Quando unorganizzazione accresce la produzione di beni e servizi in genere lo fa in un numero di sedi sempre più alto e per molte tipologie diverse di clienti. 236

237 Quando lorganizzazione cresce in questo modo ha bisogno di una struttura che: Accresca il controllo del management sulle singole sottounità in modo che queste possano soddisfare più efficacemente le necessità dei prodotti e dei clienti; Allo stesso tempo, consenta al management di tenere sotto controllo le attività operative dellintera impresa e integrarle, per assicurarsi che tutte le sotto-unità raggiungano gli obiettivi dellorganizzazione. 237

238 Il management riacquista il controllo sulla propria organizzazione quando decide di adottare una struttura più complessa, che è il risultato di tre scelte progettuali: 1. Un grado più alto di differenziazione verticale 2. Un grado più alto di differenziazione orizzontale 3. Un grado più alto di integrazione 238

239 Differenziazione e integrazione: le modalità tramite cui lorganizzazione accresce il controllo sulle attività 239

240 Differenziazione e integrazione: le modalità tramite cui lorganizzazione accresce il controllo sulle attività 240

241 Il passaggio a una struttura divisionale La struttura che le organizzazioni adottano più comunemente per risolvere i problemi di controllo che derivano dalla realizzazione di molte tipologie diverse di prodotti in molte sedi diverse per molte tipologie diverse di clienti è la struttura divisionale. La struttura divisionale raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti. Lobiettivo che sta alla base del passaggio a una struttura divisionale è quello di creare delle sotto-unità più piccole e gestibili allinterno dellorganizzazione. 241

242 La tipologia di struttura divisionale prescelta dal management dipende dai problemi di controllo specifici che devono essere risolti. Se il problema di controllo è dovuto al numero e alla complessità dei prodotti, lorganizzazione suddividerà le proprie attività per prodotto e ricorrerà a una struttura per prodotto. Se il problema di controllo è dovuto al numero di luoghi in cui lorganizzazione realizza e vende i prodotti, questa suddividerà le proprie attività per zona e ricorrerà a una struttura geografica. Se il problema di controllo è dovuto alla necessità di servire un gran numero di segmenti di clientela diversi, lorganizzazione suddividerà le proprie attività per segmento di clientela e userà la struttura per segmenti. 242

243 Struttura divisionale n.1: tre tipologie di strutture per prodotto La struttura per prodotto è una struttura divisionale in cui i prodotti (beni o servizi) sono raggruppati in una serie di divisioni separate, in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano allo scopo di accrescere il controllo. Qualora lorganizzazione decida di raggruppare le attività per prodotto, deve anche decidere come coordinare le divisioni di prodotto attraverso le funzioni di supporto come la R&S, il marketing e le vendite e lamministrazione. 243

244 A livello generale si possono seguire due impostazioni: 1. Accentrare le funzioni di supporto al livello organizzativo più alto in modo che un set di funzioni di supporto serva tutte le divisioni di prodotto; 2. Istituire diversi set di funzioni di supporto, una per ogni divisione di prodotto. 244

245 La struttura divisionale per prodotto è una struttura divisionale in cui un set accentrato di funzioni di supporto soddisfa le necessità di una serie di linee di prodotto. Ognuna delle funzioni di supporto è suddivisa in vari team orientati al prodotto, composti da esperti funzionali che si occupano di soddisfare le necessità di una determinata divisione di prodotto. 245

246 Struttura divisionale per prodotto 246

247 Lassegnazione di team funzionali orientati al prodotto alle singole divisioni 247

248 La struttura multidivisionale è una struttura in cui a ciascuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte le funzioni diventino autosufficienti. Quando le divisioni sono autosufficienti, ciascuna di esse è dotata di un proprio set di funzioni di supporto e detiene il controllo sulle proprie attività di creazione del valore. Ciascuna delle divisioni deve essere dotata di un proprio set di funzioni di supporto in quanto è impossibile per un set accentrato di funzioni di supporto soddisfare le necessità di prodotti totalmente diversi. 248

249 La seconda innovazione della struttura multidivisionale è un nuovo livello direzionale, lo staff a livello corporate, composto da direttori corporate che hanno la responsabilità di sovrintendere alle attività dei direttori funzionali allinterno delle diverse divisioni. Lo staff della sede corporate è quindi organizzato per funzione, e fra i compiti dei direttori corporate rientra il coordinamento delle attività svolte nelle divisioni. La struttura multidivisionale, è studiata in modo da consentire allimpresa di operare in molte aree di business diverse. In tale contesto, ogni unità di business è ununità di business diversa. 249

250 Struttura multidivisionale 250

251 VANTAGGI DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE: Quando la struttura multivisionale viene gestita efficacemente, unimpresa grande e complessa può ottenere molti vantaggi: Una maggiore efficacia organizzativa: esiste una netta divisione del lavoro fra i direttori corporate e i direttori di divisione che accresce lefficacia organizzativa. Un grado più alto di controllo: il grado di controllo aggiuntivo offerto dallintervento della sede corporate incoraggia i direttori di divisione a impegnarsi di più per accrescere lefficienza organizzativa interna. Crescita profittevole: quando ognuna delle divisioni rappresenta il proprio centro di profitto, la performance delle singole divisioni può essere chiaramente valutata. Mercato interno del lavoro: i direttori di divisione più capaci vengono promossi al ruolo di direttori corporate. 251

252 Una struttura multidivisionale in cui ciascuna delle divisioni ha una struttura diversa 252

253 SVANTAGGI DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE: Gestione del rapporto sede corporate - divisioni: è necessario trovare lequilibrio giusto tra accentramento e decentramento. Problemi di coordinamento tra le divisioni: può succedere che le divisioni inizino a competere per accaparrarsi le risorse, e che la rivalità impedisca loro di cooperare. Prezzi di trasferimento: ovvero il prezzo a cui una divisione vende un prodotto o uninformazione relativa alle proprie innovazioni a unaltra. Spesso i problemi che nascono fra le divisioni ruotano attorno al prezzo di trasferimento. Costi burocratici: le strutture multidivisionali comportano dei costi notevoli. Problemi di comunicazione: i problemi di comunicazione, in particolare la distorsione delle informazioni, emergono nelle gerarchie stratificate. 253

254 La struttura a team di prodotto è un incrocio fra la struttura divisionale per prodotto, in cui le funzioni di supporto sono accentrate, e quella multidivisionale, in cui ogni divisione ha le proprie funzioni di supporto. Gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di prodotto che si specializzano in modo da soddisfare le necessità di un determinato tipo di prodotto. 254

255 I membri del team di prodotto si concentrano sulle necessità di un prodotto (o cliente) o di pochi prodotti correlati, e la loro fedeltà non va alle funzioni di cui si occupano, ma al loro team di prodotto. La struttura a team di prodotto è più decentrata di quella funzionale o quella divisionale per prodotto, e gli esperti che fanno parte dei vari team di prodotto sono autorizzati a prendere delle decisioni on-the-spot. 255

256 Struttura a team di prodotto 256

257 Struttura divisionale n2: struttura geografica Quando i problemi di controllo sperimentati dallimpresa hanno unorigine geografica, invece, essa può optare per una struttura divisionale per zona geografica, in cui le divisioni sono organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera lorganizzazione. Man mano che unorganizzazione cresce, spesso sviluppa una base clienti nazionale. 257

258 Quando si espande in zone diverse dello stesso paese, deve riadattare la propria struttura per fare in modo che le competenze distintive siano in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone. La struttura geografica consente allimpresa di accentrare alcune funzioni nella sede corporate e decentrarne altre a livello di zona. 258

259 Struttura geografica 259

260 Struttura divisionale n3: struttura per segmenti di mercato La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le competenze funzionali siano in linea con le necessità di prodotto dei diversi segmenti di clientela. È il marketing, non la produzione, a guidare le decisioni del management rispetto al raggruppamento delle attività in una serie di divisioni. Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing diverso, e il compito di ciascuna è sviluppare dei prodotti che soddisfino le necessità specifiche dei propri clienti. Ogni divisione fa ricorso alle funzioni di supporto accentrate. 260

261 Struttura per segmenti di mercato 261

262 La ricerca di soluzioni migliori e più veloci per sviluppare prodotti e soddisfare le necessità dei clienti ha portato alcune imprese a scegliere una struttura a matrice, ovvero una struttura organizzativa che raggruppa le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per funzione e per prodotto. Nel contesto organizzativo, la matrice è una griglia rettangolare che mostra le responsabilità funzionali sullasse verticale e le responsabilità di prodotto su quello orizzontale. 262

263 I membri del team sono chiamati dipendenti con due capi (two boss) in quanto riportano a due superiori: il direttore del team di prodotto e il direttore di funzione. Il team rappresenta al tempo stesso la pietra portante della matrice ed il principale meccanismo di coordinamento e integrazione. 263

264 Struttura multidivisionale a matrice 264

265 VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE: La struttura a matrice offre quattro vantaggi significativi rispetto alle strutture più funzionali: 1. Lutilizzo dei team interfunzionali è studiato in modo da ridurre le barriere funzionali e superare il problema dellorientamento sottounitario. 2. Sblocca la comunicazione fra gli esperti funzionali e fornisce ai membri dei team delle diverse funzioni lopportunità di apprendere gli uni dagli altri e sviluppare le proprie competenze. 3. La matrice consente allorganizzazione di sfruttare efficacemente le competenze dei dipendenti specializzati, che passano da un prodotto allaltro a seconda delle necessità. 4. Il doppio focus (funzionale e di prodotto) concentra lattenzione sia sui costi, sia sulla qualità. 265

