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Organizzazione Aziendale A. A

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Presentazione sul tema: "Organizzazione Aziendale A. A"— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione Aziendale A. A
Organizzazione Aziendale A.A. 2012/2013 TERZO ANNO CORSO LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEMENT E MARKETING

2 Dettagli corso Docenti: Ercole P. Pellicanò; Tommaso Tridente;
Assistente di cattedra: Mariana D’Ovidio Orari corso: mercoledì ore – 14.00 venerdì ore – 14.00 aula 15 – III piano Testo d’esame: Gareth R. Jones, “Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento”. Egea

3 INTRODUZIONE Il corso di studio parte, al terzo anno, con “Organizzazione Aziendale”. Esso proseguirà al quarto anno con “Corporate Strategy”, entro il quale sarà sviluppato il “Project Management”. Seguiremo, per il terzo anno, il volume Gareth R. Jones “Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento”. Il libro è la base; esso sarà arricchito da concetti che derivano dalla mia esperienza lavorativa. La didattica sarà per voi producente se, aiutati da adeguate letture di carattere economico- aziendalistico, nonché la frequenza del corso, riuscirete a sviluppare una vostra metodologia di apprendimento e ragionamento. Attraverso un tale percorso potrete rendere vostro il terreno di studio e di analisi e partecipare attivamente, attraverso discussioni e simulazioni, alla vita dell’impresa. Ne diverrete il manager, ne detterete gli obiettivi e le linee strategiche, in vista dell’eccellenza aziendale. Dovete comprendere che un’azienda, dalla quale dipendono le aspirazioni e i sogni di molte persone, è una realtà pulsante da modellare, sulla quale si può intervenire, nella fase di crescita, di sviluppo, e della non impossibile crisi, in maniera adeguata e competente, con tocchi lievi ovvero più decisi, per la sua affermazione nel libero mercato.

4 In maniera ricorrente, al termine del corso, mi viene rivolta la seguente domanda: che qualità e capacità bisogna avere per divenire un buon manager ed un valido leader? La risposta, schematizzata, che dò, scorrendo la mia vita di lavoro, coronata da qualche successo, ma sempre ricca di fatti e di situazioni, è la seguente: mettere passione nel lavoro, per bene operare, soddisfacendo le proprie esigenze materiali ed ideali: - realizzarsi, seguendo il proprio cammino interiore, fatto di impegno e di valori; - portare in azienda “l’anima”, arricchendola, oltre che con la competenza, con quella creatività, quella intuizione e quella sensibilità che ogni essere umano possiede. conservare lo spirito “giovane” e determinato; evitare una paralizzante autoreferenzialità, ricordando sempre che l’invecchiamento, sia fisico che intellettuale ed operativo, comincia quando i ricordi prendono il sopravvento sulle speranze e sulle prospettive. Ercole P. Pellicanò

5 Organizzazioni ed efficacia organizzativa: concetti base
CAPITOLO 1 Organizzazioni ed efficacia organizzativa: concetti base

6 DEFINIZIONE DI AZIENDA
L’azienda è un istituto economico duraturo composto da: Complesso di beni – Patrimonio Complesso di operazioni – Gestione Complesso di persone – Organizzazione

7 L’ AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO
IL PATRIMONIO LA GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE

8 IL PATRIMONIO DELL’AZIENDA
Il patrimonio è il complesso di beni coordinati a disposizione dell’azienda. È un concetto statico perché è sempre riferito ad una certa data (31/12/n). Può essere studiato sotto due aspetti: l’aspetto qualitativo (qualità del patrimonio dei beni); l’aspetto quantitativo (valore dei beni).

9 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO
Da un punto di vista qualitativo, il patrimonio è un complesso di beni espresso in quantità eterogenee, non sommabili tra di loro. L’aspetto qualitativo non consente, pertanto, di avere una nozione sintetica di patrimonio: non si può esprimenre il patrimonio con un “numero”.

10 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO
Esempio: inventario a quantità fisiche dell’azienda K produttrice di acciaio. INVENTARIO DELL’AZIENDA K AL 31/12/2000 DARE Elementi attivi AVERE Elementi passivi Cassa Crediti Materie e prodotti: ferro carbone Macchine: tornio convertitore Fabbricati: appartamento per uffici magazzino per materiale 0,05 euro 0.52 euro Tonnellate 2000 Tonnellate 3000 Potenza KWT x Potenza tonnellate y Mq . 350 Mq. 2000 Debiti: verso banche verso stato 7,23 euro 3,36 euro

11 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO
Il patrimonio da un punto di vista quantitativo, è un fondo omogeneo di valori. Gli elementi, attivi e passivi, resi omogenei mediante il processo di valutazione, possono essere tra di loro sommati algebricamente. Si può pertanto avere una nozione sintetica di patrimonio.

12 IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO
Esempio: stato patrimoniale dell’azienda K produttrice di acciaio. STATO PATRIMONIALE DELL’AZIENDA K AL 31/12/200 DARE Attività AVERE Passività Cassa 0,05 euro Debiti: Crediti 0,52 euro verso banche 7,23 euro Materie e prodotti: ferro carbone 2,27 euro 1,81 euro verso stato Capitale netto 3,36 euro 8,01 euro Macchine: tornio convertitore 5,16 euro 2,58 euro Fabbricati: appartamento per uffici Magazzino per materiale 3,10 euro Totale a pareggio 18,59 euro

13 L’ AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO
IL PATRIMONIO LA GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE

14 LA GESTIONE DELL’AZIENDA
Le funzioni della gestione si distinguono in: funzioni operative; funzioni direzionali o di management.

15 FUNZIONI DELLA GESTIONE AZIENDALE
Funzione tecnologica (o di produzione) Combinazione di fattori produttivi che dà vita ai prodotti finiti e alle merci Funzione commerciale Approvvigionamento di materie/merci e vendita di prodotti finiti e di merci finanziaria Reperimento delle fonti finanziarie e investimento dei fondi contabilità Rilevazione dei fatti amministrativi, calcolo dei risultati, interpretazione dei risultati sicurezza Protezione delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo Funzioni operative GESTIONE Programmazione Sistema di decisioni che determina l’agire dell’azienda Controllo Confronto fra decisione e azione, rilevazione scostamenti, avvio di azioni di correzione Organizzazione Sistema dei ruoli, linee di influenza Leadership Guida delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo Funzioni direzionali 15 15

16 L’ AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO
IL PATRIMONIO LA GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE

17 L’AZIENDA OGGI La capacità delle imprese di conseguire i propri obiettivi si può misurare fondamentalmente attraverso i seguenti parametri di prestazione: l’efficacia, l’efficienza e la produttività. L’efficacia è il rapporto tra risultati effettivi e risultati previsti; L’efficienza è il rapporto tra risultati ottenuti e risorse impiegate, da conseguire attraverso la migliore organizzazione ed un’attenta gestione; La produttività è il risultato economico dell’attività, conseguente ad una valida efficienza.

18 L’AZIENDA OGGI L’ambiente competitivo in cui le aziende si trovano a concorrere oggi rende rilevante anche un quarto parametro: la flessibilità. La flessibilità si riferisce al tempo necessario per effettuare un cambiamento che permetta all’azienda di rimanere competitiva: tempo necessario per passare dall’output attuale ad un nuovo output.

19 EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ
Le agende efficienti e produttive rispondono al: PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ

20 PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ
regola di condotta aziendale (rispetto dei valori economici e sociali); perseguimento dei fini economici; durata (durare nel tempo in un ambiente mutevole); autonomia (non si deve manifestare un sistemico ricorso a interventi di sostegno); equilibrio reddituale ( attitudine della gestione a remunerare tutti i fattori produttivi, compreso il capitale); equilibrio finanziario (equilibrio tra compenti positivi e negativi del reddito. Deve essere sempre in grado di fare fronte agli impegni di pagamento).

21 Come assicurare il rispetto dei principi di economicità, efficienza e di produttività? ORGANIZZAZIONE

22 L’AZIENDA COME ORGANIZZAZIONE
L’organizzazione, intesa come l’insieme dei meccanismi di funzionamento di una struttura, è decisamente una delle risorse immateriali più importanti in una azienda L’azienda , sotto il profilo organizzativo, è infatti definibile come un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le opportunità del mercato e per il conseguimento del profitto Come organizzazione di individui, l’azienda si caratterizza per: Tensione (implicita nell’organizzazione del lavoro) Diversità (ognuno partecipa con un ruolo differenziato) Complessità (il lavoro è complesso)

23 ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE
Strumento fondamentale per Razionalizzare il comportamento dei dipendenti Adattare la condotta dei dipendenti agli obiettivi aziendali Gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore devono orientarsi verso gli obiettivi e le decisioni di ordine superiore . Gli obiettivi di ordine superiore devono fungere da premesse degli obiettivi di ordine inferiore. Lo strumento fondamentale – di uso universale – per adattare gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore agli obiettivi e le decisioni di ordine superiore è l’ autorità formale: prevista e valutata dall’ordinamento organizzativo; specificata nel manuale dell’organizzazione.

24 FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE
Ogni organizzazione, qualunque sia il suo obiettivo, deve svolgere quattro funzioni fondamentali: Produrre un bene o erogare un servizio Distribuire e vendere il bene Finanziare l’attività Supportare le attività dell’azienda

25 ESISTENZA E VALORE DELL’ORGANIZZAZIONE

26 RAPPORTI ORGANIZZATIVI
GERARCHICI Sono le relazioni che si stabiliscono in presenza di autorità gerarchiche Relazioni che si stabiliscono in presenza di autorità funzionale RAPPORTI ORGANIZZATIVI RAPPORTI FUNZIONALI Rapporti consultivi Rapporti di servizio Rapporti di controllo RAPPORTI DI ASSISTENZA Assistant - to General staff

27 Che cos’è un’organizzazione?
L’organizzazione è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano – vale a dire, per raggiungere i propri obiettivi. Imprenditorialità è il processo attraverso il quale le persone individuano opportunità che consentono loro di soddisfare dei bisogni, e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo.

28 Come fa un’organizzazione a creare valore?
La creazione di valore avviene in tre fasi: Gli input includono risorse umane, informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Il modo con cui un’organizzazione sceglie e ottiene dal proprio ambiente di riferimento gli input di cui ha bisogno per produrre beni e servizi determina il valore che crea in fase di input. Il modo in cui l’organizzazione utilizza le risorse umane e la tecnologia per trasformare gli input in output determina il valore che viene creato nella fase di conversione. La quantità di valore che crea l’organizzazione è funzione della qualità delle sue competenze, inclusa la capacità di imparare dall’ambiente e di reagire all’ambiente. Il risultato del processo di conversione è un output di prodotti finiti e servizi che l’organizzazione immette nel proprio ambiente, dove vengono acquistati e usati dai clienti per soddisfare i propri bisogni.

29 Perché l’organizzazione crea valore?
ACCRESCERE LA SPECIALIZZAZIONE E LA DIVISIONE DEL LAVORO: la natura collettiva delle organizzazioni consente agli individui di concentrarsi su un’area specifica di competenza; ciò permette loro di diventare più esperti o specializzati in ciò che fanno. USARE UNA TECNOLOGIA ADATTA ALLA MANIPOLAZIONE DI GRANDI VOLUMI: le organizzazioni sono in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di portata che derivano dall’utilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e computerizzata.

30 Economie di scala: risparmi che si determinano quando beni e servizi vengono prodotti in grandi volumi su linee di produzione automatizzate. Economie di raggio d’azione: risparmi che si determinano quando un’organizzazione è in grado di impiegare più efficacemente delle risorse sottoutilizzate, perché si possono ripartire su più prodotti o su più lavorazioni. ATTRAVERSO LA GESTIONE DELL’AMBIENTE ESTERNO: le pressioni dell’ambiente esterno contribuiscono a fare delle organizzazioni il modello elettivo per l’uso ottimale delle risorse produttive.

31 ECONOMIZZANDO SUI COSTI DI TRANSAZIONE: i costi che si accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli scambi tra persone si chiamano costi di transazione interni. ATTRAVERSO LA CAPACITA’ DI ESERCITARE POTERE E CONTROLLO: le organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui affinché si adeguino agli standard operativi e di produttività, in modo da accrescere l’efficienza della produzione.

32 Perché esistono le organizzazioni

33 Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo
TEORIA ORGANIZZATIVA: è lo studio del modo in cui funzionano le organizzazioni e di come influenzano, e vengono influenzate da, l’ambiente in cui operano. STRUTTURA ORGANIZZATIVA: è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni e utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione. Le finalità principali della struttura organizzativa sono il controllo e il coordinamento. CULTURA ORGANIZZATIVA: è l’insieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro con i fornitori, i clienti e altri soggetti esterni all’organizzazione.

34 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che l’organizzazione possa controllare le attività e i processi necessari al raggiungimento dei suoi obiettivi. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: è il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato per accrescere la propria efficacia. La struttura organizzativa e la cultura organizzativa sono i mezzi principali che usano i manager per cambiare l’organizzazione in modo che possa conseguire lo stato futuro desiderato. La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo sono dunque fortemente interconnessi. Il cambiamento organizzativo, pertanto, può essere inteso come il processo di riprogettazione e trasformazione dell’organizzazione.

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36 L’importanza della progettazione organizzativa e del cambiamento
La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo hanno implicazioni rilevanti per la capacità di un’azienda di affrontare le contingenze, ottenere un vantaggio competitivo, gestire efficacemente l’eterogeneità, e accrescere la propria efficienza e la propria capacità di innovazione. AFFRONTARE LE CONTINGENZE: le contingenze sono eventi che potrebbero verificarsi e che bisogna pianificare. - ambiente globale - cambiamento tecnologico

37 OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO: la capacità di un’azienda di fare meglio di un’altra, perché i suoi manager sono in grado di creare più valore con le risorse che hanno a disposizione. Il vantaggio competitivo deriva da: Competenze distintive: le competenze e le capacità dei manager in attività finalizzate alla creazione di valore come la produzione, la ricerca e lo sviluppo. Strategia: il modello specifico delle decisioni e delle azioni che prendono e intraprendono i manager per ottenere un vantaggio competitivo e fare meglio dei concorrenti. GESTIRE L’ETEROGENEITA’: le differenze di razza, genere e origine nazionale dei membri dell’organizzazione hanno importanti implicazioni per i valori che stanno alla base della sua cultura e per la sua efficacia operativa. PROMUOVERE EFFICIENZA, RAPIDITA’ E INNOVAZIONE: le organizzazioni esistono per produrre beni e servizi apprezzati dalla gente; meglio funzionano e più valore creano.

38 Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa
Declino dell’organizzazione Fuga dei collaboratori migliori verso nuovi incarichi in aziende forti ed in crescita Difficoltà nell’acquisizione delle risorse La crisi derivante costringe i manager ad introdurre bruschi cambiamenti nella struttura e nella cultura dell’azienda che incidono negativamente sulla strategia

39 Come fanno i manager a misurare l’efficacia organizzativa?
I tre processi che impiegano i manager per valutare e misurare la propria efficacia e quella delle loro organizzazioni nella creazione di valore sono: CONTROLLO: approccio basato sulle risorse esterne Metodo che utilizzano i manager di valutare l’efficacia con cui l’organizzazione gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. - Capacità di influenzare le percezioni degli stakeholder - Caso “Mattel Inc.” INNOVAZIONE: approccio basato sui sistemi interni Metodo che consente ai manager di valutare l’efficacia con cui un’organizzazione è capace di reagire prontamente alle sfide del mercato EFFICIENZA: approccio tecnico Metodo che usano i manager per valutare l’efficienza con cui un’organizzazione può convertire un determinato quantitativo di risorse e competenze in prodotti finiti e servizi - Produttività - Efficienza - Costi di coordinamento - Costi di produzione delle attività

40 Approcci per misurare l’efficacia organizzativa

41 Indice

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43 CAPITOLO 2: Stakeholder, manager ed etica

44 Obiettivi di apprendimento
Identificare i diversi stakeholder e i loro interessi, o le loro pretese, nei confronti di un’organizzazione Capire le alternative ed i problemi insiti nella ripartizione del valore creato da un’organizzazione Capire chi detiene il potere e la responsabilità al vertice dell’organizzazione, e distinguere tra i diversi livelli di management

45 Descrivere il problema di mandato che esiste in tutte le relazione di autorità e i vari meccanismi che si possono usare per controllare il comportamento manageriale antigiuridico ed antietico. Discutere il ruolo fondamentale dell’etica nel vincolare manager e lavoratori a perseguire gli obiettivi che portano all’efficacia organizzativa di lungo termine.