266 SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE: 1. La matrice non offre una struttura di controllo che consente ai dipendenti di crearsi delle aspettative reciproche solide. 2. La mancanza di una gerarchia di potere chiaramente definita può scatenare un conflitto fra le funzioni e i team di prodotto riguardo allutilizzo delle risorse. 3. E probabile che le persone che lavorano in una struttura a matrice sperimentino un vuoto di potere e di responsabilità e si impegnino a dar vita ad unorganizzazione informale tutta loro, in modo da sentirsi più stabili e strutturate. 266

267 A volte lorganizzazione introduce una struttura a matrice al livello organizzativo più alto e istituisce una struttura multidivisionale a matrice che prevede una maggiore integrazione fra i direttori corporate e i direttori di divisione, e fra gli stessi direttori di divisione. La struttura multidivisionale a matrice semplifica notevolmente la cooperazione fra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate, nonché il coordinamento congiunto delle attività dellorganizzazione. Spesso le organizzazioni grandi e complesse che hanno numerose divisioni usano molte strutture diverse, ovvero seguono una struttura ibrida. 267

268 Struttura multidivisionale a matrice 268

269 Organizzazioni a rete - network- e boundaryless organization ORGANIZZAZIONI A RETE : la struttura del network è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in base a una serie di contatti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale. Spesso lorganizzazione network diventa molto complessa quando limpresa stringe degli accordi con unintera gamma di fornitori, produttori e distributori per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi. 269

270 VANTAGGI DELLE ORGANIZZAZIONI A RETE: 1. Nella misura in cui lorganizzazione riesce a trovare un partner che sia in grado di svolgere una determinata attività funzionale in maniera affidabile e a un costo inferiore, i costi di produzione si riducono. 2. Nella misura in cui lorganizzazione stipula un contratto con altre organizzazioni affinché svolgano determinate attività di creazione di valore, evita gli alti costi burocratici derivanti dalla gestione di una struttura organizzativa complessa. 3. Consente allorganizzazione di operare in modo organico. 4. Se uno qualunque dei partner non riesce a soddisfare gli standard può essere sostituito con un nuovo partner. 270

271 SVANTAGGI DELLA STRUTTURA DEL NETWORK: 1. Ci vuole un livello notevole di adeguamento reciproco affinché i team possano interagire apprendendo gli uni dagli altri e perfezionando costantemente il prodotto finale. 2. È improbabile che una struttura del network consenta allorganizzazione di tenere sotto controllo un processo così complesso di creazione del valore, in quanto il management non ha i mezzi per coordinare e motivare efficacemente i vari partner del network. 271

272 LA BOUNDARYLESS ORGANIZATION (organizzazione dai confini deboli): è composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer - aided - design e di videoconferenza. Le persone vanno e vengono a seconda delle necessità ma non appartengono formalmente ad alcuna organizzazione. Lutilizzo delloutsourcing e lo sviluppo di una struttura del network si stanno diffondendo rapidamente, man mano che le organizzazioni si rendono conto delle molte opportunità che offrono sul fronte della riduzione dei costi e laumento della flessibilità. 272

273 Le-commerce è uno scambio che si verifica fra diverse imprese, nonché fra le imprese e i singoli clienti, tramite lutilizzo dellIT e di Internet. Business-to-business (B2B):è uno scambio che si verifica fra le imprese e prevede lutilizzo dellIT e di Internet allo scopo di coordinare le catene del valore di più imprese. Una delle principali applicazioni del network B2B è il Market place B2B, ovvero, un network di scambio industry – specific istituito al fine di mettere in contatto gli acquirenti e i venditori attraverso Internet. Business-to-customer (B2C):è uno scambio che si verifica fra unimpresa e il proprio network di singoli clienti tramite lutilizzo dellIT e di Internet. 273

274 Tipologie di e-commerce 274

275 CAPITOLO 7 Listituzione e la gestione della cultura organizzativa 275

276 Obiettivi di apprendimento Discernere fra i valori e le norme, e capire le modalità tramite cui la cultura viene condivisa dai membri di unorganizzazione. Spiegare le modalità tramite cui le persone assimilano cultura, sia a livello formale (ovvero seguendo il percorso di apprendimento disposto dallorganizzazione), sia a livello informale (ovvero tramite losservazione di ciò che avviene allinterno dellorganizzazione). 276

277 Identificare le quattro componenti fondamentali della cultura organizzativa, che determinano le differenze culturali che intercorrono fra le organizzazioni. Capire in che modo si possa progettare o gestire la cultura di unorganizzazione, proprio come si fa con la sua struttura 277

278 Che cosè la cultura organizzativa? È il set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i membri dellorganizzazione e le interazioni fra questi e i fornitori, i clienti e gli altri interlocutori esterni. La cultura di unorganizzazione influenza il modo in cui i suoi membri prendono le decisioni, quello in cui interpretano e gestiscono lambiente organizzativo, quello in cui gestiscono le informazioni e quello in cui si comportano. Di conseguenza, la cultura incide sulla posizione competitiva dellorganizzazione. 278

279 VALORI ORGANIZZATIVI: sono i criteri, gli standard o i principi guida generali in base a cui le persone distinguono i comportamenti, gli eventi, le situazioni e gli esiti desiderabili da quelli indesiderabili. VALORE FINALE: è uno stato conclusivo o un esito desiderabile che le persone cercano di raggiungere. VALORE STRUMENTALE: è una modalità comportamentale desiderabile. NORME: gli standard o gli stili di comportamento che vengono considerati accettabili o normali per un gruppo di persone. 279

280 Valori finali e strumentali nellambito della cultura organizzativa 280

281 La cultura organizzativa è fondata su alcuni valori relativamente costanti incarnati nelle norme, nelle regole, nelle SOP e negli obiettivi dellorganizzazione. I membri si basano su questi valori culturali in ogni loro azione e decisione; inoltre si basano su di essi quando devono affrontare delle situazioni ambigue o incerte, sia allinterno, sia allesterno dellorganizzazione. I valori su cui è fondata la cultura di unorganizzazione incidono fortemente sui comportamenti dei suoi membri e il modo in cui reagiscono alle varie situazioni. 281

282 Una cultura organizzativa forte può diventare pericolosa, se è affidata a una proprietà o un management che non si comporta in modo etico né legale. Daltro canto, può essere una fonte di vantaggio competitivo in quanto i valori culturali facilitano significativamente il mutuo aggiustamento fra i membri dellorganizzazione. In sostanza, la cultura di unorganizzazione è una forma di organizzazione informale che facilita il buon funzionamento della struttura organizzativa. 282

283 Come viene trasmessa ai membri la cultura organizzativa? La capacità dellorganizzazione di motivare i dipendenti e accrescere lefficacia nel lavoro è direttamente legata al modo in cui i membri apprendono i suoi valori. Essi apprendono i valori fondamentali attraverso le procedure formali che regolano la socializzazione e le storie, i riti e il linguaggio organizzativo che si sviluppano informalmente man mano che la cultura organizzativa matura. 283

284 Socializzazione e tattiche di socializzazione SOCIALIZZAZIONE: è il processo tramite cui i membri apprendono e interiorizzano la cultura organizzativa. ORIENTAMENTO DI RUOLO: è la modalità specifica tramite cui i nuovi arrivati reagiscono alle diverse situazioni. Orientamento di ruolo istituzionalizzato: si sviluppa quando si insegna alle persone a reagire a un nuovo contesto nello stesso modo in cui vi reagisce chi fa già parte dellorganizzazione. Orientamento di ruolo individualizzato: si sviluppa quando le persone vengono autorizzate e addirittura incoraggiate ad essere creative e sperimentare diverse norme e valori, in modo che lorganizzazione possa incarnare più adeguatamente i suoi valori. 284

285 Linfluenza delle tattiche di socializzazione sullorientamento di ruolo dei dipendenti 285

286 Le tattiche usate per trasmettere ai nuovi arrivati, attraverso la socializzazione, un orientamento istituzionalizzato a quelle usate affinché sviluppino un orientamento individualizzato sono: Collettive versus individuali: le tattiche collettive sottopongono i nuovi arrivati a delle esperienze di apprendimento comuni, studiate in modo da determinare una risposta standardizzata alle diverse situazioni. Nelle tattiche individuali, le esperienze di apprendimento di ogni nuovo arrivato sono diverse e le persone possono apprendere dei modi appropriati, ma inediti, di reagire ad ogni situazione. 286

287 Formali versus informali: le tattiche formali separano i nuovi arrivati, durante il processo di apprendimento, dalle persone che fanno già parte dellorganizzazione. In base alle tattiche informali essi apprendono on-the-job, in qualità di membri di un team. 287

288 Sequenziali versus casuali: le tattiche sequenziali forniscono ai nuovi arrivati delle informazioni esplicite riguardo alla sequenza da seguire nello svolgimento delle nuove attività o lassunzione di nuovi ruoli man mano che avanzano allinterno dellorganizzazione. In base alle tecniche casuali, la formazione è basata sugli interessi e le necessità che via via emergono per ogni nuovo arrivato, in quanto non esiste una sequenza definita che regoli il suo progresso allinterno dellorganizzazione. 288

289 Fisse versus variabili: le tattiche fisse danno delle indicazioni specifiche ai nuovi arrivati rispetto alla tempistica associata al completamento di ogni fase del processo di apprendimento. Quelle variabili non danno alcuna informazione riguardo al momento in cui i nuovi arrivati porteranno a termine le diverse fasi del processo di apprendimento: anche in questo caso la formazione dipende dalle necessità e gli interessi dal singolo. 289

290 Seriali versus ad hoc: quando si impiegano delle tattiche seriali, le persone che fanno già parte dellorganizzazione fungono da modelli di riferimento e da mentori nei confronti dei nuovi arrivati. I processi ad hoc richiedono loro di capire da soli come comportarsi, sviluppando un approccio individualizzato; nessuno dice loro cosa fare. 290

291 Spoliazione versus investitura: in un contesto di spoliazione, i nuovi arrivati ricevono un supporto sociale di segno negativo – ovvero vengono ignorati o derisi – e le persone che fanno già parte dellorganizzazione si rifiutano di supportarli finché non capiscono come vanno le cose e non si conformano alle norme consolidate. In un contesto di investitura, i nuovi arrivati ricevono immediatamente un supporto sociale di segno positivo dagli altri membri e vengono incoraggiati ad essere se stessi. 291

292 Storie, riti e linguaggio organizzativo Spesso i valori dellorganizzazione emergono con chiarezza dalle storie, i riti e il linguaggio che circolano al suo interno. Le organizzazioni usano diverse tipologie di riti formali per comunicare le norme e i valori culturali. 292

293 I RITI DI PASSAGGIO: segnano lingresso dei neoassunti nellorganizzazione, le promozioni e la dipartita. I RITI DI INTEGRAZIONE : come gli incontri in cui si celebrano collettivamente i successi dellorganizzazione, le feste in ufficio e i pranzi fuori sede, instaurano e rafforzano il legame fra i membri. I RITI DI RINFORZO : come le cene di gala, le pubblicazioni sui quotidiani e la promozione dei dipendenti, servono a riconoscere pubblicamente i contributi dei dipendenti e a premiarli. 293

294 Riti organizzativi 294

295 Da cosa deriva la cultura organizzativa? La cultura organizzativa nasce dallinterazione di quattro fattori: 1. Le caratteristiche personali e professionali delle persone che appartengono allorganizzazione; 2. Letica organizzativa; 3. I diritti di proprietà concessi dallorganizzazione ai dipendenti; 4. La struttura organizzativa. Lintegrazione di questi fattori produce una cultura diversa nelle diverse organizzazioni e fa sì che tale cultura, con landar del tempo, cambi. 295

296 Da cosa deriva la cultura organizzativa? 296

297 Le caratteristiche delle persone che appartengono allorganizzazione Ogni organizzazione assume le persone che condividono i suoi valori. Il risultato è che le persone che appartengono allorganizzazione si assomigliano sempre di più, i valori dellorganizzazione si polarizzano e la cultura si differenzia sempre più da quella delle altre organizzazioni simili. 297

298 Letica organizzativa Letica organizzativa corrisponde a valori, convinzioni e regole morali che determinano il modo giusto in cui i membri dovrebbero comportarsi gli uni con gli altri, nonché con gli altri stakeholder. Molti dei valori culturali derivano dalla personalità e le convinzioni del fondatore e del top management. 298

299 I fattori che influenzano lo sviluppo delletica organizzativa 299

300 La ripartizione dei diritti di proprietà I diritti di proprietà, ovvero i diritti relativi allassegnazione e allutilizzo delle risorse organizzative, che vengono conferite dallorganizzazione ai suoi membri. La ripartizione dei diritti di proprietà ha un effetto diretto sui valori strumentali che governano il comportamento dei dipendenti e motivano i membri dellorganizzazione. La ripartizione dei diritti di proprietà ai vari stakeholder esercita una rilevante influenza: Sul grado di efficacia dellorganizzazione; Sulla cultura che si afferma al suo interno. 300

301 Il top management e i diritti di proprietà I top manager si trovano in una posizione di forza in quanto stabiliscono le condizioni relative al proprio posto di lavoro, lo stipendio e i benefit che ricevono, la buonuscita e i contributi per la pensione ed inoltre determinano i diritti di proprietà che vanno attribuiti agli altri,e di conseguenza determinano il tipo di cultura che si svilupperà allinterno dellorganizzazione. Il cambiamento del sistema di ripartizione dei diritti di proprietà cambia la cultura organizzativa modificando i valori strumentali che motivano e coordinano i dipendenti. Considerevoli diritti di proprietà possono danneggiare lorganizzazione. 301

302 La struttura organizzativa Meccanica versus organica Meccanica: gli obiettivi sono prevedibilità e stabilità Organica: gli obiettivi sono flessibilità e innovazione Accentrata versus decentrata Accentrata: premia lobbedienza e laffidabilità. Decentrata: incoraggia e premia la creatività e linnovazione. 302

303 È possibile dirigere la cultura organizzativa? Cambiare una cultura può essere molto difficile, perché è difficile capire come i quattro fattori interagiscono fra loro e perché spesso ci vogliono delle modifiche molto profonde per cambiare i valori dellorganizzazione. La cultura può essere cambiata: Riprogettando la struttura; Ridefinendo i diritti di proprietà che utilizza per motivare e premiare i dipendenti; Cambiando una serie di persone, specialmente il top management. 303

304 CAPITOLO 8 La progettazione e la strategia organizzativa in un ambiente globale mutevole 304

305 Obiettivi di apprendimento Riconoscere limportanza di creare un legame fra la strategia, la struttura e la cultura a ogni livello – funzionale, business e corporate – per accrescere la capacità di creare valore. Identificare i possibili utilizzi di una strategia di livello funzionale da parte del management al fine di consentire allorganizzazione di creare valore e conseguire un vantaggio competitivo. 305

306 Spiegare in che modo il management possa promuovere lo sviluppo di un mix di competenze distintive per dar vita a una strategia a livello business che gli consenta di competere per accaparrarsi le poche risorse disponibili. Discernere fra le strategie a livello corporate che le imprese possono impiegare per entrare in nuovi settori in modo da continuare a crescere e a creare valore. Capire in che modo le strategie di espansione globale consentano allorganizzazione di trovare nuove opportunità per sfruttare le proprie competenze distintive allo scopo di creare valore per gli stakeholder. 306

307 La strategia e lambiente STRATEGIA: è il modello decisionale e operativo specifico seguito dal management al fine di utilizzare le competenze distintive di cui dispone limpresa per conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. COMPETENZE DISTINTIVE: sono le competenze e le capacità specifiche di cui limpresa dispone. Esse sono legate alle attività di creazione del valore, come la produzione, il marketing o la R&S, e consentono allimpresa di raggiungere un livello superiore di efficienza, qualità, innovazione o attenzione alle richieste del cliente. 307

308 Il ciclo di creazione del valore 308

309 Fonti da cui scaturiscono le competenze distintive Lefficacia delle competenze distintive dellorganizzazione deriva dalle risorse specializzate e le capacità di coordinamento che possiede, di cui le altre organizzazioni sono prive. RISORSE SPECIALIZZATE: le risorse che conferiscono allorganizzazione un vantaggio competitivo sono di due tipi: 1. Le risorse funzionali: sono le competenze di cui è dotato il personale funzionale dellorganizzazione. 2. Le risorse organizzative: sono gli attributi che conferiscono allorganizzazione un vantaggio competitivo. Esse comprendono le competenze del top management, la vision del fondatore o del CEO e il possesso di risorse importanti e scarsamente disponibili. 309

310 CAPACITA DI COORDINAMENTO : è la capacità dellorganizzazione di coordinare le risorse funzionali e organizzative allo scopo di creare il maggior valore possibile. Il coordinamento efficace delle risorse è una fonte importante di vantaggio competitivo, influenza lefficienza dei processi e la percezione di valore da parte dei clienti attraverso: - Sistemi di controllo; - Accentramento o decentramento dellautorità; - Sviluppo e promozione dei valori culturali condivisi. 310

311 Lespansione globale e le competenze distintive Lespansione globale nei mercati esteri può agevolare significativamente lo sviluppo delle competenze distintive di unorganizzazione. Quattro sono le modalità attraverso cui lespansione globale consente allorganizzazione di creare valore a favore degli stakeholder. 1. Trasferimento allestero delle competenze distintive: trasferire le competenze distintive legate a una o più funzioni in un mercato estero, al fine di realizzare dei prodotti migliori o più economici acquisendo un vantaggio rispetto ai concorrenti sul fronte dei costi o della differenziazione nellambito di quel mercato. 311

312 2. Istituzione di un network globale: quando unorganizzazione decide di trasferire allestero le proprie competenze, in genere colloca le attività di creazione di valore in paesi che si trovano in condizioni economiche, politiche e culturali tali da poter rafforzare il suo vantaggio sul fronte dei costi o della differenziazione. Successivamente, istituisce un network globale, ovvero svariati set di relazioni di interdipendenza operativa o gerarchica fra i manager, le funzioni e le divisioni che collegano le attività di creazione di valore che lazienda svolge in tutto il mondo. 312

313 3. Accesso a risorse e competenze globali: i vari paesi hanno risorse e competenze diverse, da cui traggono un vantaggio competitivo. 4. Utilizzo dellapprendimento globale per rafforzare le competenze distintive: le organizzazioni avviano le attività su scala globale allo scopo di accedere alle conoscenze che possano permettere loro di rafforzare le proprie competenze distintive. 313

314 La creazione di valore attraverso lespansione globale 314

315 I quattro livelli della strategia 1. Strategia a livello funzionale: è un piano di intervento teso al rafforzamento delle risorse funzionali e organizzative, nonché le capacità di coordinamento, al fine di sviluppare delle competenze distintive. 2. Strategia a livello business: è un piano che prevede lo sfruttamento delle combinazioni di varie competenze funzionali distintive affinché lorganizzazione si trovi nella posizione di sviluppare un vantaggio competitivo nei settori o nelle nicchie competitive. 315