46 Stakeholder organizzativi
STAKEHOLDER: sono persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nell’organizzazione, in ciò che fa e nella qualità della sua performance INCENTIVI: ricompense come il denaro, il potere o lo status organizzativo CONTRIBUTI: le competenze, le conoscenze e l’expertise che le organizzazioni richiedono ai loro membri nell’assolvimento dei rispettivi compiti

47 Incentivi e contributi degli stakeholder

48 Stakeholder interni Gli stakeholder si dividono in due gruppi principali: stakeholder interni e stakeholder esterni. STAKEHOLDER INTERNI: sono persone molto vicine a un’organizzazione che hanno la pretesa più forte o più diretta sulle risorse di quest’ultima: azionisti, manager e forza lavoro. AZIONISTI: sono i proprietari dell’organizzazione, e in quanto tali, la loro pretesa sulle risorse dell’organizzazione viene considerata superiore alle pretese di altri stakeholder interni. Il contributo degli azionisti all’organizzazione consiste nell’investimento monetario sostenuto per l’acquisto di azioni o quote.

49 MANAGER: sono i dipendenti che hanno la responsabilità di coordinare le risorse organizzative e di garantire il raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. I manager vengono direttamente nominati dagli azionisti tramite il consiglio di amministrazione, che gli azionisti eleggono per sovrintendere alla performance dei manager. FORZA LAVORO: è composta da tutti i dipendenti che non fanno parte del management. I componenti della forza lavoro hanno responsabilità e doveri che sono tenuti ad assolvere nel migliore dei modi.

50 Stakeholder esterni STAKEHOLDER ESTERNI: sono persone che non partecipano alla proprietà dell’azienda e non dipendono da essa, ma hanno un certo interesse nei suoi confronti. I clienti, i fornitori, il governo, i sindacati, le comunità locali e l’opinione pubblica sono tutti stakeholder esterni. CLIENTI: rappresentano di solito il gruppo più numeroso degli stakeholder esterni di un’azienda FORNITORI: rappresentano un altro gruppo importante di stakeholder esterni, contribuiscono all’organizzazione attraverso la fornitura di materie prime e componenti

51 GOVERNO E AUTORITA’: Vogliono che le imprese competano correttamente e obbediscano alla regole della libera concorrenza Vogliono che le imprese obbediscano alle regole concordate e alle leggi sulla retribuzione e sul trattamento economico del personale e su altri temi sociali ed economici. SINDACATI: le relazioni con le organizzazioni possono essere conflittuali o cooperative. La natura della relazione ha un effetto diretto sulla produttività e sull’efficacia dell’organizzazione e del sindacato. COMUNITA’ LOCALI: l’occupazione, la disponibilità di abitazioni e il benessere economico generale di una comunità dipendono fortemente dal successo o dall’insuccesso delle imprese locali. OPINIONE PUBBLICA: osserva le dinamiche competitive e lo sviluppo delle imprese con attenzione. E’ generalmente contenta quando che le aziende nazionali prevalgano sui concorrenti esteri; vuole anche che le sue aziende agiscano in modo socialmente responsabile

52 Efficacia organizzativa: soddisfare obiettivi e interessi degli stakeholder
Un’organizzazione viene usata simultaneamente dai diversi gruppi di stakeholder per realizzare i propri obiettivi. I contributi di tutti gli stakeholder sono necessari per consentire all’organizzazione di operare con successo e di produrre beni e servizi nel rispetto della sua missione. Ogni gruppo di stakeholder è motivato a contribuire all’organizzazione dai propri obiettivi specifici, e ne valuta l’efficacia in base al grado di raggiungimento di tali obiettivi.

53 AZIONISTI: valutano un’organizzazione in base al ritorno che ricevono sul proprio investimento;
CLIENTI: in base all’affidabilità e al valore dei suoi prodotti rispetto al prezzo pagato; MANAGEMENT E LAVORATORI: in base agli stipendi, alle stock options, alle condizioni di lavoro e alle prospettive di carriera. Un'organizzazione è viva e vitale finché la coalizione dominante di stakeholder ha il controllo su un quantitativo sufficiente di incentivi e quindi può ottenere i contributi di cui ha bisogno da altri gruppi di stakeholder.

54 Obiettivi in competizione tra loro
Le organizzazioni esistono per soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Ma chi stabilisce quali obiettivi sono i più importanti? Nei paesi a economia di mercato si dà per scontato che gli azionisti siano i primi destinatari del valore che l’organizzazione crea. Tuttavia i manager potrebbero perseguire degli obiettivi che promuovono i loro interessi e non quelli degli azionisti. Gli obiettivi dei manager e degli azionisti possono essere incompatibili, ma siccome sono i manager a comandare, gli obiettivi degli azionisti non sono presumibilmente i più attivamente perseguiti.

55 Allocare le ricompense
Un altro problema che deve affrontare un’organizzazione è come allocare i profitti che derivano dall’efficacia operativa tra i vari gruppi di stakeholder. I manager devono stabilire quali incentivi o quali ricompense dovrebbe ricevere ogni gruppo di stakeholder per soddisfarne almeno in misura minima le aspettative di ciascun gruppo. I manager devono anche determinare come distribuire ricompense “extra” L’allocazione delle ricompense, o degli incentivi, è una componente importante dell’efficacia organizzativa, perché gli incentivi offerti agli stakeholder ne determinano la motivazione per il futuro.

56 Top manager e autorità organizzativa
Il top manager è il gruppo di stakeholder che ha la responsabilità di stabilire gli obiettivi e i traguardi dell’azienda, e di allocare le risorse organizzative per consentirne il raggiungimento. AUTORITA’: è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e d’influenzare direttamente ciò che fanno e come lo fanno. Il gruppo di stakeholder che ha la massima autorità sull’utilizzo delle risorse aziendali è quello degli azionisti, i quali sono proprietari dell’azienda ed esercitano il controllo su di essa tramite i loro rappresentanti, i consiglieri di amministrazione.

57 CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE: tiene sotto controllo le attività dei manager e premia i dirigenti che perseguono attività in grado di soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Il presidente del consiglio di amministrazione è il principale rappresentante degli azionisti, e in quanto tale detiene la massima autorità formale all’interno dell’organizzazione. Ci sono 2 categorie di consiglieri di amministrazione: consiglieri interni e consiglieri esterni. CONSIGLIERI INTERNI: hanno un ruolo nella gerarchia formale dell’azienda, sono dunque dipendenti a tempo pieno. CONSIGLIERI ESTERNI: non sono dipendenti dell’azienda; molti sono director professionali che siedono nei CDA di numerose imprese e possono assumere la qualifica di “amministratori indipendenti”.

58 Il corporate management è il gruppo di stakeholder interni preposto a stabilire gli obiettivi ed i traguardi dell’azienda, a decidere l’allocazione delle risorse per il conseguimento degli obiettivi, e a progettare la struttura organizzativa. CATENA DI COMANDO: è il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda; GERARCHIA: è un ordinamento verticale di ruoli, basato sull’autorità relativa.

59 Il Chief Executive Officer (CEO)
Il CEO, coincidente sostanzialmente con la figura dell’amministratore delegato, è il responsabile della strategia e della politica dell’azienda. È il personaggio più potente dell’azienda perché controlla l’allocazione delle risorse. Il CEO può influenzare l’efficacia organizzativa e il processo decisionale in 5 modi principali:

60 Il CEO ha il compito di fissare gli obiettivi dell’organizzazione e di definirne la struttura;
Il CEO sceglie gli executive che andranno a occupare i livelli più elevati della gerarchia manageriale; Il CEO determina le ricompense e gli incentivi del top management; IL CEO controlla l’allocazione di risorse scarse come il denaro e il potere decisionale tra le aree funzionali o le divisioni dell’azienda; Le azioni e la reputazione del CEO hanno un impatto sostanziale sulla percezione dell’ organizzazione che hanno gli stakeholder interni ed esterni, e incidono sulla capacità dell’organizzazione stessa di attrarre risorse dall’ambiente.

61 Il team di vertice Dopo il presidente del consiglio di amministrazione e il CEO, il chief operating officer (COO) o presidente, è l’executive più importante dell’azienda. Il COO o presidente riporta direttamente al CEO, e condivide con lui la responsabilità principale della gestione aziendale. In quasi tutte le organizzazioni c’è una netta divisione dei compiti tra questi due ruoli: Il CEO cura in prima persona la relazione dell’azienda con gli stakeholder esterni e pianifica gli obiettivi strategici di lungo termine a livello generale e divisionale; Il COO gestisce le operation interne per armonizzarle con gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

62 Al livello immediatamente successivo del top management troviamo i vice presidenti esecutivi.
I titolari di queste posizioni hanno il compito di supervisionare e gestire le responsabilità più significative di line e di staff. RUOLO DI LINE: è quello dei manager che curano direttamente le funzioni ed i processi direttamente impegnati nella generazione del valore per i clienti. RUOLO DI STAFF: è quello dei manager che dirigono funzioni di supporto come la gestione del personale o l’amministrazione.

63 Il CEO, il COO e i vice presidenti esecutivi stanno al vertice della catena di comando di un’organizzazione. I manager che ricoprono queste posizioni formano il team di vertice dell’azienda, il gruppo di manager che riportano al CEO e al COO e aiutano il CEO a definire la strategia dell’azienda e a fissarne gli obiettivi e i traguardi di lungo termine. Tutti i componenti del team di vertice sono corporate manager, la cui responsabilità è fissare la startegia per l’azienda nella sua totalità.

64 Altri manager MANAGER DIVISIONALI: manager che stabiliscono la politica solo per la divisione che dirigono MANAGER FUNZIONALI: manager che hanno la responsabilità di sviluppare le competenze e le capacità funzionali che formano nel loro insieme le competenze distintive su cui l’organizzazione fonda il proprio vantaggio competitivo.

65 La gerarchia del top management

66 La teoria dell’agenzia
La teoria dell’agenzia facilita la comprensione della complessa relazione di autorità che lega il top management al consiglio di amministrazione. Un rapporto di “agenzia”o di mandato si crea tutte le volte che una persona (il mandante) delega l’autorità decisionale o il controllo sulle risorse a un’altra persona (il mandatario). Gli azionisti sono i mandanti e nella teoria dell’agenzia sono definiti “principals”; i componenti del top management sono i mandatari definiti “agents”, nominati dagli azionisti per utilizzare le risorse organizzative nel modo più efficace.

67 L’azionista che compra i titoli sul mercato molto spesso non conosce approfonditamente un determinato settore per questo gli azionisti nominano degli esperti del settore e della gestione, i manager, perché facciano questo lavoro nel loro interesse. Tuttavia quando si delega l’autorità ai manager insorge un problema di agenzia che ha per oggetto la determinazione dei confini dell’autorità e del potere dei manager. Gli azionisti hanno uno svantaggio informativo rispetto ai top manager Può esserci una divergenza di obiettivi e di interessi tra i manager e gli azionisti

68 Il problema “dell’azzardo morale” o del rischio etico
Due condizioni causano il problema dell’azzardo morale. Il principale trova molto difficile valutare la performance dell’agente perché quest’ultimo possiede un vantaggio informativo. L’agente ha interesse a perseguire obiettivi e traguardi diversi da quelli del principale.

69 Risolvere il problema dell’agenzia
UTILIZZO DEI MECCANISMI DI GOVERNANCE: forme di controllo che armonizzano gli interessi del mandante e del mandatario, in modo che entrambe abbiano l’incentivo a lavorare insieme per massimizzare l’efficacia organizzativa. TROVARE IL GIUSTO MIX DI INCENTIVI PER ALLINEARE GLI INTERESSI DEI MANAGER E DEGLI AZIONISTI - SCHEMI RETRIBUTIVI BASATI SULLE AZIONI: ricompense monetarie sotto forma di azioni o stock option, legate alla performance dell’azienda. COMPETIZIONI INTERNE ED ITER DI CARRIERA: consentono ai manager di salire progressivamente al vertice dell’organizzazione.

70 Top Manager ed etica organizzativa
DILEMMA MORALE: è la situazione in cui si trovano le persone quando devono decidere se agire in un modo che potrebbe giovare a un’altra persona o a un altro gruppo, anche a costo di andare contro il proprio interesse. Le persone sanno di essere di fronte ad un dilemma morale quando entrano in gioco scrupoli che li inducono a esitare, a dubitare e a riflettere sulla correttezza di un’azione. Gli scrupoli sono pensieri e sentimenti che dicono a una persona cosa è giusto o sbagliato; fanno parte della sua etica. ETICA: è costituita dai principi morali o convenzioni su ciò che è giusto o sbagliato. Il problema fondamentale è che non esistono regole o principi di carattere assoluto che determinano se una azione è etica o antietica

71 Etica e diritto La società usando la politica e il diritto, può promuovere leggi che specifichino esattamente che cosa possono e non possono fare le persone e le organizzazioni. Le leggi specificano anche le sanzioni previste in caso di violazione delle norme. Né la legge, né l’etica sono principi fissi costanti nel tempo. Le regole etiche e le regole legali sono relative: non esistono standard assoluti o invariabili per stabilire come ci dovremmo comportare, e le persone sono costantemente alle prese con dilemmi morali.

72 Etica e stakeholder organizzativi
Nel dirigere l’attività di un’azienda nelle interazioni con gli stakeholder esterni e interni, i top manager fanno continuamente scelte sul modo giusto o appropriato di rapportarsi con essi. Essi, devono decidere come ripartire tra i gruppi di stakeholder i “benefici e malefici” che derivano dalle azioni dell’organizzazione. Molti esperti di etica propongono un metodo pratico per stabilire se una decisione o un comportamento è etica/o.

73 Una decisione è accettabile dal punto di vista etico se un manager può rispondere affermativamente a una di queste domande: La mia decisione rientra nei valori o negli standard accettati che si applicano normalmente nell’ambiente organizzativo? Sono disposto ad accettare che la decisione venga comunicata a tutti gli stakeholder coinvolti? Le persone con cui ho una relazione personale significativa, come i familiari, gli amici o i manager di altre organizzazioni, approverebbero la decisione?

74 Una decisione etica è una decisione che degli stakeholder ragionevoli troverebbero accettabile perché giova ad essi, all’organizzazione o alla società. Una decisione antietica è una decisione che il manager preferirebbe tenere nascosta, perché consente all’azienda o a un determinato individuo di ottenere dei benefici a scapito della società o di altri stakeholder.

75 Fonti dell’etica organizzativa
Le tre fonti principali dei valori morali che influenzano l’etica organizzativa sono: ETICA SOCIALE: codificata nel sistema legale di una società, nei sui costumi e nelle sue prassi, nelle norme non scritte e nei valori che le persone usano per interagire tra di loro. ETICA PROFESSIONALE: l’insieme delle regole morali e dei valori che un gruppo di persone utilizza per controllare il proprio modo di lavorare o di utilizzare le risorse. ETICA INDIVIDUALE: l’insieme degli standard personali e morali usati dagli individui per strutturare le loro interazioni con altri soggetti.

76 Perché si sviluppano le regole etiche?
Le leggi e le regole etiche nascono proprio per controllare il comportamento egoistico degli individui e delle organizzazioni che minaccia gli interessi collettivi della società. Le regole etiche riducono i costi di transazione tra le persone, ossia i costi di monitoraggio, negoziazione e applicazione degli accordi. L’effetto reputazione contribuisce a spiegare perché anche i manager e i lavoratori tendono a seguire delle regole etiche. Concorre a ridurre i costi di transazione: che sono più alti per organizzazioni antietiche che sono più bassi per organizzazioni con una buona reputazione

77 Perché si determina il comportamento antietico?
ETICA PERSONALE: etica che deriva da varie fonti come la famiglia, l’educazione e la formazione professionale. INTERESSE EGOISTICO: di solito affrontiamo dei problemi etici quando dobbiamo confrontare i nostri interessi personali con gli effetti delle nostre azioni sugli altri. PRESSIONE ESTERNA: pressioni derivanti dal sistema di ricompense, dal settore e da altre forze.

78 Creare un’organizzazione etica
Una organizzazione è etica se le persone che vi operano sono etiche. Essa può indurre i suoi membri ad agire eticamente introducendo degli incentivi al comportamento etico e dei disincentivi per punire coloro che non vi si conformano. I manager possono essere una guida fissando esempi di etica organizzativa. I manager dovrebbero comunicare i valori a tutti gli stakeholder interni ed esterni.

79 Progettare una struttura etica e un sistema di controllo etico
I manager possono progettare una struttura organizzativa che riduce gli incentivi al comportamento antietico. Incoraggiare la pubblica denuncia, che si verifica quando un dipendente rivela a una persona o a un’entità esterna, il comportamento illegale di un’organizzazione. Adottare delle procedure che consentono ai dipendenti di manifestare al vertice le loro preoccupazioni per il comportamento antietico dell’organizzazione. Creare la posizione di responsabile dell’etica e costruire dei comitati etici.