316 3. Strategia a livello corporate: è un piano volto allutilizzo e lo sviluppo delle competenze distintive affinché lorganizzazione non riesca soltanto a difendere e ampliare il suo ambito competitivo attuale, ma anche ad espandersi in altri settori o nicchie competitive. 4. Strategia di espansione globale: è un piano che implica la scelta della strategia migliore per espandersi nei mercati esteri in modo da accaparrarsi una quota delle poche risorse disponibili e sviluppare delle competenze distintive. 316

317 Strategia a livello funzionale Lobiettivo strategico di ciascuna delle funzioni è quello di sviluppare una competenza distintiva che conferisca allorganizzazione un vantaggio competitivo. Per conseguire un vantaggio competitivo, deve essere in grado di fare almeno una delle seguenti cose: 1. Svolgere le proprie attività funzionali a un costo più basso rispetto ai rivali; 2. Svolgere le attività funzionali in modo da differenziare i propri beni e servizi da quelli dei rivali, grazie al possesso di una serie di qualità esclusive e assai desiderate dai clienti. 317

318 STRATEGIE A LIVELLO FUNZIONALE BASATE SULLA LEADERSHIP DEI COSTI O LA DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI: La funzione produttiva può ridurre i costi di produzione introducendo metodi più efficienti, come i sistemi computerizzati di produzione flessibile. La funzione di gestione del personale può determinare una riduzione dei costi studiando i sistemi di controllo e incentivazione più appropriati allo scopo di accrescere la motivazione dei dipendenti e ridurre lassenteismo e il turnover. 318

319 Il just-in-time, la gestione computerizzata del magazzino riducono i costi legati alla movimentazione e il trasporto delle merci. Le competenze che consentono ai direttori acquisti di sviluppare dei rapporti di lungo termine con i fornitori e i distributori, nonché di migliorare la reputazione dellorganizzazione, possono arrecare un vantaggio sul fronte dei costi o della differenziazione. 319

320 Le competenze e lexpertise della funzione marketing e vendite possono arrecare un vantaggio diretto sul fronte dei costi o della differenziazione. Anche la funzione di R&S può contribuire significativamente alle attività di creazione del valore dellorganizzazione. Essa può determinare una riduzione dei costi tramite lo sviluppo di modalità produttive più economiche. 320

321 I vantaggi sul fronte dei costi e della differenziazione arrecati da una strategia a livello funzionale 321

322 IMPLICAZIONI DI DESIGN ORGANIZZATIVO PER LE STRATEGIE DI LIVELLO FUNZIONALE: Lefficacia della competenza distintiva di una funzione non dipende solo dalle risorse che questultima ha a disposizione, ma anche dalla sua capacità di coordinare lutilizzo delle stesse. Le capacità di coordinamento dellorganizzazione sono, a loro volta, un prodotto della sua struttura. Secondo la teoria della contingenza, la progettazione organizzativa dovrebbe permettere a ogni funzione di sviluppare una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e capace di interagire efficacemente con il proprio sottoambiente di riferimento. 322

323 Caratteristiche strutturali associate allo sviluppo di competenze distintive nellambito della produzione, vendite e Ricerca e Sviluppo 323

324 STRATEGIA DI LIVELLO FUNZIONALE E CULTURA ORGANIZZATIVA: La cultura organizzativa è un set di valori condivisi che vengono impiegati dai membri nelle interazioni reciproche e in quelle con gli altri stakeholder. La cultura è molto difficile da controllare e da dirigere, e ancor più da imitare o copiare; pertanto unimpresa dotata di una cultura efficace ha una fonte importante di vantaggio competitivo. 324

325 Le capacità di coordinamento che derivano dalla cultura di unorganizzazione si sviluppano gradualmente e rappresentano il prodotto di molti fattori: il sistema di ripartizione dei diritti di proprietà, la struttura, letica e le caratteristiche del top management. Per creare valore a livello funzionale la strategia organizzativa deve permettere a ogni funzione di sviluppare una competenza distintiva sul fronte dei costi bassi o la differenziazione dei prodotti da quelli dei concorrenti, anzi deve incoraggiarla in tal senso. 325

326 Per conseguire un vantaggio competitivo, lorganizzazione deve progettare la struttura funzionale e la cultura in modo da apprestare il contesto ideale per lo sviluppo delle competenze distintive. Quanto più la competenza distintiva di una funzione è basata sulle capacità di coordinamento radicate nelle modalità di interazione dei membri dellorganizzazione, tanto più diventa difficile per i concorrenti replicare la sua competenza distintiva e maggiore è il vantaggio competitivo di cui gode lorganizzazione. 326

327 La strategia a livello business A livello business, il compito dellorganizzazione è quello di raccogliere le competenze distintive sviluppate dalle funzioni e abbinarle in modo da sfruttare le opportunità offerte dallambiente circostante. Lorganizzazione deve dotarsi di una strategia a livello business che definisca: Lambito competitivo in cui si troverà a competere; Le posizioni in modo che possa avvalersi delle proprie risorse e capacità per gestire lambiente specifico e quello generale in cui opera al fine di proteggere e ampliare il suo ambiente competitivo. 327

328 STRATEGIE A LIVELLO BUSINESS BASATE SULLA LEADERSHIP DEI COSTI O LA DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI: Strategia a livello business basata sulla ricerca della leadership nei costi: unimpostazione in base a cui lorganizzazione crea valore a basso costo per puntare al segmento di mercato che desidera beni e servizi a basso prezzo. Strategia a livello business basata sulla differenziazione: unimpostazione in base a cui lorganizzazione sfrutta le proprie competenze legate alla differenziazione per puntare al segmento di mercato che desidera dei prodotti differenziati venduti a un prezzo alto. 328

329 Strategia a livello business basata sul focus: la specializzazione su un segmento di mercato, che implica la concentrazione di tutte le risorse dellorganizzazione su quel segmento. 329

330 Tipi di strategie a livello business 330

331 IMPLICAZIONI DI DESIGN ORGANIZZATIVO PER LE STRATEGIE A LIVELLO BUSINESS: Il valore creato dallorganizzazione a livello business dipende dalla sua capacità di avvalersi delle proprie competenze distintive in modo da conseguire un vantaggio competitivo. Tale capacità è un prodotto del modo in cui lorganizzazione progetta la propria struttura. Dal punto di vista strategico, i fattori che incidono sulla scelta di una struttura volta al conseguimento di un vantaggio competitivo sono tre: 331

332 1.Man mano che lorganizzazione amplia la gamma dei prodotti avrà bisogno di esercitare un maggior controllo sullo sviluppo, il marketing e la produzione. 2.Man mano che lorganizzazione cerca di individuare nuovi segmenti di clientela a cui vendere i suoi prodotti avrà bisogno di una struttura che le consenta di soddisfare le necessità del cliente. 3.Man mano che lo sviluppo dei nuovi prodotti allinterno del suo settore accelera, lorganizzazione avrà bisogno di una struttura che accresca il grado di coordinamento fra le sue funzioni. 332

333 Caratteristiche della struttura organizzativa associata alle strategie a livello business basate sulla differenziazione e i costi bassi 333

334 LA STRATEGIA A LIVELLO BUSINESS E LA CULTURA ORGANIZZATIVA: La cultura organizzativa è un altro dei fattori cruciali che determinano la capacità di utilizzare efficacemente le risorse funzionali e organizzative. La sfida è quella di sviluppare dei valori estesi allintera organizzazione e delle norme e regole specifiche, tutti elementi che consentono di abbinare e utilizzare al meglio le risorse funzionali. Le organizzazioni basate sulla leadership di costo devono sviluppare i valori dellefficienza e della parsimonia. Le organizzazioni basate sulla differenziazione dei prodotti devono sviluppare i valori dellinnovazione, la qualità, leccellenza e lunicità. 334

335 La strategia a livello corporate La strategia a livello corporate prevede la ricerca di nuovi domain in cui sfruttare e tutelare la capacità dellorganizzazione di creare valore grazie allo sfruttamento delle competenze distintive di cui è dotata sul fronte dei costi o della differenziazione. 335

336 INTEGRAZIONE VERTICALE: è una strategia in base a cui lorganizzazione controlla i propri fornitori (integrazione verticale a monte) o i propri distributori (integrazione verticale a valle) o li acquisisce tramite un takeover. In che modo lintegrazione verticale consente allorganizzazione di sfruttare o rafforzare le competenze distintive legate alla creazione di valore? Può portare ad una migliore redditività; Può garantire un risparmio sui costi di produzione; Può differenziare i prodotti; Può evitare comportamenti opportunistici da parte dei fornitori. 336

337 DIVERSIFICAZIONE CORRELATA: si verifica quando lorganizzazione entra in un nuovo domain nel quale ha la possibilità di sfruttare una o più delle competenze distintive di cui è dotata in modo da conseguire un vantaggio competitivo in quel domain sul fronte dei costi o della differenziazione. DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA: riguarda lingresso in un nuovo domain che non è correlato in alcun modo al core domain dellorganizzazione. 337

338 Strategie a livello corporate volte allingresso in nuovi domain 338

339 IMPLICAZIONI DI DESIGN ORGANIZZATIVO PER LE STRATEGIE A LIVELLO BUSINESS: Per le organizzazioni che operano in più di un ambito competitivo la struttura multidivisionale rappresenta la scelta più appropriata. Il ricorso a una serie di divisioni operative autosufficienti supportate da uno staff a livello corporate fornisce il grado di controllo di cui lorganizzazione ha bisogno per coordinare il trasferimento delle risorse fra le divisioni in modo che possano condividere le sue competenze distintive. La struttura multidivisionale presenta alcune varianti. Ciascuna di esse permette di godere dei benefici associati alla diversificazione correlata o a quella non correlata. 339