80 Creare una cultura etica
I valori, le regole e le norme che definiscono la posizione etica di una organizzazione fanno parte della sua cultura Il comportamento dei top manager influenza fortemente la cultura organizzativa La creazione di una cultura aziendale improntata all’etica richiede un forte impegno a tutti i livelli dell’organizzazione

81 Promuovere gli interessi di gruppi di stakeholder
Cercare modi per soddisfare i bisogni dei vari stakeholder Le pressioni provenienti da stakeholder esterni possono promuovere un comportamento organizzativo etico Il governo e le sue agenzie, i comitati, gli enti regolatori di settore e i gruppi di difesa dei consumatori contribuiscono a fissare le regole etiche che l’organizzazione dovrebbe perseguire nell’attività produttiva e commerciale.

82 Organizzare in un ambiente globale in cambiamento
CAPITOLO 3 Organizzare in un ambiente globale in cambiamento

83 Obiettivi di apprendimento
Elencare le forze operanti nell’ambiente generale, e nell’ambiente specifico di un’azienda, che danno origine a minacce e opportunità. Capire perché c’è incertezza nell’ambiente. Spiegare come e perché un’organizzazione cerca di adattarsi a queste forze e di metterle sotto controllo per ridurre l’incertezza

84 Capire la teoria della dipendenza dalle risorse e i costi di transazione come fattori esplicativi della scelta, da parte delle imprese, di diversi tipi di strategie interorganizzative finalizzate a procurarsi le risorse di cui hanno bisogno per raggiungere i loro obiettivi e creare valore per gli stakeholder.

85 Che cos’è l’ambiente organizzativo?
AMBIENTE: l’insieme delle forze che circondano un’organizzazione e possono incidere sul suo modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse. Le risorse scarse includono le materie prime e i lavoratori qualificati di cui ha bisogno un’organizzazione per produrre beni e servizi; le informazioni che le occorrono per migliorare la tecnologia o decidere la strategia competitiva; l’appoggio degli stakeholder esterni, le banche e le istituzioni finanziarie che forniscono il capitale di funzionamento.

86 AMBITO ORGANIZZATIVO: l’insieme specifico di beni e servizi prodotti dall’azienda, e i clienti e gli altri stakeholder che serve. L’organizzazione decide il proprio ambito organizzativo decidendo come gestire le forze che operano nel suo ambiente per massimizzare la propria capacità di procurarsi le risorse necessarie.

87 L’ambiente organizzativo

88 L’ambiente specifico È costituito da gruppi di stakeholder esterni che incidono direttamente sulla capacità di un’organizzazione di procurarsi le risorse. I clienti, i distributori, i sindacati, i concorrenti, i fornitori e il governo sono tutti importanti stakeholder esterni che possono influenzare le organizzazioni e spingerle ad agire in determinati modi.

89 L’organizzazione deve effettuare delle transazioni, ossia degli scambi di risorse, con ognuna delle forze che sono presenti nel suo ambiente specifico se vuole ottenere le risorse che occorrono per sopravvivere e per proteggere e rafforzare il suo ambito organizzativo.

90 L’ambiente generale È composto dalle forze che influenzano l’ambiente specifico e incidono sulla capacità di tutte le organizzazioni operanti in un determinato ambiente di ottenere risorse. FORZE ECONOMICHE: fattori, come tassi di interesse, lo stato dell’economia ed il tasso di disoccupazione che determinano il livello di domanda dei prodotti ed il prezzo dei fattori produttivi; FORZE TECNOLOGICHE: come lo sviluppo di nuove tecniche di produzione e di nuove apparecchiature per la processazione delle informazioni che influenzano molti aspetti della operatività aziendale;

91 FORZE POLITICHE E AMBIENTALI: influenzano la politica del governo nei confronti delle imprese e dei loro stakeholder; FORZE DEMOGRAFICHE, CULTURALI E SOCIALI: come l’ età, il livello di istruzione, lo stile di vita, le norme, i valori ed i costumi di un popolo influenzano i clienti, i manager ed i dipendenti di un’organizzazione;

92 Fonti di incertezza nell’ambiente organizzativo
L’organizzazione deve avere un flusso continuo e abbondante di risorse per poter gestire agevolmente il proprio ambito organizzativo e soddisfare gli stakeholder. Una maggiore incertezza rende più difficile per i manager controllare il flusso delle risorse di cui hanno bisogno per proteggere e allargare il proprio ambito organizzativo.

93 COMPLESSITA’ AMBIENTALE: è funzione della consistenza, del numero e dell’interconnessione delle forze generali che deve gestire un’organizzazione. La complessità può aumentare grandemente quando le forze specifiche e generali che operano nell’ambiente diventano interconnesse, cioè quando cominciano a interagire con modalità che rendono imprevedibili gli effetti sull’organizzazione.

94 DINAMISMO AMBIENTALE: è funzione di quanto, e quanto rapidamente, le forze operanti nell’ambiente specifico e nell’ambiente generale si modificano, e quindi accrescono l’incertezza che deve affrontare un’organizzazione. Un ambiente è stabile se le forze incidono sulla fornitura delle risorse in maniera prevedibile; Un ambiente è instabile e dinamico se un’organizzazione non è in grado di prevedere come si modificheranno le forze nel tempo.

95 Gli ambienti possono essere poveri per due ragioni:
MUNIFICENZA AMBIENTALE: è funzione della quantità di risorse disponibili a supporto dell’ambito organizzativo di un’azienda. Gli ambienti possono essere poveri per due ragioni: L’organizzazione ha sede in un paese povero o in una regione povera; C’è un alto livello di competizione e le organizzazioni competono sulle risorse disponibili.

96 Analizzare l’ambiente
1. I manager di tutti i livelli e di tutte le funzioni dovrebbero analizzare periodicamente l’ambiente organizzativo e identificare eventuali fonti di incertezza; 2. I manager dovrebbero mappare le forze che operano nell’ambiente specifico e nell’ambiente generale dell’azienda rilevando: il numero delle forze che incideranno sull’organizzazione; la struttura delle interconnessioni o dei collegamenti tra queste forze; la rapidità con cui si modificano; l’entità e la natura della concorrenza, che incide sulla ricchezza o sulla povertà dell’ambiente. 3. I manager dovrebbero pianificare la gestione delle contingenze.

97 Teoria della dipendenza dalle risorse
Una teoria in base alla quale l’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per l’acquisizione delle risorse scarse che esistono nel suo ambiente, e trovare il modo di influenzarle per renderle disponibili.

98 Un’organizzazione deve gestire simultaneamente due aspetti della dipendenza dalle risorse:
Deve esercitare un’influenza su altre organizzazioni per potersi procurare le risorse; Deve rispondere ai bisogni e alle esigenze delle altre organizzazioni che operano nel suo ambiente.

99 Strategie interogranizzative per gestire la dipendenza dalle risorse
Per ridurre l’incertezza un’organizzazione deve sviluppare strategie interorganizzative che le consentano di gestire le interdipendenze delle risorse nell’ambiente specifico e nell’ambiente generale. Nell’ambiente specifico, vi sono due forme principali di interdipendenze che creano incertezza: le interdipendenze simbiotiche e le interdipendenze competitive.

100 INTERDIPENDENZE SIMBIOTICHE: esistono generalmente tra un’organizzazione e i suoi fornitori e distributori. INTERDIPENDENZE COMPETITIVE: esistono tra organizzazioni che competono su input e output scarsi. In linea generale, un’organizzazione tende a scegliere la strategia interorganizzativa che offre la massima riduzione dell’incertezza a fronte della minima perdita di controllo.

101 Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse

102 Per gestire le interdipendenze simbiotiche, le organizzazioni hanno a disposizione una varietà di strategie tra cui scegliere. CREARSI UNA BUONA REPUTAZIONE: cioè la situazione in cui un’organizzazione gode del rispetto e della fiducia di altri soggetti grazie al suo modo di operare. La reputazione e la fiducia sono probabilmente i meccanismi di coordinamento più comunemente usati per gestire le interdipendenze simbiotiche. COOPTAZIONE: è una strategia che gestisce le interdipendenze simbiotiche neutralizzando le fonti di problemi e minacce che operano nell’ambiente specifico.

103 Un’organizzazione che vuole portare gli oppositori dalla sua parte concede loro una partecipazione o un’opzione su ciò che fa e cerca di assecondarne gli interessi. Un modo comune di cooptare i clienti, i fornitori o altri importanti stakeholder esterni è portarli “all’interno” dell’organizzazione, trasformandoli di fatto in stakeholder interni. Se un gruppo di stakeholder non apprezza un certo modo di operare, l’organizzazione lo coopta coinvolgendolo nel processo di cambiamento.

104 Gli stakeholder interni si possono portare “all’interno” attraverso:
metodi di corruzione; “intrecci” tra i consigli di amministrazione (interlocking directorate). Un legame tra aziende del tipo “directorate interlock” si determina quando un consigliere di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di amministrazione di un’altra azienda.

105 ALLEANZE STRATEGICHE: stanno diventando un meccanismo sempre più comune per gestire le interdipendenze simbiotiche (e competitive) tra aziende di uno stesso paese o di paesi diversi. - L’alleanza strategica è un accordo che impegna due o più aziende a condividere le risorse per sviluppare nuove opportunità di business in comune. - Più formale è un accordo, più forti e prescrittivi sono i collegamenti e più rigido è il controllo sull’attività esercitata in comune. In genere, all’aumentare delle incertezza, le organizzazioni scelgono un’alleanza più formale per proteggere l’accesso alle risorse.

106 CONTRATTI DI LUNGO TERMINE: sono la tipologia meno formale di alleanza, perché non vi sono legami proprietari, scambi di azioni o società terze detenute congiuntamente tra le organizzazioni. I contratti possono essere: verbali o scritti, informali, espliciti o inpliciti. NETWORK: è un’insieme di organizzazioni le cui azioni sono coordinate da contratti e accordi di collaborazione, anziché da una gerarchia formale di autorità. - I membri di un network lavorano per supportare e integrare le rispettive autorità, spesso gli accordi sono costruiti su meccanismi sociali e sulla fiducia.

107 Le aziende giapponesi impiegano due forme principali di keiretsu:
PARTECIPAZIONE DI MINORANZA: rende le organizzazioni estremamente interdipendenti, e l’interdipendenza produce forti vincoli cooperativi. Il sistema giapponese del keiretsu illustra bene il funzionamento dei network basati sulla partecipazione di minoranza. Il keiretsu è un gruppo di organizzazioni, ognuna delle quali partecipa al capitale delle altre, che perseguono tutte assieme gli interessi del gruppo. Le aziende giapponesi impiegano due forme principali di keiretsu: Keiretsu di capitale: vengono usati per gestire i collegamenti all’interno delle fiere industriali e distributive Keiretsu finanziari: vengono usati per gestire i collegamenti di partecipazione tra una pluralità di aziende, spesso molto diverse per settori di appartenenza.

108 Il Fuyo Keiretsu

109 JOINT VENTURE: è un’alleanza strategica tra due o più istituzioni che costituiscono una nuova impresa e ne condividono la proprietà. Le joint venture sono le alleanze strategiche più formali, perché i partecipanti sono vincolati da un accordo scritto che ne specifica i diritti e i doveri. FUSIONI E ACQUISIZIONI: lo scambio di risorse avviene all’interno di un’organizzazione anziché tra organizzazioni, e la nuova entità non può essere tenuta in ostaggio da un fornitore strategico o da un cliente strategico. - Un’azienda che ne acquisisce un’altra sostiene moralmente grosse spese e deve affrontare la gestione del nuovo business.

110 I diversi tipi di alleanza strategica

111 Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse
Le imprese non amano la competizione. La competizione minaccia l’accesso alle risorse scarse e accresce l’incertezza dell’ambiente specifico. Più alto è il livello di competizione, più è probabile che alcune aziende di un determinato settore vadano in fallimento. Le aziende usano tutta una serie di tecniche per manipolare l’ambiente allo scopo di ridurre l’incertezza delle loro attività competitive interdipendenti.

112 COLLUSIONE E CARTELLI: accrescono la stabilità e la ricchezza dell’ambiente in cui opera un’organizzazione e riducono la complessità delle relazioni tra i concorrenti. COLLUSIONE: è un accordo segreto tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o illecito. CARTELLO: è un associazione di imprese che concordano esplicitamente di coordinare le proprie attività. MECCANISMI DI COLLEGAMENTO TRAMITE UN SOGGETTO TERZO: un ente regolatore che consente alle aziende di scambiarsi informazioni e di regolamentare la competizione. ALLEANZE STRATEGICHE: si possono usare per gestire non soltanto le interdipendenze simbiotiche, ma anche le interdipendenze competitive.

113 FUSIONI E ACQUISIZIONI: l’arma più potente a disposizione di un’impresa per gestire le interdipendenze problematiche competitive (e simbiotiche) è fondersi con, o acquisire, un’impresa concorrente. Le fusioni e le acquisizioni possono migliorare la posizione competitiva di un’azienda consentendole di consolidare e di ampliare il proprio ambito organizzativo e di produrre una gamma più ampia di articoli per servire meglio un maggior numero di clienti.

114 Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse

115 Teoria dei costi di transazione
COSTI DI TRANSAZIONE: i costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone. TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE: teoria secondo la quale l’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare i costi di scambio delle risorse all’interno dell’ambiente e i costi di gestione degli scambi all’interno dell’organizzazione stessa. I costi di transazione associati al governo degli scambi tra le organizzazioni si manifestano in due modalità distinte: 1. Costi di transazione ex ante: Costi di ricerca delle controparti disponibili allo scambio; Costi di selezione delle controparti; Costi di negoziazione;

116 2. Costi di transazione ex post:
Costi di controllo nel rispetto degli impegni assunti; Costi di tutela dai comportamenti opportunistici; Costi di trasferimento del know-how e di apprendimento; Costi di adattamento/ri-scrittura dei contratti per adattarli alle contingenze che si possono presentare nel tempo.

117 Fonti dei costi di transazione
I costi di transazione derivano da una combinazione di fattori umani e ambientali: INCERTEZZA E RAZIONALITA’ LIMITATA: si riferisce alla capacità limitata delle persone di processare le informazioni e di capire l’ambiente che le circonda. OPPORTUNISMO E PICCOLI NUMERI: tentativo di sfruttare altre forze o altri stakeholder presenti nell’ambiente. RISCHIO E ASSET SPECIFICI: sono investimenti in competenze, macchinari, conoscenze e informazioni che creano valore in una determinata relazione di scambio, ma non hanno valore in nessun altra relazione di scambio.

118 Fonti dei costi di transazione

119 Costi di transazione e meccanismi di collegamento
I costi di transazione sono bassi quando: Le organizzazioni si scambiano beni e servizi non specifici; L’incertezza è bassa; Ci sono tanti possibili partner di scambio. In un ambiente caratterizzato da bassi costi di transazione, le organizzazioni possono usare meccanismi di collegamento relativamente informali, come la reputazione e i contratti verbali.

120 I costi di transazione sono alti quando:
Le organizzazioni cominciano a scambiarsi beni e servizi più specifici; L’incertezza aumenta; Il numero dei possibili partner di scambio diminuisce. L’organizzazione comincerà a pensare di non potersi fidare delle controparti, e comincerà a monitorare gli scambi e usare collegamenti più formali, come i contratti di lungo termine, per governarli.

121 COSTI BUROCRATICI: i costi di transazione interni si chiamano costi burocratici per distinguerli dai costi di transazione degli scambi che avvengono tra organizzazioni operanti nello stesso ambiente. - Portando le transazioni all’interno dell’organizzazione si minimizzano, ma non si eliminano, i relativi costi di gestione.

122 Usare la teoria dei costi di transazione per scegliere una strategia interorganizzativa
La teoria dei costi di transazione può aiutare i manager a scegliere una strategia di interorganizzativa mettendoli in condizione di raffrontare i risparmi sui costi di transazione ottenuti con un determinato meccanismo di collegamento e i costi burocratici di utilizzo del meccanismo di collegamento.

123 I manager preposti a decidere quale strategia perseguire devono intraprendere le seguenti azioni:
Identificare le fonti dei costi di transazione che potrebbero incidere su una relazione di scambio e stabilire quanto questi saranno alti; Stimare i risparmi sui costi di transazione che si possono ottenere con l’utilizzo dei diversi meccanismi di collegamento; Stimare i costi burocratici legati all’utilizzo del meccanismo di collegamento; Scegliere il meccanismo di collegamento che produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del minimo costo burocratico.

124 Keiretsu Il sistema giapponese keiretsu si può considerare come un mezzo per ottenere i benefici di un meccanismo formale di collegamento senza sostenerne i costi. Esempio: la Toyota ha una partecipazione minoritaria al capitale dei fornitori Permette un controllo sostanziale sulla relazione di scambio; Evita problemi di opportunismo e incertezza con i suoi fornitori.

125 Franchising Il franchisee è un imprenditore che viene autorizzato a vendere i prodotti di un’azienda in una determinata zona. Il franchiser vende il diritto di utilizzare le sue risorse (per esempio,il nome o un sistema operativo) a una persona o una società (il franchisee) in cambio di una quota fissa o di una percentuale sui profitti.