340 STRUTTURA CONGLOMERATA E DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA: Struttura conglomerata: una struttura in base a cui ogni area di business viene gestita allinterno di una divisione autosufficiente e non vi è alcun contatto fra le divisioni. STRUTTURE ADATTE ALLA DIVERSIFICAZIONE CORRELATA: La diversificazione correlata cerca di ottenere valore condividendo le risorse o trasferendo le competenze funzionali da una divisione allaltra, due processi che necessitano di un alto grado di coordinamento e integrazione. Essa richiede una comunicazione orizzontale fra le divisioni, nonché una comunicazione verticale fra le divisioni e la sede corporate. Di conseguenza, necessita di figure che svolgano un ruolo integrativo, nonché una serie di team di esperti funzionali al fine di coordinare le competenze e il trasferimento delle risorse. 340

341 Struttura conglomerata 341

342 La strategia a livello corporate e la cultura organizzativa I diversi valori culturali, le norme condivise, le regole e gli obiettivi aiutano le organizzazioni nel facilitare lattuazione della strategia a livello corporate. Ogni organizzazione deve istituire una cultura che rafforzi e promuova la strategia che segue e la struttura su cui è basata. 342

343 Limplementazione della strategia in diversi passi La strategia globale può svolgere un ruolo cruciale nellaccentuazione del controllo di unimpresa sullambiente in cui opera. Vi sono quattro strategie principali che le imprese possono seguire quando iniziano a commercializzare i loro prodotti e a istituire delle strutture produttive allestero: 1. Strategia multidomestica o multinazionale: orientata verso la soddisfazione delle necessità locali –limpresa decentra il controllo alle sussidiarie e le divisioni di ognuno dei paesi in cui opera al fine di realizzare i prodotti e personalizzarli in base ai mercati locali. 343

344 2. Strategia internazionale: basata sullaccentramento della R&S e il marketing in patria e il decentramento di tutte le altre funzioni legate alla creazione di valore alle unità di business dei diversi paesi. 3. Strategia globale: orientata alla riduzione dei costi, che prevede laccentramento di tutte le principali funzioni legate alla creazione di valore nel paese che offre i costi più bassi. 4. Strategia transnazionale: studiata in modo che limpresa possa soddisfare le esigenze dei diversi paesi e allo stesso tempo ridurre i costi – alcune funzioni vengono accentrate, mentre altre vengono decentrate nel paese che consente più di ogni altro di raggiungere entrambi gli obiettivi. 344

345 La scelta della struttura e dei sistemi di controllo volti alla gestione di unimpresa globale dipende da tre fattori: 1. Le decisioni relative alla modalità di distribuzione e allocazione delle responsabilità e lautorità fra i manager che lavorano presso la casa madre e quelli che lavorano allestero al fine di mantenere un controllo efficace sulle attività globali dellimpresa. 2. La scelta della struttura organizzativa che raggruppa le divisioni interne ed estere in modo tale da consentire il miglior utilizzo delle risorse e soddisfare più efficacemente le necessità dei clienti che operano in mercati diversi da quello domestico. 345

346 3. La scelta dei meccanismi di integrazione e controllo più appropriati, nonché della cultura organizzativa più utile a garantire lefficace funzionamento della struttura globale complessiva. 346

347 Rapporto fra strategia e struttura in un ambiente internazionale 347

348 Limplementazione di una strategia multidomestica Quando unimpresa segue una strategia multidomestica, in genere si avvale di una struttura globale per aree geografiche, insieme di paesi, di solito chiamati regioni o singoli paesi. Ciò significa che replica tutte le attività di creazione del valore e istituisce una divisione estera in ognuno dei paesi o delle regioni del mondo in cui opera. 348

349 Quindi decentra lautorità del management di ciascuna delle divisioni estere, che studia la strategia appropriata per soddisfare le esigenze dellambiente locale. Il management della sede corporate utilizza degli indicatori di mercato e degli output, come il ROI, laumento della quota di mercato e i costi di gestione, per valutare la performance delle divisioni estere. 349

350 Struttura globale per aree geografiche 350

351 Limplementazione della strategia internazionale Unimpresa che abbia molti prodotti o molte unità di business diverse deve far fronte al complesso problema di coordinare il flusso di prodotti allinterno dei diversi paesi. Per gestire tale trasferimento, molte organizzazioni ricorrono a una struttura globale per gruppi di prodotti e istituiscono una sede centrale per ogni gruppo di prodotti al fine di coordinare le attività delle divisioni interne ed estere relative ai diversi gruppi. 351

352 I direttori di prodotto hanno la responsabilità di organizzare tutti gli aspetti della creazione di valore a livello globale. I manager che lavorano allestero sono controllati dal management della relativa divisione, e se i manager interni e quelli esteri si fanno concorrenza per accaparrarsi il controllo strategico, possono derivarne dei conflitti e una mancanza di cooperazione. 352

353 Struttura globale per gruppi di prodotti 353

354 Limplementazione di una strategia globale Quando unimpresa attua una strategia globale situa le attività di produzione e tutte le altre attività legate alla catena del valore nella nazione che le consente di accrescere lefficienza e la qualità. Si trova quindi a dover far fronte ai problemi di coordinamento e integrazione delle attività globali. Deve trovare una struttura che le consenta di ridurre i costi burocratici associati al trasferimento delle risorse fra la sede centrale e le divisioni dei diversi paesi e le fornisca il controllo accentrato richiesto da una strategia globale. 354

355 Per molte imprese la soluzione è ancora quella di implementare una struttura globale per gruppi di prodotti. La struttura per gruppi di prodotti consente al management di stabilire il modo migliore per attuare una strategia globale – per esempio di decidere in quale paese svolgere ognuna delle attività legate alla catena del valore, come la produzione o la progettazione dei prodotti, allo scopo di accrescere lefficienza. 355

356 Limplementazione della strategia transnazionale Struttura globale a matrice: Riduce la struttura globale dei costi; Differenzia le attività grazie al rafforzamento dellinnovazione e della rispondenza al cliente su scala globale; I manager a livello regionale o nazionale dirigono le attività locali; I team corporate di prodotto sono raggruppati per regione e rappresentati lungo lasse orizzontale; 356

357 Prevede il decentramento del controllo ai manager esteri e offre loro una notevole flessibilità nella gestione delle questioni locali; Può fornire ai direttori corporate e ai direttori di prodotto il controllo accentrato di cui hanno bisogno per coordinare le attività aziendali a livello globale. 357

358 Struttura globale a matrice 358

359 CAPITOLO 9 La progettazione organizzativa, le competenze e la tecnologia 359

360 Obiettivi di apprendimento Capire che cosè la tecnologia e qual è il suo impatto sullefficacia dellorganizzazione. Discernere fra tre tipi di tecnologia che danno luogo a competenze diverse. Capire come e perché ogni tipo di tecnologia deve essere abbinato a una determinata tipologia di struttura organizzativa per garantire lefficacia dellorganizzazione. 360

361 Comprendere limpatto della tecnologia sulla cultura organizzativa. Prendere atto di come i progressi tecnologici e le nuove tecniche adibite alla gestione della tecnologia stiano contribuendo a un aumento dellefficacia delle organizzazioni. 361

362 Che cosè la tecnologia? La tecnologia è linsieme delle competenze, le conoscenze, le capacità, le tecniche, i macchinari, i materiali, i computer, gli strumenti e le altre attrezzature che le persone utilizzano per cambiare o trasformare i materiali grezzi in prodotti e servizi di valore. Allinterno dellorganizzazione, la tecnologia è strutturata su tre livelli: individuale, funzionale o dipartimentale e organizzativo. 362

363 LIVELLO INDIVIDUALE: la tecnologia corrisponde alle competenze, le conoscenze e le capacità possedute dalle singole persone. LIVELLO FUNZIONALE O DIPARTIMENTALE: le procedure e le tecniche sviluppate dai gruppi di lavoro allo scopo di svolgere il loro incarico danno vita a una serie di competenze che costituiscono la tecnologia. LIVELLO ORGANIZZATIVO: il modo in cui lorganizzazione trasforma gli input in output. PRODUZIONE DI MASSA: è la tecnologia organizzativa basata sulle competenze relative allutilizzo di un assemblaggio standardizzato e progressivo volto alla fabbricazione dei prodotti. PRODUZIONE DI STAMPO ARTIGIANALE: è la tecnologia in base a cui i gruppi di lavoratori esperti interagiscono a stretto contatto e mettono in comune le loro competenze allo scopo di realizzare dei prodotti su misura. 363

364 La tecnologia e lefficacia dellorganizzazione La tecnologia è presente in tutte le attività dellorganizzazione: input, trasformazione e output. INPUT: consente a ciascuna delle funzioni di curare il rapporto con gli stakeholder esterni in modo tale che lorganizzazione possa gestire efficacemente lambiente specifico in cui opera. TRASFORMAZIONE: trasforma gli input in output. OUTPUT: consente allorganizzazione di smaltire efficacemente i beni e i servizi finiti erogandoli agli stakeholder esterni. 364

365 Processi di input, trasformazione e output 365

366 La complessità tecnologica: la teoria di Joan Woodward La tecnologia viene detta programmata quando le procedure atte alla trasformazione degli input in output possono essere specificate in anticipo, in modo tale che le attività vengano standardizzate e il processo di lavoro diventi prevedibile. 366