126 Outsourcing È il trasferimento di un’attività interna di creazione del valore all’esterno, dove viene svolta da un’altra azienda. La decisione viene presa attraverso la comparazione dei costi burocratici derivanti dallo svolgimento delle attività contro i benefici derivanti dalla sua esternalizzazione. Le aziende si rivolgono sempre più frequentemente a imprese specializzate per la processazione delle informazioni. , dove

127 Problemi fondamentali di progettazione organizzativa
CAPITOLO 4 Problemi fondamentali di progettazione organizzativa

128 Obiettivi di apprendimento
Descrivere i quattro problemi principali di progettazione organizzativa che si propongono ai manager e ai consulenti; Spiegare come si affrontano simultaneamente questi problemi se si vuole affrontare una struttura organizzativa a elevate performance; Distinguere tra le scelte di progettazione che stanno dietro la creazione di una struttura meccanicistica o di una struttura organica; Usare la teoria della contingenza per progettare una struttura in linea con l’ambiente di riferimento dell’organizzazione.

129 Differenziazione È il processo mediante il quale un’organizzazione alloca le persone e le risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorità che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi. È il processo di determinazione che e controllo della divisione del lavoro, o del grado di specializzazione all’interno dell’organizzazione.

130 In un’organizzazione semplice, la differenziazione è bassa perché la divisione del lavoro è bassa: tutti fanno un po’ di tutto, per cui non c’è il problema di stabilire chi fa che cosa, per chi, e quando. In un’organizzazione complessa, sia la differenziazione che la divisione del lavoro sono alte.

131 Il caso B.A.R. and Grille Restaurant
Illustra i problemi e le sfide a cui deve rispondere la progettazione organizzativa. Con la crescita del business, i suoi proprietari hanno dovuto trovare nuove soluzioni per controllare le attività necessarie al raggiungimento dell’obiettivo di fornire ai clienti un’esperienza soddisfacente di ristorazione.

132 Il problema principale di progettazione che si poneva ai proprietari del B.A.R. and Grille era gestire la sempre maggiore complessità delle attività. All’inizio Bob e Amanda svolgevano direttamente tutti i compiti più importanti, e la divisione del lavoro era bassa. Con la crescita del business, hanno dovuto aumentare la divisione del lavoro e stabilire chi avrebbe fatto cosa; differenziando così l’organizzazione e allocando persone e risorse ai diversi compiti.

133 Problema di progettazione

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138 Ruoli organizzativi È l’insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti ad una persona dalla posizione che occupa in una organizzazione. All’aumentare del grado di divisione del lavoro, i manager si specializzano in alcuni ruoli e assumono dei collaboratori che dovranno specializzarsi in altri ruoli. La specializzazione consente alle persone di sviluppare abilità e conoscenze individuali, che sono la vera fonte delle competenze distintive di un’organizzazione. La struttura organizzativa si basa su un sistema di ruoli interconnessi, e la relazione tra un ruolo e l’altro è definita dai comportamenti operativi.

139 AUTORITA’: è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dell’organizzazione. CONTROLLO: è la possibilità di coordinare e motivare le persone affinché lavorino nell’interesse dell’organizzazione.

140 Sotto-unità organizzative: funzioni e divisioni
In quasi tutte le organizzazioni, i dipendenti che hanno ruoli simili e interconnessi vengono raggruppati in una sotto-unità. FUNZIONE: è una sotto unità composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro. DIVISIONE: è una sotto unità composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio.

141 COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA: il numero delle funzioni e delle divisioni che possiede un’organizzazione, è indicatore della sua complessità – del suo grado di differenziazione. La differenziazione in funzioni e divisioni accresce il controllo di un’organizzazione sulle proprie attività e le consente di svolgere più efficacemente i suoi compiti.

142 Man mano che crescono, le organizzazioni si differenziano in 5 tipi di funzioni:
FUNZIONI DI SUPPORTO: facilitano all’organizzazione il controllo delle relazioni con l’ambiente e gli stakeholder. Esse includono: gli acquisti, per l’acquisizione degli input, le vendite e il marketing, per la promozione commerciale degli output, e le pubbliche relazioni e gli affari legali, per rispondere ai bisogni degli stakeholder esterni. FUNZIONI DI PRODUZIONE: gestiscono e migliorano l’efficienza dei processi di conversione di un’organizzazione, in modo da creare più valore. Esse includono: le operations di produzione, il controllo di produzione e il controllo di qualità.

143 FUNZIONI DI MANUTENZIONE: consentono a un’organizzazione di tenere in operatività i suoi reparti. Esse includono: il personale, preposto ad assumere e addestrare i lavoratori, migliorando così lo stock di competenze; l’engineering, che ripara le macchine fuori uso; e i servizi di custodia, che curano l’igiene e la sicurezza dell’ambiente. FUNZIONI ADATTATIVE: consentono a un’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti che intervengono nel suo ambiente. Esse includono: la Ricerca e Sviluppo, le ricerche di mercato e la pianificazione di lungo termine, che permettono all’organizzazione di apprendere dall’ambiente e tentare di gestirlo.

144 FUNZIONI MANAGERIALI: facilitano il controllo e il coordinamento delle attività all’interno dei reparti e tra i reparti. Manager di diversi livelli organizzativi dirigono l’acquisizione di risorse, l’investimento in risorse, e il controllo delle risorse per migliorar la capacità dell’impresa di creare valore.

145 Blocchi fondativi

146 Organigramma di B.A.R and Grille
L’organigramma è uno schema grafico che mostra il risultato finale della differenziazione organizzativa. Ogni box rappresenta un ruolo o una funzione. Ogni ruolo ha una funzione verticale e una dimensione orizzontale. L’organigramma differenzia verticalmente i ruoli organizzativi in base all’autorità che si accompagna a ciascuno di essi. La classificazione delle persone in base alla posizione, all’autorità relativa e allo status si definisce gerarchia.

147 Organigramma di B.A.R and Grille

148 Differenziazione verticale e orizzontale
DIFFERENZIAZIONE VERTICALE: fa riferimento al modo in cui un’organizzazione progetta la propria gerarchia di autorità e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi e sotto-unità. L’organigramma differenzia orizzontalmente in base alle principali responsabilità operative. DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: modo in cui un’organizzazione raggruppa i compiti in ruoli, e i ruoli in sotto-unità (funzioni e divisioni). Essa crea la divisione del lavoro che consente ai componenti di un’organizzazione di diventare più specializzati e produttivi, e ne accresce la capacità di creare valore.

149 Problemi di progettazione organizzativa

150 Equilibrare differenziazione e integrazione
La differenziazione orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e quindi di diventare più produttive. La specializzazione spesso limita la comunicazione tra sotto-unità e impedisce loro di apprendere l’una dall’altra. I comportamenti delle diverse funzioni o divisioni sviluppano un orientamento sub-unitario, ossia la tendenza a vedere il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione solo in base ai vincoli temporali, agli obiettivi e agli orientamenti interpersonali della propria sotto-unità.

151 Integrazione e meccanismi integrativi
INTEGRAZIONE: è il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente. GERARCHIA DI AUTORITA’: è la tecnica di integrazione più semplice, che differenzia le persone in base al grado di autorità di cui dispongono. Poiché stabilisce chi riporta a chi, la gerarchia coordina i vari ruoli in seno all’organizzazione. CONTATTO DIRETTO: i manager si incontrano faccia a faccia per coordinare le attività. Il problema principale dell’integrazione interfunzionale è che il manager di una funzione non ha nessuna autorità su un manager di un’altra funzione.

152 RUOLI DI COLLEGAMENTO: spesso a causa di un ambiente in rapido cambiamento, uno o più membri di ciascuna sotto-unità si assumono la responsabilità di collaborare al coordinamento delle attività sub-unitarie. TASK FORCE: un comitato temporaneo costituito per affrontare un problema specifico. I componenti della task force si incaricano poi di riferire la soluzione alle rispettive funzioni per averne l’input e l’approvazione. TEAM: è un comitato o una task force di carattere permanente per affrontare problemi continuativi di carattere strategico o amministrativo.

153 RUOLI DI INTEGRAZIONE: è una posizione manageriale full time istituita appositamente per migliorare la comunicazione tra divisioni. REPARTI DI INTEGRAZIONE: un nuovo reparto istituito per coordinare le attività di funzioni o divisioni. L’azienda, quando ha tanti collaboratori in ruoli di integrazione, crea un reparto di integrazione che coordina le attività di tutte le sotto-unità.

154 Tipi ed esempi di meccanismi di integrazione

155 Meccanismi di integrazione

156 Meccanismi di integrazione

157 Meccanismi di integrazione

158 Differenziazione versus integrazione
I manager che hanno il compito di stabilire come e quanto differenziare e integrare devono fare due cose: Guidare con la massima cura il processo di differenziazione, in modo che l’organizzazione costruisca le competenze distintive che le conferiranno un vantaggio competitivo; Integrare al meglio l’organizzazione scegliendo meccanismi di coordinamento appropriati che consentano alle sotto-unità di cooperare e lavorare insieme per rafforzare le competenze distintive.

159 Equilibrare accentramento e decentramento
ORGANIZZAZIONE ACCENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti è appannaggio esclusivo dei manager al vertice della gerarchia. Consente ai top manager di coordinare le attività e di tenere l’azienda concentrata sui suoi obiettivi. ORGANIZZAZIONE DECENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dell’organizzazione e avviare nuovi progetti viene delegato ai manager di tutti i livelli della gerarchia. Promuove flessibilità e reattività.

160 La situazione ideale è un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento, in modo che i manager di livello intermedio e inferiore, che operano in prima linea, possano prendere decisioni importanti, mentre la responsabilità primaria del top management è gestire la strategia di lungo termine. Il risultato è un equilibrio soddisfacente tra sviluppo della strategia di lungo termine e flessibilità/innovazione di breve termine.

161 Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco
STANDARDIZZAZIONE: è la conformità a modelli o esempi specifici – definiti da insiemi di regole e norme – che si considerano corretti in una determinata situazione. AGGIUSTAMENTO RECIPROCO: è il processo tramite il quale le persone usano il giudizio soggettivo e interagiscono per orientare il processo decisionale e risolvere i problemi anziché impiegare schemi predefiniti – le regole di standardizzazione.

162 Formalizzazione: regole scritte
La formalizzazione è l’uso di regole e procedure scritte per standardizzare le operazioni. Le procedure specificano come le persone devono esercitare il proprio ruolo, predefiniscono i comportamenti e le azioni in presenza di specifiche contingenze o situaizoni, pianificando ex-ante le decisioni attraverso schemi “if-then”- se, allora.

163 Un elevato livello di formalizzazione implica tipicamente l’accentramento del potere decisionale. All’opposto, un basso livello di formalizzazione implica che il coordinamento sia il prodotto dell’aggiustamento reciproco tra i componenti delle diverse funzioni e che il processo decisionale sia un processo dinamico in cui i dipendenti applicano le loro competenze e le loro abilità per rispondere al cambiamento e risolvere i problemi.

164 Socializzazione: norme informali e tacite
REGOLE: sono disposizioni formali e scritte che identificano i modi e i mezzi più appropriati per raggiungere gli obiettivi desiderati. NORME: standard o stili di comportamento che si considerano accettabili o tipici per un gruppo di soggetti, esse sono quindi socialmente determinate e spesso si fa loro riferimento con il termine di “norme sociali”. Possono nascere informalmente Regole esterne possono essere internalizzate SOCIALIZZAZIONE: il processo mediante il quale i membri dell’organizzazione ne apprendono le norme e interiorizzano queste regole non scritte di comportamento.

165 Standardizzazione versus aggiustamento reciproco
Il problema di progettazione che si pone ai manager è trovare il modo di usare regole e norme per standardizzare il comportamento lasciando anche spazio all’aggiustamento reciproco, in modo che i dipendenti possano trovare soluzioni nuove e migliorative per conseguire gli obiettivi dell’azienda.

166 Strutture organizzative meccaniche e organiche
Ogni problema di progettazione ha delle implicazioni su come agiscono e lavorano l’organizzazione nel suo complesso e le persone che ne fanno parte. STRUTTURE MECCANICHE: sono progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili. Enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera specifica L’iter di carriera è normalmente lento, sicuro e legato alla performance Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento.

167 STRUTTURE ORGANICHE: stanno all’estremo opposto dello spettro rispetto alle strutture meccaniche.
Sono strutture che promuovo la flessibilità, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni. Meno enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacità di fornire una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti dinamici.

168 Strutture meccaniche e organiche

169 Relazioni tra compiti e ruoli

170 L’approccio situazionale alla progettazione organizzativa
La scelta della struttura organica e struttura meccanicistica dipende dalla situazione specifica che deve affrontare l’organizzazione: l’ambiente con cui si confronta, la tecnologia che impiega e la natura delle attività che esercita, e il tipo di persone che occupa. APPROCCIO SITUAZIONALE: è un approccio di management in cui la struttura di un’organizzazione è tagliata su misura delle fonti di incertezza specifiche. Per gestire efficacemente il proprio ambiente, un’organizzazione dovrebbe progettare la propria struttura in modo da adattarsi all’ambiente in cui opera.

171 Il grado di allineamento tra l’organizzazione e il suo ambiente

172 Lo studio di Lawrence e Lorsh su integrazione, differenziazione e ambiente
L’intensità e la complessità delle forze che agiscono sull’ambiente generale e nell’ambiente specifico hanno un effetto diretto sull’entità della differenziazione interna. Pawl Lawrence e Jay Lorsh hanno cercato di capire come le aziende dei diversi settori differenziano e integrano le proprie strutture per allinearsi alle caratteristiche dell’ambiente in cui si trovano a competere.

173 Hanno scelto tre settori, che a loro dire, vivevano diversi livelli di incertezza, misurati da variabili come il tasso di cambiamento dell’ambiente. I tre settori erano: L’industria delle materie plastiche L’industria alimentare L’industria dei contenitori o delle lattine di alluminio

174 Lawrence e Lorsh hanno scoperto che:
quando un ambiente viene ritenuto instabile e incerto, le organizzazioni risultano più efficaci se sono meno formalizzate, più decentrate e più legate all’aggiustamento reciproco. quando l’ambiente appare relativamente stabile e certo, le organizzazioni risultano più efficaci se hanno una struttura più accentrata, formalizzata e standardizzata.

175 Differenziazione funzionale e problemi ambientali

176 Lo studio di Burns e Stalker sulle strutture organiche e meccaniche in rapporto all’ambiente
Tom Burns e G.M. Stalker hanno scoperto che le organizzazioni hanno bisogno di diverse tipologie di struttura per controllare le attività, quando devono adattarsi e reagire al cambiamento in atto nell’ambiente. Essi hanno scoperto che: La struttura organica risultava più efficace della struttura meccanicistica negli ambienti instabili e in cambiamento. Le strutture meccaniche sono più efficaci negli ambienti stabili.

177 L’effetto dell’incertezza sulla differenziazione e sull’integrazione in tre settori

178 La relazione tra incertezza ambientale e struttura organizzativa

179 Progettare la struttura organizzativa: autorità e controllo
CAPITOLO 5 Progettare la struttura organizzativa: autorità e controllo

180 Obiettivi di apprendimento
Spiegare perché emerge la gerarchia di autorità in un’organizzazione, e come si configura il processo di differenziazione verticale Esaminare i problemi insiti nella progettazione di una gerarchia che mira a coordinare e motivare il comportamento organizzativo nel miglior modo possibile Capire perché i problemi di progettazione – come l’accentramento e la standardizzazione – forniscono dei metodi di controllo diretto che sostituiscono il controllo personale diretto esercitato dai manager e influenzano la progettazione della gerarchia organizzativa

181 Comprendere i principi della struttura burocratica e spiegarne le implicazioni per la progettazione di gerarchie organizzative efficaci Spiegare perché le organizzazioni appiattiscono le proprie gerarchie e fanno un maggior uso dei team semi-autonomi, sia all’interno delle funzioni, sia a livello interfunzionale

182 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale
La gerarchia di un’organizzazione comincia a crearsi quando i manager fanno sempre più fatica a coordinare e motivare efficacemente i collaboratori. Con la crescita dell’organizzazione, i dipendenti aumentano di numero e cominciano a specializzarsi su tutta una gamma di compiti; il livello di differenziazione aumenta e rende più difficili le attività di coordinamento dei lavoratori.

183 La divisione del lavoro e la specializzazione creano problemi di controllo e coordinamento.
Quando ogni dipendente svolge solo una piccola parte di un processo più ampio, diventa difficile capire qual è il suo contributo effettivo, e quindi valutarne la prestazione.

184 Un’organizzazione per migliorare la capacità di controllare – e quindi di coordinare e motivare – i suoi membri può: Aumentare il numero di manager che utilizza per monitorare, valutare e ricompensare i dipendenti; Aumentare il numero dei livelli della gerarchia manageriale, rendendo così più verticale la gerarchia di autorità. Aumentando sia il numero dei capi sia il numero dei livelli di management, si accresce la differenziazione verticale e si assicura all’organizzazione un controllo diretto e immediato sui suoi membri.

185 Soglie dimensionali e livelli gerarchici
ORGANIZZAZIONE VERTICALE: un’organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alla dimensione complessiva. ORGANIZZAZIONE PIATTA: un’organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alla dimensione complessiva.

186 Organizzazioni verticali e organizzazioni piatte

187 Un’organizzazione con 1
Un’organizzazione con dipendenti ha in media quattro livelli gerarchici. Un’organizzazione con dipendenti ha in media sette livelli gerarchici. Le organizzazioni che impiegano o anche dipendenti non hanno quasi mai più di nove o dieci livelli gerarchici. Quasi tutte le organizzazioni hanno una struttura piramidale e sempre meno manager a ciascun livello, anziché una struttura “esplosa” in cui un numero proporzionalmente più alto di manager a tutti i livelli controlla l’attività di un numero sempre più elevato di dipendenti. L’incremento della componente manageriale di un’organizzazione è meno che proporzionale all’incremento dimensionale.

188 La relazione tra dimensione organizzativa e numero dei livelli gerarchici

189 Tipi di gerarchie manageriali

190 La relazione tra dimensione organizzativa e dimensione della componente manageriale

191 Problemi delle gerarchie verticali
Scegliere il numero giusto di manager e di livelli gerarchici è importante perché questa decisione incide sull’efficacia organizzativa. Tale scelta può accrescere o limitare la comunicazione e quindi la velocità di risposta e la reattività dell’organizzazione, la motivazione dei dipendenti e dei capi stessi, e, infine, anche la profittabilità aziendale.

192 PROBLEMI DI COMUNICAZIONE: la comunicazione tra i manager che stanno al vertice e alla base della gerarchia richiede più tempo ed è probabile che possa essere distorta man mano che le informazioni fluiscono lungo la gerarchia attraverso numerosi livelli di management. PROBLEMI DI MOTIVAZIONE: man mano che aumenta il numero dei livelli gerarchici, la differenza relativa nell’autorità posseduta dai manager di ciascun livello si riduce, così come la loro area di responsabilità. Meno responsabilità ed autorità potrebbero ridurre la motivazione. COSTI BUROCRATICI: i capi e le gerarchie manageriali costano. Più è alto il numero dei manager e dei livelli gerarchici, più elevati sono i costi cosiddetti “burocratici” o organizzativi cioè i costi di gestione e operatività di un’organizzazione.

193 Il problema della legge di Parkinson
Parkinson affermava che la crescita del numero dei manager e dei livelli gerarchici è controllata da due principi: L’ufficiale vuole moltiplicare i subordinati, e non i rivali. Gli ufficiali producono lavoro l’uno per l’altro. Poiché all’interno delle gerarchie i manager producono lavoro l’uno per l’altro “il lavoro si espande fino a riempire tutto il tempo a disposizione”.

194 Il numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando
In base al principio della catena minima di comando, un’organizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dall’ambiente in cui opera. Un’organizzazione, pertanto, dovrebbe restare il più piatta possibile, e i top manager andrebbero valutati in base alla capacità di monitorarne e controllarne le attività con il minor numero possibile di manager.

195 Ampiezza della supervisione: span of control
Essa definisce il numero dei subordinati che ogni manager gestisce e controlla direttamente. Se lo span of control di un singolo manager aumenta all’aumentare del numero dei dipendenti, il numero dei manager o dei livelli gerarchici non aumenta in proporzione all’incremento numerico dei collaboratori: ogni manager coordina il lavoro di un maggior numero di subordinati e l’organizzazione sostituisce l’incremento dei livelli gerarchici con l’ampliamento dell’ampiezza nella supervisione.

196 Spazi di controllo

197 Fattori che determinano un livello appropriato di span of control:
Il fattore che più limita lo span of control manageriale è probabilmente l’incapacità di esercitare un’adeguata supervisione sulle attività dei subordinati all’aumentare del loro numero. C’è un limite ben preciso all’ampiezza che dovrebbe avere lo span of control di un manager. La capacità di un manager di supervisionare il comportamento dei collaboratori è limitata da due fattori: la complessità e l’interrelazione dei loro compiti. Quando i compiti dei subordinati sono complessi e dissimili lo span of control deve essere ridotto. Quando i compiti dei subordinati sono routinari e simili  lo span of control si può ampliare.

198 La crescente complessità del lavoro manageriale all’aumentare dello span of control

199 Controllo: i fattori che incidono sulla forma della gerarchia
Quando ci sono dei limiti all’utilità della supervisione diretta da parte dei manager, le organizzazioni devono trovare altri modi per controllare le proprie attività. In genere, prima aumentano il livello di differenziazione orizzontale e poi decidono come risolvere gli altri problemi di progettazione. Attraverso la differenziazione orizzontale un’organizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero di livelli gerarchici.

200 Differenziazione orizzontale
La gerarchia della produzione si articola in sette livelli. Come l’organizzazione nella sua totalità, ogni funzione segue il principio della catena di comando minima quando progetta la propria gerarchia. Ogni funzione sceglie il numero minimo di livelli gerarchici con cui può operare efficacemente e raggiungere i suoi obiettivi. Attraverso la differenziazione orizzontale un’organizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero dei livelli gerarchici.

201 Differenziazione orizzontale in gerarchie funzionali

202 Differenziazione orizzontale all’interno della funzione di R&S

203 Accentramento Con il decentramento occorre meno una supervisione manageriale diretta. Quando l’autorità viene decentrata, il potere di prendere decisioni significative è delegato ai componenti di tutta la gerarchia, anziché essere concentrato al vertice. Il decentramento non elimina la necessità di numerosi livelli gerarchici in un’organizzazione vasta e complessa che deve controllare l’operatività di tante sotto-unità. Può aiutare una struttura relativamente verticale a diventare più flessibile nella reazione ai cambiamenti che si determinano nell’ambiente esterno e a ridurre l’entità della supervisione diretta che occorre all’interno di una sotto- unità.

204 Standardizzazione Riduce la necessità del controllo personale da parte dei manager e di livelli gerarchici aggiuntivi, perché le regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta; esse riducono la necessità di un contatto face- to-face. Permette di ottenere il controllo sui collaboratori rendendo i loro comportamenti e le loro azioni più prevedibili.

205 I principi della burocrazia
Intorno al 1990, Max Weber, sviluppò dei principi di progettazione della gerarchia che avrebbero dovuto consentirle di allocare efficacemente il potere decisionale e il controllo sulle risorse. Weber mirava a identificare un sistema di organizzazione o una struttura organizzativa in grado di migliorare l’operatività delle organizzazioni – ossia accrescere il valore che creavano e renderle più efficaci.

206 La burocrazia è una forma di struttura organizzativa in cui le persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni, perché si chiede loro di agire nel rispetto di regole e procedure standard ben definite e concordate.

207 Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorità razionale-legale
AUTORITA’ RAZIONALE-LEGALE: è l’autorità che possiede una persona a causa della sua posizione organizzativa. Il primo principio di Weber indica che le scelte incidenti sulla progettazione della gerarchia di un’organizzazione dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito task, e non sulle esigenze di colui che svolge quel compito.

208 Principio 2: I ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica, e non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti. In una gerarchia ben progettata, i ruoli vengono occupati da persone in grado di esercitarli, e non da persone messe li per conoscenze o requisiti personali. È importante tenere sempre presente che ricoprire un ruolo organizzativo in senso giuridico significa usare correttamente le risorse dell’organizzazione a beneficio di tutti gli stakeholder, e non solo dell’interesse personale. I primi due principi di Weber fanno del ruolo organizzativo la componente base della struttura burocratica.

209 Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo e la sua relazione con gli altri ruoli vanno chiaramente specificati Un modello ben preciso di differenziazione verticale (sull’autorità) e orizzontale (sul compito) risolve anche il conflitto di ruolo e l’ambiguità di ruolo. CONFLITTO DI RUOLO: è la contrapposizione che si determina quando due o più persone hanno opinioni diverse su ciò che dovrebbe fare un’altra persona e di conseguenza le chiedono cose diverse. AMBIGUITA’ DI RUOLO: è l’incertezza che si crea quando i compiti o l’autorità di una persona non sono chiaramente definiti, il che le impedisce di agire o di assumersi certe responsabilità.

210 Principio 4: l’organizzazione dei ruoli in una burocrazia fa si che ogni posizione inferiore sia sotto il controllo e la supervisione di una posizione superiore L’organizzazione dovrebbe essere strutturata gerarchicamente, in modo che le persone possano riconoscere la catena di comando. L’organizzazione dovrebbe delegare al titolare di ciascun ruolo l’autorità necessaria a prendere determinate decisioni e usare determinate risorse.

211 Principio 5: si dovrebbero usare regole, procedure standard e norme per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di un’organizzazione Le regole e le procedure sono istruzioni formali scritte che specificano una serie di azioni da intraprendere per ottenere un determinato obiettivo. Le norme sono standard o stili di comportamento non scritti che spiegano come agire, o come fare i collaboratori, in maniera prevedibile e programmabile. Le regole, le procedure e le norme chiarificano le aspettative reciproche delle persone e pervengono equivoci sulle responsabilità o sull’utilizzo del potere.

212 Principio 6: gli atti amministrativi, le decisioni e le regole dovrebbero essere formulati per iscritto Quando vengono messe per iscritto le regole e le decisioni diventano direttive ufficiali per il buon funzionamento dell’organizzazione. La struttura burocratica crea una sorta di memoria, ed è compito di chi ne fa parte di addestrare i successori e garantire continuità nella gerarchia. I documenti scritti garantiscono anche l’integrità delle vicende storiche e la responsabilizzazione personale di chi prende le decisioni.

213 I vantaggi della burocrazia
Il vantaggio principale è che fissa le regole base per la progettazione di una gerarchia organizzativa in grado di controllare efficientemente le interazioni tra livelli organizzativi. Le regole scritte sul sistema premiante e sul sistema punitivo dei dipendenti, come le regole sulla promozione e la risoluzione del rapporto, riducono i costi di consolidamento e valutazione della performance individuale. Separa la posizione dalla persona che la ricopre. Dà alle persone la possibilità di sviluppare delle competenze e trasferirle ai loro successori.

214 I problemi della burocrazia
I manager non riescono a controllare lo sviluppo della gerarchia con le modalità auspicate da Weber. I membri dell’organizzazione si affidano eccessivamente alle regole e alle procedure per le decisioni, il che li rende insensibili ai bisogni dei clienti e di altri stakeholder.

215 Management by objectives
È un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati standard di performance, o sul raggiungimento dei budget operativi. Il management by objectives si articola in tre fasi specifiche.

216 Fasi del management by objectives
FASE 1: si fissano gli obiettivi e traguardi specifici a ogni livello dell’organizzazione. FASE 2: i capi e i loro collaboratori stabiliscono insieme gli obiettivi di quest’ultimi. FASE 3: i capi e i loro collaboratori si incontrano periodicamente per valutare i progressi compiuti verso il conseguimento degli obiettivi

217 L’influenza dell’organizzazione informale
A tutti i livelli dell’organizzazione, le decisioni e il coordinamento avvengono frequentemente al di fuori dei canali formalmente predisposti, perché le persone interagiscono informalmente. Molte regole e molte norme utilizzate dai dipendenti per svolgere i propri compiti emergono dalle interazioni informali tra le persone e non dallo schema formale e dalle regole stabilite dai manager.

218 I manager devono considerare molto attentamente le implicazioni delle interazioni tra le gerarchie formali e le gerarchie informali quando modificano i meccanismi di motivazione e di coordinamento dei dipendenti. La struttura informale può effettivamente migliorare la performance organizzativa.

219 Information technology (IT), enpowerment e team autogestiti
L’IT sta agevolando significativamente ai manager la progettazione efficace di una struttura e di un sistema di controllo che forniscono loro molte più informazioni, di qualità assai migliore, sulle attività dei sottoposti, e consentono loro di valutare la performance funzionale e di intervenire secondo necessità per promuovere il conseguimento degli obiettivi organizzativi.

220 L’IT fornisce ai collaboratori di tutti i livelli gerarchici le informazioni e le conoscenze di cui hanno bisogno per svolgere efficacemente il proprio ruolo. Il sempre maggiore utilizzo dell’IT ha causato un decentramento dell’autorità nelle organizzazioni e il maggiore utilizzo dei team.

221 EMPOWERMENT: è il processo mediante il quale si conferisce ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici l’autorità di prendere decisioni importanti e di rispondere dei propri risultati. TEAM AUTOGESTITI: sono gruppi formali di lavoro, composti da persone che hanno la responsabilità comune di assicurare il raggiungimento degli obiettivi del team e sono autorizzate a dirigere se stesse. TEAM INTERFUNZIONALI: sono gruppi formali di lavoratori appartenenti a diverse funzioni, che vengono autorizzati a dirigere e coordinare le attività di creazione del valore necessarie per portare a termine diversi programmi o progetti.

222 Poiché le organizzazioni hanno appiattito le loro strutture, si è consolidata la tendenza a impiegare lavoratori temporanei o contratti di lavoro flessibili per ridurre i costi operativi o per disporre di strutture di costo del lavoro molto variabili.

223 CAPITOLO 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento

224 Obiettivi di apprendimento
Spiegare perché la maggior parte delle organizzazioni, inizialmente, opta per una struttura funzionale e perché, con l’andar del tempo, emergono dei problemi che le obbligano a passare a una struttura più complessa. Discernere fra tre strutture divisionali di tipo diverso (per prodotto, per area geografica, per segmento), descrivere il funzionamento di una struttura divisionale e spiegare perché molte organizzazioni usano tale struttura per coordinare le attività e accrescere la propria efficacia.

225 Spiegare le differenze fra la struttura a matrice e quella di team di prodotto, nonché quando e perché vengono scelte per coordinare le attività e i processi. Conoscere le proprietà specifiche della struttura a rete o network e le condizioni in cui hanno più probabilità di emergere come strutture organizzative efficaci.

226 Struttura funzionale La struttura funzionale è un’organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse. La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale. L’organizzazione raggruppa i task in una serie di funzioni allo scopo di raggiungere più efficacemente il proprio obiettivo principale: offrire ai clienti dei prodotti di alta qualità a prezzi competitivi.

227 Struttura funzionale

228 Struttura funzionale

229 Vantaggi della struttura funzionale
La struttura funzionale si sviluppa per prima e offre ai dipendenti l’opportunità di apprendere gli uni dagli altri e accrescere la specializzazione e la produttività. I dipendenti raggruppati in base alle competenze in comune possono supervisionarsi gli uni gli altri e regolare vicendevolmente e in modo efficiente il loro comportamento. Le persone che si occupano della stessa funzione, lavorano fianco a fianco per lunghi periodi e condividono il medesimo bagaglio di competenza tecnica, sviluppano delle norme e dei valori che consentono loro di svolgere più efficacemente i propri compiti.

230 Problemi di controllo in una struttura funzionale
PROBLEMI DI COMUNICAZIONE: man mano che si sviluppano più funzioni organizzative, ciascuna con la propria gerarchia, esse si distanziano sempre più l’una dall’altra. PROBLEMI DI MISURAZIONE: spesso risulta difficile ottenere le informazioni di cui c’è bisogno per misurare l’impatto di una data funzione o un dato prodotto sulla redditività complessiva in quanto i costi che vanno sostenuti affinché ogni singola funzione contribuisca allo sviluppo di ogni singolo prodotto diventano sempre più difficili da quantificare.

231 PROBLEMI DI UBICAZIONE: il controllo fortemente accentrato da parte di una determinata sede impedisce all’impresa di soddisfare le necessità delle diverse zone PROBLEMI LEGATI AL CLIENTE: rispondere alle necessità di nuove tipologie di segmenti di clientela e personalizzare i prodotti in modo che le soddisfino risulta relativamente difficile nell’ambito di una struttura funzionale. Può succedere che vi siano delle carenze rispetto alla capacità di identificare le necessità dei clienti e soddisfarle, e che si perdano delle opportunità di vendita.

232 PROBLEMI STRATEGICI: man mano che l’organizzazione diventa più complessa, può essere che i top manager possono essere costretti a investire troppo tempo per risolvere i problemi di coordinamento che emergono ogni giorno, tanto da non averne più da dedicare alla risoluzione dei problemi di lungo termine che gravano sull’impresa.

233 Risoluzione dei problemi di controllo in una struttura funzionale
A volte i manager possono risolvere i problemi di controllo legati a una struttura funzionale, come la scarsa comunicazione fra le funzioni, riprogettando la suddetta struttura in modo da accrescere l’integrazione fra le funzioni.

234 Come migliorare l’integrazione in una struttura funzionale accorpando il marketing e le vendite

235 Dalla struttura funzionale alla struttura divisionale
Il management sarà in grado di risolvere molti dei problemi di controllo legati a una struttura funzionale se l’organizzazione: Si limita a produrre un numero ridotto di prodotti simili; Realizza i prodotti in una sede o in poche sedi; Li vende soltanto a una tipologia principale di clienti.