367 COMPLESSITA TECNOLOGICA: ovvero la misura in cui può essere programmato un processo produttivo in modo da poter essere controllato e da diventare prevedibile. Si parla di: Alta complessità tecnologica: quando i processi di trasformazione possono essere programmati a priori e completamente automatizzati Bassa complessità tecnologica: quando i processi di trasformazione dipendono soprattutto dalle persone e dalle relative competenze e conoscenze, invece che dalle macchine. 367

368 Joan Woodward identificò dieci tipi di complessità tecnologica e li associò a tre tipi di tecnologia produttiva: 1. La tecnologia per unità e piccole serie; 2. La tecnologia per grandi serie e di massa; 3. La tecnologia a ciclo continuo. 368

369 TECNOLOGIA PER UNITA E PICCOLE SERIE: Riguarda la realizzazione di prodotti su misura, di pezzi unici, oppure di piccole quantità di prodotti; Il processo di trasformazione è flessibile in quanto il lavoratore riadatta continuamente le tecniche in modo da soddisfare le richieste dei singoli clienti; Comporta dei costi di gestione relativamente alti; È quella caratterizzata dalla complessità tecnologica più bassa. 369

370 TECNOLOGIA PER GRANDI SERIE E DI MASSA: Riguarda la realizzazione di grandi volumi di prodotti standardizzati (come autovetture, lamette da barba, lattine di alluminio e bibite gassate); Le attività lavorative vengono standardizzate e il processo produttivo risulta altamente controllabile; Consente allorganizzazione di risparmiare sui costi di produzione e offrire prezzi di vendita più bassi; È caratterizzata da una maggiore complessità tecnologica. 370

371 TECNOLOGIA A CICLO CONTINUO: La caratteristica distintiva della tecnologia è la fluidità gestionale; La produzione procede con delle variazioni minime negli output, e si ferma raramente Il compito dei dipendenti è soprattutto quello di affrontare e risolvere le situazioni anomale; Raggiunge una maggiore efficienza tecnologica rispetto alla produzione di massa in quanto è più meccanizzata e automatizzata, e di conseguenza risulta più prevedibile e facile da controllare; La complessità tecnologica raggiunge il culmine. 371

372 La complessità tecnologica e i tre tipi di tecnologia 372

373 Complessità tecnologica e implicazioni di progettazione organizzativa Le organizzazioni che si avvalgono di una tecnologia per piccole serie: Problema dellimpossibilità di programmare le attività di trasformazione, in quanto la produzione dipende dalle competenze e le esperienze delle persone che collaborano al processo produttivo; La struttura più adatta alla tecnologia per unità e piccole serie è una struttura organica in cui i manager e i dipendenti lavorano a stretto contatto per coordinare le attività in modo da soddisfare le mutevoli esigenze lavorative. 373

374 Le organizzazioni che impiegano la tecnologia di produzione di massa: Possibilità di programmare a priori le attività consente di standardizzare il processo produttivo e far sì che diventi possibile; La struttura di massa diventa la più appropriata in vista del controllo del processo di lavoro e la struttura organizzativa diventa più ampia e più stratificata. 374

375 Le organizzazioni che impiegano la tecnologia a ciclo continuo: Le attività possono essere programmate a priori e il processo di lavoro è prevedibile e controllabile dal punto di vista tecnologico; Cè sempre il rischio di un grave blocco del sistema; La struttura organica è quella più adatta alla gestione di una tecnologia a ciclo continuo, in quanto il fatto che possano verificarsi degli eventi inaspettati richiede allorganizzazione di potervi rispondere con flessibilità e in tempi rapidi. 375

376 Complessità tecnologica e struttura organizzativa 376

377 Limperativo tecnologico Le scoperte di Woodward, suggeriscono con evidenza che la tecnologia sia un fattore che incide in modo rilevante sulla progettazione della struttura organizzativa. Esse implicano che se limpresa impiega una determinata tecnologia, debba adottare un determinato tipo di struttura per assicurarsi di essere efficace. La scuola di Aston sostiene che la tecnologia è solo una determinante della struttura La dimensione dellorganizzazione incide più della tecnologia sulla struttura prescelta 377

378 Attività di routine e attività complesse: la teoria di Charles Perrow Secondo Charles Perrow, la differenza fra le attività e le tecnologie di routine e quelle non di routine, ovvero complesse, dipende da due fattori: 1. La variabilità 2. Lanalizzabilità 378

379 Variabilità e analizzabilità delle attività VARIABILITA DI UNATTIVITA: corrisponde al numero di eccezioni – ovvero di situazioni inedite o inaspettate – in cui una persona si imbatte mentre svolge unattività. La variabilità è alta quando una persona può aspettarsi di incontrare molte situazioni o molti problemi inediti mentre svolge lattività in questione; La variabilità è bassa quando lattività è ripetitiva o altamente standardizzata cosicché il lavoratore si imbatte continuamente nelle stesse situazioni. 379

380 ANALIZZABILITA DI UNATTIVITA: corrisponde alla misura in cui bisogna effettuare delle ricerche allo scopo di risolvere un problema. Lanalizzabilità è alta quando lattività è di routine. 380

381 I quattro tipi di tecnologia 1) PRODUZIONE DI ROUTINE: è caratterizzata da una bassa variabilità e unalta analizzabilità delle attività. 2) PRODUZIONE DI STAMPO ARTIGIANALE: sia la variabilità delle attività sia la loro analizzabilità è bassa. 3) PRODUZIONE INGEGNERISTICA: sia la variabilità delle attività che lanalizzabilità sono alte. 4) RICERCA CHE ESULA DALLA ROUTINE: caratterizzata da unalta variabilità e una bassa analizzabilità delle attività. 381

382 La variabilità delle attività, lanalizzabilità delle attività e i quattro tipi di tecnologia 382

383 Tecnologia di routine e struttura organizzativa Quando limpresa adotta una tecnologia di routine, i dipendenti svolgono delle attività chiaramente definite in base a regole e procedure ben consolidate. Struttura meccanica 383

384 Tecnologia che esula dalla routine e struttura organizzativa Quando limpresa impiega una tecnologia che esula dalla routine deve sviluppare una struttura che consenta ai dipendenti di reagire rapidamente alle eccezioni, e di sviluppare delle nuove procedure in modo da adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni. Struttura organica 384

385 Attività di routine/non di routine e progettazione organizzativa 385

386 Rapporti di interdipendenza delle attività: la teoria di James D. Thompson La visione di Thompson si occupa principalmente dellimpatto dei rapporti di interdipendenza delle attività, ovvero le correlazioni interne fra le diverse attività svolte dallorganizzazione, sulla tecnologia e la struttura. Thompson identificò tre tipi di tecnologia: 1. Tecnologia di mediazione 2. Tecnologia di concatenamento 3. Tecnologia intensiva 386

387 Tecnologia di mediazione e interdipendenza generica TECNOLOGIA DI MEDIAZIONE : è caratterizzata da un processo di lavoro in cui ciascuna delle attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output può essere svolta indipendentemente dalle altre. Eefficace nella gestione delle interdipendenze generiche pooled, nel senso che ogni componente organizzativa –che si tratti di una persona, un team o un dipartimento –contribuisce separatamente alla performance complessiva dellorganizzazione. 387

388 Tecnologia di concatenamento e interdipendenza sequenziale TECNOLOGIA DI CONCATENAMENTO : è basata su un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input, trasformazione e output devono essere svolte in sequenza. Questa tecnologia è efficace nella gestione delle interdipendenze sequenziali, il che significa che le azioni di una persona o un dipartimento incidono direttamente su quelle di unaltra persona o dipartimento, pertanto il lavoro non può essere portato a termine consentendo a ciascuno di operare indipendentemente dagli altri. Slack resource: risorse in eccesso o in surplus che accrescono la capacità dellorganizzazione di affrontare le situazioni inaspettate. 388

389 La tecnologia intensiva e linterdipendenza reciproca TECNOLOGIA INTENSIVA: è caratterizzata da un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input, quella di trasformazione e quella di output sono inseparabili. È basata sullinterdipendenza reciproca delle attività. Le attività di tutti i dipendenti e di tutti i dipartimenti sono legate da una totale dipendenza reciproca. Specializzazione: la produzione di una gamma limitata di output. 389

390 Linterdipendenza delle attività e i tre tipi di tecnologia 390

391 Dalla produzione di massa alla tecnologia di produzione avanzata La produzione di massa tradizionale è basata su: Utilizzo di macchinari dedicati: ovvero macchinari che possono svolgere solo unoperazione alla volta e dedicati a produrre una gamma ristretta di prodotti. Impiego di lavoratori fissi: ovvero dei lavoratori che seguono delle procedure di lavoro standardizzate, e pertanto accrescono il grado di controllo sul processo di trasformazione da parte dellorganizzazione. 391

392 La produzione di massa: Cerca di ridurre i costi tutelando il processo di trasformazione dalle incertezze che derivano dai turbamenti dellambiente esterno. Pregiudica notevolmente la flessibilità dellorganizzazione. A volte si usa il termine automazione rigida (fixed automation) per descrivere lapproccio tradizionale allorganizzazione del processo produttivo. La compresenza di macchinari delicati, lavoratori che svolgono solo una ristretta gamma di attività fisse e la grande quantità di scorte in magazzino, fanno si che risulta molto costoso e difficile iniziare a fabbricare dei prodotti di tipo diverso quando cambiano le preferenze della clientela. 392