236 Man mano che l’organizzazione cresce, inizia a realizzare sempre più prodotti spesso molto diversi fra loro. Quando un’organizzazione accresce la produzione di beni e servizi in genere lo fa in un numero di sedi sempre più alto e per molte tipologie diverse di clienti.

237 Quando l’organizzazione cresce in questo modo ha bisogno di una struttura che:
Accresca il controllo del management sulle singole sottounità in modo che queste possano soddisfare più efficacemente le necessità dei prodotti e dei clienti; Allo stesso tempo, consenta al management di tenere sotto controllo le attività operative dell’intera impresa e integrarle, per assicurarsi che tutte le sotto-unità raggiungano gli obiettivi dell’organizzazione.

238 Il management riacquista il controllo sulla propria organizzazione quando decide di adottare una struttura più complessa, che è il risultato di tre scelte progettuali: Un grado più alto di differenziazione verticale Un grado più alto di differenziazione orizzontale Un grado più alto di integrazione

239 Differenziazione e integrazione: le modalità tramite cui l’organizzazione accresce il controllo sulle attività

240 Differenziazione e integrazione: le modalità tramite cui l’organizzazione accresce il controllo sulle attività

241 Il passaggio a una struttura divisionale
La struttura che le organizzazioni adottano più comunemente per risolvere i problemi di controllo che derivano dalla realizzazione di molte tipologie diverse di prodotti in molte sedi diverse per molte tipologie diverse di clienti è la struttura divisionale. La struttura divisionale raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti. L’obiettivo che sta alla base del passaggio a una struttura divisionale è quello di creare delle sotto-unità più piccole e gestibili all’interno dell’organizzazione.

242 La tipologia di struttura divisionale prescelta dal management dipende dai problemi di controllo specifici che devono essere risolti. Se il problema di controllo è dovuto al numero e alla complessità dei prodotti, l’organizzazione suddividerà le proprie attività per prodotto e ricorrerà a una struttura per prodotto. Se il problema di controllo è dovuto al numero di luoghi in cui l’organizzazione realizza e vende i prodotti, questa suddividerà le proprie attività per zona e ricorrerà a una struttura geografica. Se il problema di controllo è dovuto alla necessità di servire un gran numero di segmenti di clientela diversi, l’organizzazione suddividerà le proprie attività per segmento di clientela e userà la struttura per segmenti.

243 Struttura divisionale n.1: tre tipologie di strutture per prodotto
La struttura per prodotto è una struttura divisionale in cui i prodotti (beni o servizi) sono raggruppati in una serie di divisioni separate, in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano allo scopo di accrescere il controllo. Qualora l’organizzazione decida di raggruppare le attività per prodotto, deve anche decidere come coordinare le divisioni di prodotto attraverso le funzioni di supporto come la R&S, il marketing e le vendite e l’amministrazione.

244 A livello generale si possono seguire due impostazioni:
Accentrare le funzioni di supporto al livello organizzativo più alto in modo che un set di funzioni di supporto serva tutte le divisioni di prodotto; Istituire diversi set di funzioni di supporto, una per ogni divisione di prodotto.

245 La struttura divisionale per prodotto è una struttura divisionale in cui un set accentrato di funzioni di supporto soddisfa le necessità di una serie di linee di prodotto. Ognuna delle funzioni di supporto è suddivisa in vari team orientati al prodotto, composti da esperti funzionali che si occupano di soddisfare le necessità di una determinata divisione di prodotto.

246 Struttura divisionale per prodotto

247 L’assegnazione di team funzionali orientati al prodotto alle singole divisioni

248 La struttura multidivisionale è una struttura in cui a ciascuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte le funzioni diventino autosufficienti. Quando le divisioni sono autosufficienti, ciascuna di esse è dotata di un proprio set di funzioni di supporto e detiene il controllo sulle proprie attività di creazione del valore. Ciascuna delle divisioni deve essere dotata di un proprio set di funzioni di supporto in quanto è impossibile per un set accentrato di funzioni di supporto soddisfare le necessità di prodotti totalmente diversi.

249 La seconda innovazione della struttura multidivisionale è un nuovo livello direzionale, lo staff a livello corporate, composto da direttori corporate che hanno la responsabilità di sovrintendere alle attività dei direttori funzionali all’interno delle diverse divisioni. Lo staff della sede corporate è quindi organizzato per funzione, e fra i compiti dei direttori corporate rientra il coordinamento delle attività svolte nelle divisioni. La struttura multidivisionale, è studiata in modo da consentire all’impresa di operare in molte aree di business diverse. In tale contesto, ogni unità di business è un’unità di business diversa.

250 Struttura multidivisionale

251 VANTAGGI DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE:
Quando la struttura multivisionale viene gestita efficacemente, un’impresa grande e complessa può ottenere molti vantaggi: Una maggiore efficacia organizzativa: esiste una netta divisione del lavoro fra i direttori corporate e i direttori di divisione che accresce l’efficacia organizzativa. Un grado più alto di controllo: il grado di controllo aggiuntivo offerto dall’intervento della sede corporate incoraggia i direttori di divisione a impegnarsi di più per accrescere l’efficienza organizzativa interna. Crescita profittevole: quando ognuna delle divisioni rappresenta il proprio centro di profitto, la performance delle singole divisioni può essere chiaramente valutata. Mercato interno del lavoro: i direttori di divisione più capaci vengono promossi al ruolo di direttori corporate.

252 Una struttura multidivisionale in cui ciascuna delle divisioni ha una struttura diversa

253 SVANTAGGI DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE:
Gestione del rapporto sede corporate - divisioni: è necessario trovare l’equilibrio giusto tra accentramento e decentramento. Problemi di coordinamento tra le divisioni: può succedere che le divisioni inizino a competere per accaparrarsi le risorse, e che la rivalità impedisca loro di cooperare. Prezzi di trasferimento: ovvero il prezzo a cui una divisione vende un prodotto o un’informazione relativa alle proprie innovazioni a un’altra. Spesso i problemi che nascono fra le divisioni ruotano attorno al prezzo di trasferimento. Costi burocratici: le strutture multidivisionali comportano dei costi notevoli. Problemi di comunicazione: i problemi di comunicazione, in particolare la distorsione delle informazioni, emergono nelle gerarchie stratificate.

254 La struttura a team di prodotto è un incrocio fra la struttura divisionale per prodotto, in cui le funzioni di supporto sono accentrate, e quella multidivisionale, in cui ogni divisione ha le proprie funzioni di supporto. Gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di prodotto che si specializzano in modo da soddisfare le necessità di un determinato tipo di prodotto.

255 I membri del team di prodotto si concentrano sulle necessità di un prodotto (o cliente) o di pochi prodotti correlati, e la loro fedeltà non va alle funzioni di cui si occupano, ma al loro team di prodotto. La struttura a team di prodotto è più decentrata di quella funzionale o quella divisionale per prodotto, e gli esperti che fanno parte dei vari team di prodotto sono autorizzati a prendere delle decisioni on-the-spot.

256 Struttura a team di prodotto

257 Struttura divisionale n2: struttura geografica
Quando i problemi di controllo sperimentati dall’impresa hanno un’origine geografica, invece, essa può optare per una struttura divisionale per zona geografica, in cui le divisioni sono organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera l’organizzazione. Man mano che un’organizzazione cresce, spesso sviluppa una base clienti nazionale.

258 Quando si espande in zone diverse dello stesso paese, deve riadattare la propria struttura per fare in modo che le competenze distintive siano in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone. La struttura geografica consente all’impresa di accentrare alcune funzioni nella sede corporate e decentrarne altre a livello di zona.

259 Struttura geografica

260 Struttura divisionale n3: struttura per segmenti di mercato
La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le competenze funzionali siano in linea con le necessità di prodotto dei diversi segmenti di clientela. È il marketing, non la produzione, a guidare le decisioni del management rispetto al raggruppamento delle attività in una serie di divisioni. Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing diverso, e il compito di ciascuna è sviluppare dei prodotti che soddisfino le necessità specifiche dei propri clienti. Ogni divisione fa ricorso alle funzioni di supporto accentrate.

261 Struttura per segmenti di mercato

262 La ricerca di soluzioni migliori e più veloci per sviluppare prodotti e soddisfare le necessità dei clienti ha portato alcune imprese a scegliere una struttura a matrice, ovvero una struttura organizzativa che raggruppa le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per funzione e per prodotto. Nel contesto organizzativo, la matrice è una griglia rettangolare che mostra le responsabilità funzionali sull’asse verticale e le responsabilità di prodotto su quello orizzontale.

263 I membri del team sono chiamati dipendenti con due capi (two boss) in quanto riportano a due superiori: il direttore del team di prodotto e il direttore di funzione. Il team rappresenta al tempo stesso la pietra portante della matrice ed il principale meccanismo di coordinamento e integrazione.

264 Struttura multidivisionale a matrice

265 VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE:
La struttura a matrice offre quattro vantaggi significativi rispetto alle strutture più funzionali: L’utilizzo dei team interfunzionali è studiato in modo da ridurre le barriere funzionali e superare il problema dell’orientamento sottounitario. Sblocca la comunicazione fra gli esperti funzionali e fornisce ai membri dei team delle diverse funzioni l’opportunità di apprendere gli uni dagli altri e sviluppare le proprie competenze. La matrice consente all’organizzazione di sfruttare efficacemente le competenze dei dipendenti specializzati, che passano da un prodotto all’altro a seconda delle necessità. Il doppio focus (funzionale e di prodotto) concentra l’attenzione sia sui costi, sia sulla qualità.

266 SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE:
La matrice non offre una struttura di controllo che consente ai dipendenti di crearsi delle aspettative reciproche solide. La mancanza di una gerarchia di potere chiaramente definita può scatenare un conflitto fra le funzioni e i team di prodotto riguardo all’utilizzo delle risorse. E’ probabile che le persone che lavorano in una struttura a matrice sperimentino un vuoto di potere e di responsabilità e si impegnino a dar vita ad un’organizzazione informale tutta loro, in modo da sentirsi più stabili e strutturate.

267 A volte l’organizzazione introduce una struttura a matrice al livello organizzativo più alto e istituisce una struttura multidivisionale a matrice che prevede una maggiore integrazione fra i direttori corporate e i direttori di divisione, e fra gli stessi direttori di divisione. La struttura multidivisionale a matrice semplifica notevolmente la cooperazione fra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate, nonché il coordinamento congiunto delle attività dell’organizzazione. Spesso le organizzazioni grandi e complesse che hanno numerose divisioni usano molte strutture diverse, ovvero seguono una struttura ibrida.

268 Struttura multidivisionale a matrice

269 Organizzazioni a rete - network- e boundaryless organization
ORGANIZZAZIONI A RETE: la struttura del network è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in base a una serie di contatti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale. Spesso l’organizzazione network diventa molto complessa quando l’impresa stringe degli accordi con un’intera gamma di fornitori, produttori e distributori per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi.

270 VANTAGGI DELLE ORGANIZZAZIONI A RETE:
Nella misura in cui l’organizzazione riesce a trovare un partner che sia in grado di svolgere una determinata attività funzionale in maniera affidabile e a un costo inferiore, i costi di produzione si riducono. Nella misura in cui l’organizzazione stipula un contratto con altre organizzazioni affinché svolgano determinate attività di creazione di valore, evita gli alti costi burocratici derivanti dalla gestione di una struttura organizzativa complessa. Consente all’organizzazione di operare in modo organico. Se uno qualunque dei partner non riesce a soddisfare gli standard può essere sostituito con un nuovo partner.

271 SVANTAGGI DELLA STRUTTURA DEL NETWORK:
Ci vuole un livello notevole di adeguamento reciproco affinché i team possano interagire apprendendo gli uni dagli altri e perfezionando costantemente il prodotto finale. È improbabile che una struttura del network consenta all’organizzazione di tenere sotto controllo un processo così complesso di creazione del valore, in quanto il management non ha i mezzi per coordinare e motivare efficacemente i vari partner del network.

272 LA BOUNDARYLESS ORGANIZATION (organizzazione dai confini deboli): è composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer - aided - design e di videoconferenza. Le persone vanno e vengono a seconda delle necessità ma non appartengono formalmente ad alcuna organizzazione. L’utilizzo dell’outsourcing e lo sviluppo di una struttura del network si stanno diffondendo rapidamente, man mano che le organizzazioni si rendono conto delle molte opportunità che offrono sul fronte della riduzione dei costi e l’aumento della flessibilità.

273 L’e-commerce è uno scambio che si verifica fra diverse imprese, nonché fra le imprese e i singoli clienti, tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet. Business-to-business (B2B):è uno scambio che si verifica fra le imprese e prevede l’utilizzo dell’IT e di Internet allo scopo di coordinare le catene del valore di più imprese. Una delle principali applicazioni del network B2B è il Market place B2B, ovvero, un network di scambio industry – specific istituito al fine di mettere in contatto gli acquirenti e i venditori attraverso Internet. Business-to-customer (B2C):è uno scambio che si verifica fra un’impresa e il proprio network di singoli clienti tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet.

274 Tipologie di e-commerce

275 L’istituzione e la gestione della cultura organizzativa
CAPITOLO 7 L’istituzione e la gestione della cultura organizzativa

276 Obiettivi di apprendimento
Discernere fra i valori e le norme, e capire le modalità tramite cui la cultura viene condivisa dai membri di un’organizzazione. Spiegare le modalità tramite cui le persone assimilano cultura, sia a livello formale (ovvero seguendo il percorso di apprendimento disposto dall’organizzazione), sia a livello informale (ovvero tramite l’osservazione di ciò che avviene all’interno dell’organizzazione).

277 Identificare le quattro componenti fondamentali della cultura organizzativa, che determinano le differenze culturali che intercorrono fra le organizzazioni. Capire in che modo si possa progettare o gestire la cultura di un’organizzazione, proprio come si fa con la sua struttura

278 Che cos’è la cultura organizzativa?
È il set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i membri dell’organizzazione e le interazioni fra questi e i fornitori, i clienti e gli altri interlocutori esterni. La cultura di un’organizzazione influenza il modo in cui i suoi membri prendono le decisioni, quello in cui interpretano e gestiscono l’ambiente organizzativo, quello in cui gestiscono le informazioni e quello in cui si comportano. Di conseguenza, la cultura incide sulla posizione competitiva dell’organizzazione.

279 VALORI ORGANIZZATIVI: sono i criteri, gli standard o i principi guida generali in base a cui le persone distinguono i comportamenti, gli eventi, le situazioni e gli esiti desiderabili da quelli indesiderabili. VALORE FINALE: è uno stato conclusivo o un esito desiderabile che le persone cercano di raggiungere. VALORE STRUMENTALE: è una modalità comportamentale desiderabile. NORME: gli standard o gli stili di comportamento che vengono considerati accettabili o normali per un gruppo di persone.

280 Valori finali e strumentali nell’ambito della cultura organizzativa

281 La cultura organizzativa è fondata su alcuni valori relativamente costanti incarnati nelle norme, nelle regole, nelle SOP e negli obiettivi dell’organizzazione. I membri si basano su questi valori culturali in ogni loro azione e decisione; inoltre si basano su di essi quando devono affrontare delle situazioni ambigue o incerte, sia all’interno, sia all’esterno dell’organizzazione. I valori su cui è fondata la cultura di un’organizzazione incidono fortemente sui comportamenti dei suoi membri e il modo in cui reagiscono alle varie situazioni.

282 Una cultura organizzativa forte può diventare pericolosa, se è affidata a una proprietà o un management che non si comporta in modo etico né legale. D’altro canto, può essere una fonte di vantaggio competitivo in quanto i valori culturali facilitano significativamente il mutuo aggiustamento fra i membri dell’organizzazione. In sostanza, la cultura di un’organizzazione è una forma di organizzazione informale che facilita il buon funzionamento della struttura organizzativa.

283 Come viene trasmessa ai membri la cultura organizzativa?
La capacità dell’organizzazione di motivare i dipendenti e accrescere l’efficacia nel lavoro è direttamente legata al modo in cui i membri apprendono i suoi valori. Essi apprendono i valori fondamentali attraverso le procedure formali che regolano la socializzazione e le storie, i riti e il linguaggio organizzativo che si sviluppano informalmente man mano che la cultura organizzativa matura.

284 Socializzazione e tattiche di socializzazione
SOCIALIZZAZIONE: è il processo tramite cui i membri apprendono e interiorizzano la cultura organizzativa. ORIENTAMENTO DI RUOLO: è la modalità specifica tramite cui i nuovi arrivati reagiscono alle diverse situazioni. Orientamento di ruolo istituzionalizzato: si sviluppa quando si insegna alle persone a reagire a un nuovo contesto nello stesso modo in cui vi reagisce chi fa già parte dell’organizzazione. Orientamento di ruolo individualizzato: si sviluppa quando le persone vengono autorizzate e addirittura incoraggiate ad essere creative e sperimentare diverse norme e valori, in modo che l’organizzazione possa incarnare più adeguatamente i suoi valori.

285 L’influenza delle tattiche di socializzazione sull’orientamento di ruolo dei dipendenti

286 Le tattiche usate per trasmettere ai nuovi arrivati, attraverso la socializzazione, un orientamento istituzionalizzato a quelle usate affinché sviluppino un orientamento individualizzato sono: Collettive versus individuali: le tattiche collettive sottopongono i nuovi arrivati a delle esperienze di apprendimento comuni, studiate in modo da determinare una risposta standardizzata alle diverse situazioni. Nelle tattiche individuali, le esperienze di apprendimento di ogni nuovo arrivato sono diverse e le persone possono apprendere dei modi appropriati, ma inediti, di reagire ad ogni situazione.

287 Formali versus informali: le tattiche formali separano i nuovi arrivati, durante il processo di apprendimento, dalle persone che fanno già parte dell’organizzazione. In base alle tattiche informali essi apprendono on-the-job, in qualità di membri di un team.

288 Sequenziali versus casuali: le tattiche sequenziali forniscono ai nuovi arrivati delle informazioni esplicite riguardo alla sequenza da seguire nello svolgimento delle nuove attività o l’assunzione di nuovi ruoli man mano che avanzano all’interno dell’organizzazione. In base alle tecniche casuali, la formazione è basata sugli interessi e le necessità che via via emergono per ogni nuovo arrivato, in quanto non esiste una sequenza definita che regoli il suo progresso all’interno dell’organizzazione.

289 Fisse versus variabili: le tattiche fisse danno delle indicazioni specifiche ai nuovi arrivati rispetto alla tempistica associata al completamento di ogni fase del processo di apprendimento. Quelle variabili non danno alcuna informazione riguardo al momento in cui i nuovi arrivati porteranno a termine le diverse fasi del processo di apprendimento: anche in questo caso la formazione dipende dalle necessità e gli interessi dal singolo.

290 Seriali versus ad hoc: quando si impiegano delle tattiche seriali, le persone che fanno già parte dell’organizzazione fungono da modelli di riferimento e da mentori nei confronti dei nuovi arrivati. I processi ad hoc richiedono loro di capire da soli come comportarsi, sviluppando un approccio individualizzato; nessuno dice loro cosa fare.

291 Spoliazione versus investitura: in un contesto di spoliazione, i nuovi arrivati ricevono un supporto sociale di segno negativo – ovvero vengono ignorati o derisi – e le persone che fanno già parte dell’organizzazione si rifiutano di supportarli finché non capiscono come vanno le cose e non si conformano alle norme consolidate. In un contesto di investitura, i nuovi arrivati ricevono immediatamente un supporto sociale di segno positivo dagli altri membri e vengono incoraggiati ad essere se stessi.

292 Storie, riti e linguaggio organizzativo
Spesso i valori dell’organizzazione emergono con chiarezza dalle storie, i riti e il linguaggio che circolano al suo interno. Le organizzazioni usano diverse tipologie di riti formali per comunicare le norme e i valori culturali.

293 I RITI DI PASSAGGIO: segnano l’ingresso dei neoassunti nell’organizzazione, le promozioni e la dipartita. I RITI DI INTEGRAZIONE: come gli incontri in cui si celebrano collettivamente i successi dell’organizzazione, le feste in ufficio e i pranzi fuori sede, instaurano e rafforzano il legame fra i membri. I RITI DI RINFORZO: come le cene di gala, le pubblicazioni sui quotidiani e la promozione dei dipendenti, servono a riconoscere pubblicamente i contributi dei dipendenti e a premiarli.

294 Riti organizzativi

295 Da cosa deriva la cultura organizzativa?
La cultura organizzativa nasce dall’interazione di quattro fattori: Le caratteristiche personali e professionali delle persone che appartengono all’organizzazione; L’etica organizzativa; I diritti di proprietà concessi dall’organizzazione ai dipendenti; La struttura organizzativa. L’integrazione di questi fattori produce una cultura diversa nelle diverse organizzazioni e fa sì che tale cultura, con l’andar del tempo, cambi.

296 Da cosa deriva la cultura organizzativa?

297 Le caratteristiche delle persone che appartengono all’organizzazione
Ogni organizzazione assume le persone che condividono i suoi valori. Il risultato è che le persone che appartengono all’organizzazione si assomigliano sempre di più, i valori dell’organizzazione si polarizzano e la cultura si differenzia sempre più da quella delle altre organizzazioni simili.

298 L’etica organizzativa
L’etica organizzativa corrisponde a valori, convinzioni e regole morali che determinano il “modo giusto” in cui i membri dovrebbero comportarsi gli uni con gli altri, nonché con gli altri stakeholder. Molti dei valori culturali derivano dalla personalità e le convinzioni del fondatore e del top management.

299 I fattori che influenzano lo sviluppo dell’etica organizzativa

300 La ripartizione dei diritti di proprietà
I diritti di proprietà, ovvero i diritti relativi all’assegnazione e all’utilizzo delle risorse organizzative, che vengono conferite dall’organizzazione ai suoi membri. La ripartizione dei diritti di proprietà ha un effetto diretto sui valori strumentali che governano il comportamento dei dipendenti e motivano i membri dell’organizzazione. La ripartizione dei diritti di proprietà ai vari stakeholder esercita una rilevante influenza: Sul grado di efficacia dell’organizzazione; Sulla cultura che si afferma al suo interno.

301 Il top management e i diritti di proprietà
I top manager si trovano in una posizione di forza in quanto stabiliscono le condizioni relative al proprio posto di lavoro, lo stipendio e i benefit che ricevono, la buonuscita e i contributi per la pensione ed inoltre determinano i diritti di proprietà che vanno attribuiti agli altri,e di conseguenza determinano il tipo di cultura che si svilupperà all’interno dell’organizzazione. Il cambiamento del sistema di ripartizione dei diritti di proprietà cambia la cultura organizzativa modificando i valori strumentali che motivano e coordinano i dipendenti. Considerevoli diritti di proprietà possono danneggiare l’organizzazione.

302 La struttura organizzativa
Meccanica versus organica Meccanica: gli obiettivi sono prevedibilità e stabilità Organica: gli obiettivi sono flessibilità e innovazione Accentrata versus decentrata Accentrata: premia l’obbedienza e l’affidabilità. Decentrata: incoraggia e premia la creatività e l’innovazione.

303 È possibile dirigere la cultura organizzativa?
Cambiare una cultura può essere molto difficile, perché è difficile capire come i quattro fattori interagiscono fra loro e perché spesso ci vogliono delle modifiche molto profonde per cambiare i valori dell’organizzazione. La cultura può essere cambiata: Riprogettando la struttura; Ridefinendo i diritti di proprietà che utilizza per motivare e premiare i dipendenti; Cambiando una serie di persone, specialmente il top management.

304 CAPITOLO 8 La progettazione e la strategia organizzativa in un ambiente globale mutevole

305 Obiettivi di apprendimento
Riconoscere l’importanza di creare un legame fra la strategia, la struttura e la cultura a ogni livello – funzionale, business e corporate – per accrescere la capacità di creare valore. Identificare i possibili utilizzi di una strategia di livello funzionale da parte del management al fine di consentire all’organizzazione di creare valore e conseguire un vantaggio competitivo.

306 Spiegare in che modo il management possa promuovere lo sviluppo di un mix di competenze distintive per dar vita a una strategia a livello business che gli consenta di competere per accaparrarsi le poche risorse disponibili. Discernere fra le strategie a livello corporate che le imprese possono impiegare per entrare in nuovi settori in modo da continuare a crescere e a creare valore. Capire in che modo le strategie di espansione globale consentano all’organizzazione di trovare nuove opportunità per sfruttare le proprie competenze distintive allo scopo di creare valore per gli stakeholder.

307 La strategia e l’ambiente
STRATEGIA: è il modello decisionale e operativo specifico seguito dal management al fine di utilizzare le competenze distintive di cui dispone l’impresa per conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. COMPETENZE DISTINTIVE: sono le competenze e le capacità specifiche di cui l’impresa dispone. Esse sono legate alle attività di creazione del valore, come la produzione, il marketing o la R&S, e consentono all’impresa di raggiungere un livello superiore di efficienza, qualità, innovazione o attenzione alle richieste del cliente.

308 Il ciclo di creazione del valore

309 Fonti da cui scaturiscono le competenze distintive
L’efficacia delle competenze distintive dell’organizzazione deriva dalle risorse specializzate e le capacità di coordinamento che possiede, di cui le altre organizzazioni sono prive. RISORSE SPECIALIZZATE: le risorse che conferiscono all’organizzazione un vantaggio competitivo sono di due tipi: Le risorse funzionali: sono le competenze di cui è dotato il personale funzionale dell’organizzazione. Le risorse organizzative: sono gli attributi che conferiscono all’organizzazione un vantaggio competitivo. Esse comprendono le competenze del top management, la vision del fondatore o del CEO e il possesso di risorse importanti e scarsamente disponibili.

310 Accentramento o decentramento dell’autorità;
CAPACITA’ DI COORDINAMENTO: è la capacità dell’organizzazione di coordinare le risorse funzionali e organizzative allo scopo di creare il maggior valore possibile. Il coordinamento efficace delle risorse è una fonte importante di vantaggio competitivo, influenza l’efficienza dei processi e la percezione di valore da parte dei clienti attraverso: Sistemi di controllo; Accentramento o decentramento dell’autorità; Sviluppo e promozione dei valori culturali condivisi.

311 L’espansione globale e le competenze distintive
L’espansione globale nei mercati esteri può agevolare significativamente lo sviluppo delle competenze distintive di un’organizzazione. Quattro sono le modalità attraverso cui l’espansione globale consente all’organizzazione di creare valore a favore degli stakeholder. Trasferimento all’estero delle competenze distintive: trasferire le competenze distintive legate a una o più funzioni in un mercato estero, al fine di realizzare dei prodotti migliori o più economici acquisendo un vantaggio rispetto ai concorrenti sul fronte dei costi o della differenziazione nell’ambito di quel mercato.

312 Istituzione di un network globale: quando un’organizzazione decide di trasferire all’estero le proprie competenze, in genere colloca le attività di creazione di valore in paesi che si trovano in condizioni economiche, politiche e culturali tali da poter rafforzare il suo vantaggio sul fronte dei costi o della differenziazione. Successivamente, istituisce un network globale, ovvero svariati set di relazioni di interdipendenza operativa o gerarchica fra i manager, le funzioni e le divisioni che collegano le attività di creazione di valore che l’azienda svolge in tutto il mondo.

313 Accesso a risorse e competenze globali: i vari paesi hanno risorse e competenze diverse, da cui traggono un vantaggio competitivo. Utilizzo dell’apprendimento globale per rafforzare le competenze distintive: le organizzazioni avviano le attività su scala globale allo scopo di accedere alle conoscenze che possano permettere loro di rafforzare le proprie competenze distintive.

314 La creazione di valore attraverso l’espansione globale

315 I quattro livelli della strategia
Strategia a livello funzionale: è un piano di intervento teso al rafforzamento delle risorse funzionali e organizzative, nonché le capacità di coordinamento, al fine di sviluppare delle competenze distintive. Strategia a livello business: è un piano che prevede lo sfruttamento delle combinazioni di varie competenze funzionali distintive affinché l’organizzazione si trovi nella posizione di sviluppare un vantaggio competitivo nei settori o nelle nicchie competitive.

316 Strategia a livello corporate: è un piano volto all’utilizzo e lo sviluppo delle competenze distintive affinché l’organizzazione non riesca soltanto a difendere e ampliare il suo ambito competitivo attuale, ma anche ad espandersi in altri settori o nicchie competitive. Strategia di espansione globale: è un piano che implica la scelta della strategia migliore per espandersi nei mercati esteri in modo da accaparrarsi una quota delle poche risorse disponibili e sviluppare delle competenze distintive.

317 Strategia a livello funzionale
L’obiettivo strategico di ciascuna delle funzioni è quello di sviluppare una competenza distintiva che conferisca all’organizzazione un vantaggio competitivo. Per conseguire un vantaggio competitivo, deve essere in grado di fare almeno una delle seguenti cose: Svolgere le proprie attività funzionali a un costo più basso rispetto ai rivali; Svolgere le attività funzionali in modo da differenziare i propri beni e servizi da quelli dei rivali, grazie al possesso di una serie di qualità esclusive e assai desiderate dai clienti.

318 STRATEGIE A LIVELLO FUNZIONALE BASATE SULLA LEADERSHIP DEI COSTI O LA DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI:
La funzione produttiva può ridurre i costi di produzione introducendo metodi più efficienti, come i sistemi computerizzati di produzione flessibile. La funzione di gestione del personale può determinare una riduzione dei costi studiando i sistemi di controllo e incentivazione più appropriati allo scopo di accrescere la motivazione dei dipendenti e ridurre l’assenteismo e il turnover.

319 Il just-in-time, la gestione computerizzata del magazzino riducono i costi legati alla movimentazione e il trasporto delle merci. Le competenze che consentono ai direttori acquisti di sviluppare dei rapporti di lungo termine con i fornitori e i distributori, nonché di migliorare la reputazione dell’organizzazione, possono arrecare un vantaggio sul fronte dei costi o della differenziazione.

320 Le competenze e l’expertise della funzione marketing e vendite possono arrecare un vantaggio diretto sul fronte dei costi o della differenziazione. Anche la funzione di R&S può contribuire significativamente alle attività di creazione del valore dell’organizzazione. Essa può determinare una riduzione dei costi tramite lo sviluppo di modalità produttive più economiche.

321 I vantaggi sul fronte dei costi e della differenziazione arrecati da una strategia a livello funzionale

322 IMPLICAZIONI DI DESIGN ORGANIZZATIVO PER LE STRATEGIE DI LIVELLO FUNZIONALE:
L’efficacia della competenza distintiva di una funzione non dipende solo dalle risorse che quest’ultima ha a disposizione, ma anche dalla sua capacità di coordinare l’utilizzo delle stesse. Le capacità di coordinamento dell’organizzazione sono, a loro volta, un prodotto della sua struttura. Secondo la teoria della contingenza, la progettazione organizzativa dovrebbe permettere a ogni funzione di sviluppare una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e capace di interagire efficacemente con il proprio sottoambiente di riferimento.

323 Caratteristiche strutturali associate allo sviluppo di competenze distintive nell’ambito della produzione, vendite e Ricerca e Sviluppo

324 STRATEGIA DI LIVELLO FUNZIONALE E CULTURA ORGANIZZATIVA:
La cultura organizzativa è un set di valori condivisi che vengono impiegati dai membri nelle interazioni reciproche e in quelle con gli altri stakeholder. La cultura è molto difficile da controllare e da dirigere, e ancor più da imitare o copiare; pertanto un’impresa dotata di una cultura efficace ha una fonte importante di vantaggio competitivo.

325 Le capacità di coordinamento che derivano dalla cultura di un’organizzazione si sviluppano gradualmente e rappresentano il prodotto di molti fattori: il sistema di ripartizione dei diritti di proprietà, la struttura, l’etica e le caratteristiche del top management. Per creare valore a livello funzionale la strategia organizzativa deve permettere a ogni funzione di sviluppare una competenza distintiva sul fronte dei costi bassi o la differenziazione dei prodotti da quelli dei concorrenti, anzi deve incoraggiarla in tal senso.

326 Per conseguire un vantaggio competitivo, l’organizzazione deve progettare la struttura funzionale e la cultura in modo da apprestare il contesto ideale per lo sviluppo delle competenze distintive. Quanto più la competenza distintiva di una funzione è basata sulle capacità di coordinamento radicate nelle modalità di interazione dei membri dell’organizzazione, tanto più diventa difficile per i concorrenti replicare la sua competenza distintiva e maggiore è il vantaggio competitivo di cui gode l’organizzazione.

327 La strategia a livello business
A livello business, il compito dell’organizzazione è quello di raccogliere le competenze distintive sviluppate dalle funzioni e abbinarle in modo da sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente circostante. L’organizzazione deve dotarsi di una strategia a livello business che definisca: L’ambito competitivo in cui si troverà a competere; Le posizioni in modo che possa avvalersi delle proprie risorse e capacità per gestire l’ambiente specifico e quello generale in cui opera al fine di proteggere e ampliare il suo ambiente competitivo.

328 STRATEGIE A LIVELLO BUSINESS BASATE SULLA LEADERSHIP DEI COSTI O LA DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI:
Strategia a livello business basata sulla ricerca della leadership nei costi: un’impostazione in base a cui l’organizzazione crea valore a basso costo per puntare al segmento di mercato che desidera beni e servizi a basso prezzo. Strategia a livello business basata sulla differenziazione: un’impostazione in base a cui l’organizzazione sfrutta le proprie competenze legate alla differenziazione per puntare al segmento di mercato che desidera dei prodotti differenziati venduti a un prezzo alto.