393 Il flusso di lavoro 393

394 La tecnologia di produzione avanzata: le innovazioni emerse nellambito della tecnologia dei materiali TECNOLOGIA DI PRODUZIONE AVANZATA: (detta anche ATM, advanced manufacturing technology) è una tecnologia che consiste in una serie di innovazioni nellambito della tecnologia dei materiali e della tecnologia della conoscenza che trasformano il processo di lavoro seguito dalle organizzazioni dedite alla produzione di massa tradizionale. TECNOLOGIA DEI MATERIALI : comprende i macchinari, le attrezzature di altro genere e i computer. Lorganizzazione, nellambito dellATM, cerca attivamente di accrescere la propria capacità di integrare o coordinare il flusso delle risorse tra le attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output. 394

395 Il computer – aided design Il Computer - aided design (CAD): è una tecnica di produzione avanzata che semplifica notevolmente il processo di progettazione. Il CAD consente di progettare un nuovo componente o microcircuito visualizzandolo sul monitor di un computer e successivamente basta premere un bottone, non per stampare le specifiche del componente ma per produrlo concretamente. 395

396 Il computer – aided material management Computer - aided material management (CAMM): è una tecnica di produzione avanzata che viene impiegata per governare il flusso delle materie prime e dei componenti nel processo di trasformazione, definire la programmazione produttiva e tenere sotto controllo il magazzino. Il computer – aided material management consente di seguire lapproccio pull. Il flusso dei materiali di input è governato dalle richieste dei clienti, relative alla fornitura dei prodotti finiti; pertanto gli input vengono tirati (pulled) nel processo di trasformazione a seguito di una trazione proveniente dalla fase di output. 396

397 Just in time inventory system Just - in - time inventory system (sistema JIT): è un sistema che prevede che gli input e i componenti richiesti per la produzione vengano erogati al processo di conversione solo nel momento esatto in cui ce nè bisogno, né prima né dopo, in modo tale che le scorte degli input a magazzino siano mantenute a un livello minimo. Affinché il just-in-time inventory system funzioni correttamente lorganizzazione deve utilizzare il CAMM in quanto consente di comunicare tramite computer con i fornitori. Il sistema JIT accresce linterdipendenza delle attività previste nelle diverse fasi del ciclo di produzione. 397

398 Il just-in-time inventory system 398

399 Tecnologia di produzione flessibile e computer – integrated manufacturing TECNOLOGIA DI PRODUZIONE : consente la produzione di molti tipi di componenti a un costo equivalente, o leggermente superiore, a opera dello stesso macchinario. Ognuno dei macchinari è in grado di svolgere una gamma di operazioni diverse, e i macchinari posti in sequenza possono variare le attività che svolgono in modo che si possa produrre unampia varietà di componenti diversi. 399

400 COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING: è una tecnica di produzione avanzata che governa il passaggio da unattività allaltra in base ai comandi dati ai macchinari tramite un apposito software. Esso comprende una serie di computer programmati in modo tale da: 1. Fornire i componenti ai macchinari; 2. Assemblare il prodotto a partire dai componenti e trasferirlo da un macchinario allaltro; 3. Trasportare il prodotto finale dallultimo macchinario allarea spedizioni. Un aspetto essenziale del CIM è lutilizzo dei robot. 400

401 CAPITOLO 10 Tipi e forme di cambiamento organizzativo 401

402 Obiettivi di apprendimento Comprendere il rapporto fra il cambiamento organizzativo, la ristrutturazione e lefficacia organizzativa. Distinguere le principali forme o tipi di cambiamento incrementale e radicale che le organizzazioni devono fronteggiare. Riconoscere i problemi legati alla gestione dei cambiamenti e gli ostacoli da superare. Descrivere il processo di cambiamento e comprendere le tecniche che possono essere utili per aiutare unorganizzazione a ottenere il successo desiderato. 402

403 Che cosè il cambiamento organizzativo? Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere la loro efficacia. Lo scopo del cambiamento organizzativo pianificato è quello di trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dellorganizzazione di creare valore e accrescere il valore creato per gli azionisti. 403

404 Obiettivi del cambiamento Il cambiamento organizzativo pianificato è normalmente finalizzato ad accrescere lefficacia a uno o più dei quattro livelli: risorse umane, risorse funzionali, tecnologia e organizzazione. RISORSE UMANE: le persone con il loro capitale di conoscenze, abilità e motivazione, rappresentano un cruciale capitale a disposizione di unorganizzazione. 404

405 Dal momento che queste competenze e abilità conferiscono a unorganizzazione il vantaggio competitivo, le organizzazioni devono continuamente monitorare le loro strutture per individuare il modo più efficace per motivare e organizzare le risorse umane al fine di acquisire e usare le loro competenze. 405

406 Gli sforzi più comuni diretti al cambiamento nel campo delle risorse umane riguardano: 1. Nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinché gli impiegati acquisiscano nuove competenze e abilità; 2. Far si che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in modo tale che imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove routine e le nuove regole; 3. Continuo esame del modo in cui il sistema di promozione e di ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata; 4. Cambiamento della composizione del top management per migliorare lapprendimento organizzativo e il decision making. 406

407 RISORSE FUNZIONALI: Man mano che lambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile. Unorganizzazione può accrescere il valore creato dalle sue funzioni cambiando la propria struttura, la propria cultura, la propria tecnologia. TECNOLOGIA: La tecnologia dà allorganizzazione enormi possibilità di cambiamento nellottica di sfruttare le opportunità di mercato. A livello di organizzazione è necessario fornire il contesto che consente allazienda di tradurre le proprie competenze tecnologiche in valore per i propri azionisti. 407

408 ORGANIZZAZIONE: I cambiamenti nella struttura e nella cultura hanno luogo a tutti i livelli dellorganizzazione e comprendono il cambiamento delle routine che il singolo utilizza per accogliere i clienti, dei rapporti allinterno dei gruppi di lavoro, laccrescimento dellintegrazione fra i diversi reparti e il cambiamento della cultura aziendale attraverso la sostituzione del top management. Questi quattro livelli su cui può avvenire il cambiamento sono ovviamente interdipendenti; spesso infatti è impossibile cambiarne uno senza che anche gli altri subiscano dei cambiamenti. 408

409 Spinte e resistenze al cambiamento organizzativo Lambiente organizzativo è in continuo cambiamento, e unorganizzazione deve adattarsi a questi cambiamenti se vuole sopravvivere. SPINTE AL CAMBIAMENTO: Nellambiente esterno, sono molte le istanze che hanno un impatto sullorganizzazione, e riconoscere questi elementi è uno dei compiti più importanti del manager. Se infatti i manager sono lenti nel rispondere alle spinte competitive, economiche, politiche, globali e di altro genere, lorganizzazione rimarrà indietro rispetto ai suoi concorrenti. 409

410 SPINTE COMPETITIVE: Le organizzazioni si sforzano continuamente di ottenere vantaggi dal punto di vista competitivo. La competizione costituisce una spinta per il cambiamento perché, se unorganizzazione non raggiunge o sorpassa i suoi concorrenti quanto a efficienza, qualità o capacità di innovare nuovi o migliorati prodotti o servizi, non può sopravvivere. 410

411 SPINTE ECONOMICHE, POLITICHE E GLOBALI: Le spinte economiche, politiche e globali influenzano continuamente le organizzazioni e obbligano a cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi. Le unioni economico-politiche fra le nazioni stanno diventando sempre più una spinta al cambiamento. Altre sfide globali per le organizzazioni sono costituite dalla necessità di modificare la struttura organizzativa per consentire lespansione nei mercati esteri, dal bisogno di adattarsi a una grande varietà di culture nazionali e aiutare i propri manager allestero ad adattarsi ai valori economici, politici e culturali della nazione nella quale vivono e lavorano. 411

412 SPINTE DEMOGRAFICHE E SOCIALI: Gestire una forza lavoro diversificata è una delle sfide più impegnative che si presentano alle organizzazioni. I cambiamenti nella composizione della forza lavoro e la crescente diversità degli impiegati presentano molte sfide e opportunità. Le organizzazioni stanno sempre più accettando che la più importante fonte di vantaggio competitivo e di efficacia organizzativa sta nellutilizzare appieno le competenze dei loro impiegati, dando loro lautonomia di prendere decisioni importanti e significative. 412

413 SPINTE ETICHE: È fondamentale che unorganizzazione si muova nel senso della promozione di un comportamento etico davanti alle crescenti richieste di carattere governativo, politico e sociale rispetto a una politica aziendale più responsabile e onesta. Molte aziende hanno creato dunque la figura dellethics officer, una persona cui gli impiegati possono riportare le inadempienze di carattere etico commesso dai manager e dai lavoratori di unorganizzazione, e che possono consultare per ricevere consigli su difficili questioni etiche. 413

414 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO: Una delle principali ragioni dellincapacità di alcune organizzazioni di cambiare, sta nellinerzia organizzativa, vale a dire la tendenza di unorganizzazione a mantenere lo status quo. La resistenza al cambiamento diminuisce lefficacia organizzativa e riduce la possibilità di sopravvivenza. Le resistenze o gli impedimenti al cambiamento che causano inerzia si ritrovano a livello organizzativo, di gruppo e individuale. 414

415 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO A LIVELLO ORGANIZZATIVO: Allinterno di unorganizzazione sono molte le forze che rendono difficile adeguarsi alle condizioni che cambiano nellambiente circostante. A livello organizzativo, gli impedimenti più potenti al cambiamento comprendono il potere e il conflitto, le differenze di orientamento funzionale, struttura meccanica e cultura organizzativa. POTERE E CONFLITTO: Il cambiamento comporta, di solito, dei benefici per alcuni individui, funzioni o unità organizzative a spese di altri. Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo, è probabile che lorganizzazione opponga resistenza. 415

416 DIFFERENZE NELLORIENTAMENTO FUNZIONALE: Spesso le diverse divisioni e i diversi reparti vedono con occhi diversi uno stesso problema, proprio perché lo considerano solo dal loro punto di vista. Questa visione a tunnel non fa che aumentare linerzia organizzativa, perché lorganizzazione deve spendere tempo ed energia nel mettere a fuoco la fonte del problema prima di poter anche solo considerare in che modo lorganizzazione dovrebbe cambiare per far fronte al problema stesso. 416

417 STRUTTURA MECCANICA: Le strutture meccaniche e burocratiche sono le più resistenti ai cambiamenti. Dalle persone che lavorano in queste tipologie di organizzazione ci si aspetta un determinato comportamento ed è improbabile che sviluppino la capacità di adattare il loro comportamento al mutamento delle condizioni esterne. CULTURA ORGANIZZATIVA: Se il cambiamento organizzativo entra in conflitto con i valori e le norme consolidati e obbliga gli individui a cambiare le loro azioni e il modo in cui le eseguono, la cultura dellorganizzazione opporrà resistenza al cambiamento. 417

418 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO A LIVELLO DI GRUPPO: Molti gruppi sviluppano rigide regole informali che specificano i comportamenti appropriati e inappropriati, e governano le interazioni fra i membri propri. Spesso, il cambiamento altera le suddivisioni dei compiti e i rapporti allinterno di un gruppo consolidato e, quando ciò accade, si infrangono le regole del gruppo e le aspettative non scritte che i suoi componenti hanno rispetto agli altri. La coesione e lattrattiva di un gruppo per i suoi membri influenzano anche la performance del gruppo stesso. 418

419 Il groupthink o pensiero di gruppo è una modalità di assunzione delle decisioni che ha luogo in un gruppo coeso quando i suoi membri sminuiscono limportanza delle informazioni negative o contrarie alla visione della maggioranza del gruppo, allo scopo di arrivare necessariamente a un consenso unanime. 419

420 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO A LIVELLO INDIVIDUALE: Ci sono diverse ragioni per le quali, nellambito di unorganizzazione, gli individui potrebbero essere inclini a resistere al cambiamento: Le persone tendono a resistere al cambiamento perché provano un senso di incertezza e insicurezza quanto ai risultati del cambiamento stesso. Cè una generale tendenza nelle persone a percepire le informazioni in maniera selettiva e coerente con la visione che hanno dellorganizzazione. 420

421 Così quando avviene il cambiamento, le persone tendono a focalizzarsi soltanto su come esso influirà su di loro, sulle loro mansioni o sulla loro unità di appartenenza, tralasciando limpatto generale. Labitudine e la preferenza per azioni ed eventi imprevedibili sono ulteriori impedimenti al cambiamento. 421

422 LA TEORIA DEL CAMPO DI FORZA DI LEWIN SUL CAMBIAMENTO: Unampia gamma di forze fa si che unorganizzazione resista al cambiamento e contemporaneamente unaltrettanto ampia serie di forze spinge le organizzazioni verso il cambiamento stesso. Il ricercatore Kurt Lewin secondo la sua teoria del campo di forza ha affermato che queste due serie di forze sono sempre in opposizione allinterno di unorganizzazione. Quando le forze sono perfettamente bilanciate, lorganizzazione è in uno stato di inerzia e non cambia. 422

423 Per ottenere il cambiamento organizzativo, i manager devono trovare il modo di accrescere le spinte al cambiamento, ridurre la resistenza al cambiamento o operare entrambe allo stesso momento. Una qualunque di queste strategie supererà lo stato di inerzia e porterà al cambiamento organizzativo. 423

424 Il cambiamento incrementale e il cambiamento radicale nelle organizzazioni Ci sono diversi tipi di cambiamento che i manager possono mettere in pratica per aiutare le loro organizzazioni a raggiungere gli obiettivi futuri desiderati. I cambiamenti si suddividono in due grandi categorie: il cambiamento incrementale e il cambiamento radicale. 424

425 1. Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso. È un tipo di cambiamento che non prevede unalterazione drastica o improvvisa delle caratteristiche fondamentali della strategia o della struttura di unorganizzazione, ma un continuo tentativo di migliorare, adattare e aggiustare le strategie e le strutture in modo incrementale per adattarsi ai cambiamenti che avvengono nellambiente. Il cambiamento incrementale viene messo in atto per gradi, progressivamente. 425

426 2. Il cambiamento radicale è rapido, drastico e di ampia portata. Esso comporta un coraggioso tentativo di trovare rapidamente dei nuovi modi per essere efficaci. È probabile che contempli un cambiamento radicale nel modo di fare le cose, dei nuovi obiettivi e una nuova struttura. Ha ripercussioni a tutti i livelli dellorganizzazione: dellazienda, dei reparti, delle funzioni, dei gruppi e degli individui. Tre importanti strumenti del cambiamento radicale sono: la reingegnerizzazione dei processi, la ristrutturazione e linnovazione organizzativa. 426

427 GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO INCREMENTALE: LA TEORIA DEI SISTEMI SOCIOTECNICI La teoria dei sistemi sociotecnici è una teoria che propone limportanza di cambiare i ruoli e i compiti, o le relazioni tecniche per accrescere lefficacia dellorganizzazione. Secondo tale teoria, i manager devono adattare o ottimizzare congiuntamente i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di unorganizzazione per promuoverne lefficacia. Uno scarso adeguamento fra la tecnologia di unorganizzazione e il sistema sociale conduce al fallimento, mentre un adeguamento preciso porta al successo. Quando i manager cambiano i rapporti di compito e di ruolo, devono tener presente la necessità di aggiustare in modo graduale i sistemi tecnici e sociali, in modo tale che le norme e la coesione del gruppo non vengano turbate. 427

428 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM): È uno sforzo continuo e incessante da parte di tutte le funzioni di unorganizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare la qualità delle merci e dei servizi dellorganizzazione. Una volta che unorganizzazione adotta il TQM, esso conduce a un cambiamento continuo e incrementale, e ci si aspetta che tutte le funzioni collaborino le une con le altre per migliorare la qualità. I gruppi di confronto aziendali sono quei gruppi di lavoratori che si incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il lavoro viene eseguito e trovare nuovi modi per migliorare la resa. 428

429 Le aziende che scelgono di adottare il tipo di cambiamento continuo e incrementale derivante dallimplementazione dei programmi di TQM sono sempre di più. Tuttavia, implementare un programma di TQM non è sempre facile, dal momento che esso obbliga lavoratori e manager ad adottare nuovi punti di vista sul loro ruolo in unorganizzazione. È importante che i lavoratori, come i manager, possano condividere i maggiori profitti che i programmi TQM di successo possono garantire. Il TQM è un processo incrementale che porta dei frutti solo quando diventa uno stile di vita allinterno di unorganizzazione. 429

430 LAVORATORI E TEAM DI LAVORO FLESSIBILI: Un team di lavoro flessibile è un gruppo di lavoratori e quadri che si assume la responsabilità di eseguire tutte le operazioni necessarie per completare una specifica fase nel processo di produzione. I lavoratori della linea di produzione che in precedenza erano responsabili solo dei compiti loro assegnati vengono ora collocati in gruppi e si vedono conferire la responsabilità comune per uno stadio del processo produttivo. I vari team assemblano i diversi componenti e li forniscono al team che si occupa del prodotto finito, che assembla il prodotto finale. 430

431 Tutti i membri di un team sono spesso responsabili della selezione di nuove leve, persone che ritengono adatte al team. In questo modo nasce la cultura del team work. In questo sistema, il ruolo dei manager si trasforma profondamente e non è più quello di monitorare e supervisionare le attività dei team di lavoro, ma si facilitare le attività dei team e fare tutto ciò che possono per consentire ai team di sviluppare le procedure migliorate. 431

432 LA REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI (PROCESS REENGINEERING) La reingegnerizzazione comporta un fondamentale ripensamento e una radicale riprogettazione dei processi di business, per ottenere sostanziali miglioramenti nei principali parametri di valutazione della performance, come i costi, la qualità, il servizio e la velocità. Piuttosto che focalizzarsi sulle funzioni di unorganizzazione, i manager di unorganizzazione reingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi. Sono questi ultimi, infatti, e non le organizzazioni, che costituiscono loggetto della reingegnerizzazione. 432

433 Un processo è un insieme di attività, funzionali e/o interfunzionali, tra loro significativamente correlate, svolte da attori a diversi livelli organizzativi, attività che aggiungono valore nella creazione di prodotti e/o servizi destinati a un cliente finale, interno o esterno allorganizzazione. Le organizzazioni che intraprendono una reingegnerizzazione ignorano deliberatamente la consueta suddivisione dei compiti, lassegnazione dei ruoli e delle attività lavorative. Esse danno avvio al processo di reingegnerizzazione in una logica client driver, dove la generazione del massimo valore possibile per il cliente diviene il criterio di valutazione per qualsiasi cambiamento. 433

434 La domanda chiave alla base di un processo di reingegnerizzazione è: Come possiamo riorganizzare il modo in cui lavoriamo e i nostri processi per fornire al cliente merci e servizi della migliore qualità al minor prezzo possibile? Le tre regole per attuare con successo una reingegnerizzazione sono: 1. Organizzarsi sui risultati, non sui compiti. 2. Fare in modo che chi deve utilizzare gli output del processo produttivo sia anche chi mette in atto il processo stesso. 3. Decentralizzare il decision making. 434