329 Strategia a livello business basata sul focus: la specializzazione su un segmento di mercato, che implica la concentrazione di tutte le risorse dell’organizzazione su quel segmento.

330 Tipi di strategie a livello business

331 IMPLICAZIONI DI DESIGN ORGANIZZATIVO PER LE STRATEGIE A LIVELLO BUSINESS:
Il valore creato dall’organizzazione a livello business dipende dalla sua capacità di avvalersi delle proprie competenze distintive in modo da conseguire un vantaggio competitivo. Tale capacità è un prodotto del modo in cui l’organizzazione progetta la propria struttura. Dal punto di vista strategico, i fattori che incidono sulla scelta di una struttura volta al conseguimento di un vantaggio competitivo sono tre:

332 Man mano che l’organizzazione amplia la gamma dei prodotti avrà bisogno di esercitare un maggior controllo sullo sviluppo, il marketing e la produzione. Man mano che l’organizzazione cerca di individuare nuovi segmenti di clientela a cui vendere i suoi prodotti avrà bisogno di una struttura che le consenta di soddisfare le necessità del cliente. Man mano che lo sviluppo dei nuovi prodotti all’interno del suo settore accelera, l’organizzazione avrà bisogno di una struttura che accresca il grado di coordinamento fra le sue funzioni.

333 Caratteristiche della struttura organizzativa associata alle strategie a livello business basate sulla differenziazione e i costi bassi

334 LA STRATEGIA A LIVELLO BUSINESS E LA CULTURA ORGANIZZATIVA:
La cultura organizzativa è un altro dei fattori cruciali che determinano la capacità di utilizzare efficacemente le risorse funzionali e organizzative. La sfida è quella di sviluppare dei valori estesi all’intera organizzazione e delle norme e regole specifiche, tutti elementi che consentono di abbinare e utilizzare al meglio le risorse funzionali. Le organizzazioni basate sulla leadership di costo devono sviluppare i valori dell’efficienza e della parsimonia. Le organizzazioni basate sulla differenziazione dei prodotti devono sviluppare i valori dell’innovazione, la qualità, l’eccellenza e l’unicità.

335 La strategia a livello corporate
La strategia a livello corporate prevede la ricerca di nuovi domain in cui sfruttare e tutelare la capacità dell’organizzazione di creare valore grazie allo sfruttamento delle competenze distintive di cui è dotata sul fronte dei costi o della differenziazione.

336 Può portare ad una migliore redditività;
INTEGRAZIONE VERTICALE: è una strategia in base a cui l’organizzazione controlla i propri fornitori (integrazione verticale a monte) o i propri distributori (integrazione verticale a valle) o li acquisisce tramite un takeover. In che modo l’integrazione verticale consente all’organizzazione di sfruttare o rafforzare le competenze distintive legate alla creazione di valore? Può portare ad una migliore redditività; Può garantire un risparmio sui costi di produzione; Può differenziare i prodotti; Può evitare comportamenti opportunistici da parte dei fornitori.

337 DIVERSIFICAZIONE CORRELATA: si verifica quando l’organizzazione entra in un nuovo domain nel quale ha la possibilità di sfruttare una o più delle competenze distintive di cui è dotata in modo da conseguire un vantaggio competitivo in quel domain sul fronte dei costi o della differenziazione. DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA: riguarda l’ingresso in un nuovo domain che non è correlato in alcun modo al core domain dell’organizzazione.

338 Strategie a livello corporate volte all’ingresso in nuovi domain

339 IMPLICAZIONI DI DESIGN ORGANIZZATIVO PER LE STRATEGIE A LIVELLO BUSINESS:
Per le organizzazioni che operano in più di un ambito competitivo la struttura multidivisionale rappresenta la scelta più appropriata. Il ricorso a una serie di divisioni operative autosufficienti supportate da uno staff a livello corporate fornisce il grado di controllo di cui l’organizzazione ha bisogno per coordinare il trasferimento delle risorse fra le divisioni in modo che possano condividere le sue competenze distintive. La struttura multidivisionale presenta alcune varianti. Ciascuna di esse permette di godere dei benefici associati alla diversificazione correlata o a quella non correlata.

340 STRUTTURA CONGLOMERATA E DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA:
Struttura conglomerata: una struttura in base a cui ogni area di business viene gestita all’interno di una divisione autosufficiente e non vi è alcun contatto fra le divisioni. STRUTTURE ADATTE ALLA DIVERSIFICAZIONE CORRELATA: La diversificazione correlata cerca di ottenere valore condividendo le risorse o trasferendo le competenze funzionali da una divisione all’altra, due processi che necessitano di un alto grado di coordinamento e integrazione. Essa richiede una comunicazione orizzontale fra le divisioni, nonché una comunicazione verticale fra le divisioni e la sede corporate. Di conseguenza, necessita di figure che svolgano un ruolo integrativo, nonché una serie di team di esperti funzionali al fine di coordinare le competenze e il trasferimento delle risorse.

341 Struttura conglomerata

342 La strategia a livello corporate e la cultura organizzativa
I diversi valori culturali, le norme condivise, le regole e gli obiettivi aiutano le organizzazioni nel facilitare l’attuazione della strategia a livello corporate. Ogni organizzazione deve istituire una cultura che rafforzi e promuova la strategia che segue e la struttura su cui è basata.

343 L’implementazione della strategia in diversi passi
La strategia globale può svolgere un ruolo cruciale nell’accentuazione del controllo di un’impresa sull’ambiente in cui opera. Vi sono quattro strategie principali che le imprese possono seguire quando iniziano a commercializzare i loro prodotti e a istituire delle strutture produttive all’estero: Strategia multidomestica o multinazionale: orientata verso la soddisfazione delle necessità locali –l’impresa decentra il controllo alle sussidiarie e le divisioni di ognuno dei paesi in cui opera al fine di realizzare i prodotti e personalizzarli in base ai mercati locali.

344 Strategia internazionale: basata sull’accentramento della R&S e il marketing in patria e il decentramento di tutte le altre funzioni legate alla creazione di valore alle unità di business dei diversi paesi. Strategia globale: orientata alla riduzione dei costi, che prevede l’accentramento di tutte le principali funzioni legate alla creazione di valore nel paese che offre i costi più bassi. Strategia transnazionale: studiata in modo che l’impresa possa soddisfare le esigenze dei diversi paesi e allo stesso tempo ridurre i costi – alcune funzioni vengono accentrate, mentre altre vengono decentrate nel paese che consente più di ogni altro di raggiungere entrambi gli obiettivi.

345 La scelta della struttura e dei sistemi di controllo volti alla gestione di un’impresa globale dipende da tre fattori: Le decisioni relative alla modalità di distribuzione e allocazione delle responsabilità e l’autorità fra i manager che lavorano presso la casa madre e quelli che lavorano all’estero al fine di mantenere un controllo efficace sulle attività globali dell’impresa. La scelta della struttura organizzativa che raggruppa le divisioni interne ed estere in modo tale da consentire il miglior utilizzo delle risorse e soddisfare più efficacemente le necessità dei clienti che operano in mercati diversi da quello domestico.

346 La scelta dei meccanismi di integrazione e controllo più appropriati, nonché della cultura organizzativa più utile a garantire l’efficace funzionamento della struttura globale complessiva.

347 Rapporto fra strategia e struttura in un ambiente internazionale

348 L’implementazione di una strategia multidomestica
Quando un’impresa segue una strategia multidomestica, in genere si avvale di una struttura globale per aree geografiche, insieme di paesi, di solito chiamati “regioni” o singoli paesi. Ciò significa che replica tutte le attività di creazione del valore e istituisce una divisione estera in ognuno dei paesi o delle regioni del mondo in cui opera.

349 Quindi decentra l’autorità del management di ciascuna delle divisioni estere, che studia la strategia appropriata per soddisfare le esigenze dell’ambiente locale. Il management della sede corporate utilizza degli indicatori di mercato e degli output, come il ROI, l’aumento della quota di mercato e i costi di gestione, per valutare la performance delle divisioni estere.

350 Struttura globale per aree geografiche

351 L’implementazione della strategia internazionale
Un’impresa che abbia molti prodotti o molte unità di business diverse deve far fronte al complesso problema di coordinare il flusso di prodotti all’interno dei diversi paesi. Per gestire tale trasferimento, molte organizzazioni ricorrono a una struttura globale per gruppi di prodotti e istituiscono una sede centrale per ogni gruppo di prodotti al fine di coordinare le attività delle divisioni interne ed estere relative ai diversi gruppi.

352 I direttori di prodotto hanno la responsabilità di organizzare tutti gli aspetti della creazione di valore a livello globale. I manager che lavorano all’estero sono controllati dal management della relativa divisione, e se i manager interni e quelli esteri si fanno concorrenza per accaparrarsi il controllo strategico, possono derivarne dei conflitti e una mancanza di cooperazione.

353 Struttura globale per gruppi di prodotti

354 L’implementazione di una strategia globale
Quando un’impresa attua una strategia globale situa le attività di produzione e tutte le altre attività legate alla catena del valore nella nazione che le consente di accrescere l’efficienza e la qualità. Si trova quindi a dover far fronte ai problemi di coordinamento e integrazione delle attività globali. Deve trovare una struttura che le consenta di ridurre i costi burocratici associati al trasferimento delle risorse fra la sede centrale e le divisioni dei diversi paesi e le fornisca il controllo accentrato richiesto da una strategia globale.

355 Per molte imprese la soluzione è ancora quella di implementare una struttura globale per gruppi di prodotti. La struttura per gruppi di prodotti consente al management di stabilire il modo migliore per attuare una strategia globale – per esempio di decidere in quale paese svolgere ognuna delle attività legate alla catena del valore, come la produzione o la progettazione dei prodotti, allo scopo di accrescere l’efficienza.

356 L’implementazione della strategia transnazionale
Struttura globale a matrice: Riduce la struttura globale dei costi; Differenzia le attività grazie al rafforzamento dell’innovazione e della rispondenza al cliente su scala globale; I manager a livello regionale o nazionale dirigono le attività locali; I team corporate di prodotto sono raggruppati per regione e rappresentati lungo l’asse orizzontale;

357 Prevede il decentramento del controllo ai manager esteri e offre loro una notevole flessibilità nella gestione delle questioni locali; Può fornire ai direttori corporate e ai direttori di prodotto il controllo accentrato di cui hanno bisogno per coordinare le attività aziendali a livello globale.

358 Struttura globale a matrice

359 La progettazione organizzativa, le competenze e la tecnologia
CAPITOLO 9 La progettazione organizzativa, le competenze e la tecnologia

360 Obiettivi di apprendimento
Capire che cos’è la tecnologia e qual è il suo impatto sull’efficacia dell’organizzazione. Discernere fra tre tipi di tecnologia che danno luogo a competenze diverse. Capire come e perché ogni tipo di tecnologia deve essere abbinato a una determinata tipologia di struttura organizzativa per garantire l’efficacia dell’organizzazione.

361 Comprendere l’impatto della tecnologia sulla cultura organizzativa.
Prendere atto di come i progressi tecnologici e le nuove tecniche adibite alla gestione della tecnologia stiano contribuendo a un aumento dell’efficacia delle organizzazioni.

362 Che cos’è la tecnologia?
La tecnologia è l’insieme delle competenze, le conoscenze, le capacità, le tecniche, i macchinari, i materiali, i computer, gli strumenti e le altre attrezzature che le persone utilizzano per cambiare o trasformare i materiali grezzi in prodotti e servizi di valore. All’interno dell’organizzazione, la tecnologia è strutturata su tre livelli: individuale, funzionale o dipartimentale e organizzativo.

363 LIVELLO INDIVIDUALE: la tecnologia corrisponde alle competenze, le conoscenze e le capacità possedute dalle singole persone. LIVELLO FUNZIONALE O DIPARTIMENTALE: le procedure e le tecniche sviluppate dai gruppi di lavoro allo scopo di svolgere il loro incarico danno vita a una serie di competenze che costituiscono la tecnologia. LIVELLO ORGANIZZATIVO: il modo in cui l’organizzazione trasforma gli input in output. PRODUZIONE DI MASSA: è la tecnologia organizzativa basata sulle competenze relative all’utilizzo di un assemblaggio standardizzato e progressivo volto alla fabbricazione dei prodotti. PRODUZIONE DI STAMPO ARTIGIANALE: è la tecnologia in base a cui i gruppi di lavoratori esperti interagiscono a stretto contatto e mettono in comune le loro competenze allo scopo di realizzare dei prodotti su misura.

364 La tecnologia e l’efficacia dell’organizzazione
La tecnologia è presente in tutte le attività dell’organizzazione: input, trasformazione e output. INPUT: consente a ciascuna delle funzioni di curare il rapporto con gli stakeholder esterni in modo tale che l’organizzazione possa gestire efficacemente l’ambiente specifico in cui opera. TRASFORMAZIONE: trasforma gli input in output. OUTPUT: consente all’organizzazione di smaltire efficacemente i beni e i servizi finiti erogandoli agli stakeholder esterni.

365 Processi di input, trasformazione e output

366 La complessità tecnologica: la teoria di Joan Woodward
La tecnologia viene detta programmata quando le procedure atte alla trasformazione degli input in output possono essere specificate in anticipo, in modo tale che le attività vengano standardizzate e il processo di lavoro diventi prevedibile.

367 COMPLESSITA’ TECNOLOGICA: ovvero la misura in cui può essere programmato un processo produttivo in modo da poter essere controllato e da diventare prevedibile. Si parla di: Alta complessità tecnologica: quando i processi di trasformazione possono essere programmati a priori e completamente automatizzati Bassa complessità tecnologica: quando i processi di trasformazione dipendono soprattutto dalle persone e dalle relative competenze e conoscenze, invece che dalle macchine.

368 Joan Woodward identificò dieci tipi di complessità tecnologica e li associò a tre tipi di tecnologia produttiva: La tecnologia per unità e piccole serie; La tecnologia per grandi serie e di massa; La tecnologia a ciclo continuo.

369 Comporta dei costi di gestione relativamente alti;
TECNOLOGIA PER UNITA’ E PICCOLE SERIE: Riguarda la realizzazione di prodotti su misura, di pezzi unici, oppure di piccole quantità di prodotti; Il processo di trasformazione è flessibile in quanto il lavoratore riadatta continuamente le tecniche in modo da soddisfare le richieste dei singoli clienti; Comporta dei costi di gestione relativamente alti; È quella caratterizzata dalla complessità tecnologica più bassa.

370 È caratterizzata da una maggiore complessità tecnologica.
TECNOLOGIA PER GRANDI SERIE E DI MASSA: Riguarda la realizzazione di grandi volumi di prodotti standardizzati (come autovetture, lamette da barba, lattine di alluminio e bibite gassate); Le attività lavorative vengono standardizzate e il processo produttivo risulta altamente controllabile; Consente all’organizzazione di risparmiare sui costi di produzione e offrire prezzi di vendita più bassi; È caratterizzata da una maggiore complessità tecnologica.

371 La complessità tecnologica raggiunge il culmine.
TECNOLOGIA A CICLO CONTINUO: La caratteristica distintiva della tecnologia è la fluidità gestionale; La produzione procede con delle variazioni minime negli output, e si ferma raramente Il compito dei dipendenti è soprattutto quello di affrontare e risolvere le situazioni anomale; Raggiunge una maggiore efficienza tecnologica rispetto alla produzione di massa in quanto è più meccanizzata e automatizzata, e di conseguenza risulta più prevedibile e facile da controllare; La complessità tecnologica raggiunge il culmine.

372 La complessità tecnologica e i tre tipi di tecnologia

373 Complessità tecnologica e implicazioni di progettazione organizzativa
Le organizzazioni che si avvalgono di una tecnologia per piccole serie: Problema dell’impossibilità di programmare le attività di trasformazione, in quanto la produzione dipende dalle competenze e le esperienze delle persone che collaborano al processo produttivo; La struttura più adatta alla tecnologia per unità e piccole serie è una struttura organica in cui i manager e i dipendenti lavorano a stretto contatto per coordinare le attività in modo da soddisfare le mutevoli esigenze lavorative.

374 Le organizzazioni che impiegano la tecnologia di produzione di massa:
Possibilità di programmare a priori le attività consente di standardizzare il processo produttivo e far sì che diventi possibile; La struttura di massa diventa la più appropriata in vista del controllo del processo di lavoro e la struttura organizzativa diventa più ampia e più stratificata.

375 Le organizzazioni che impiegano la tecnologia a ciclo continuo:
Le attività possono essere programmate a priori e il processo di lavoro è prevedibile e controllabile dal punto di vista tecnologico; C’è sempre il rischio di un grave blocco del sistema; La struttura organica è quella più adatta alla gestione di una tecnologia a ciclo continuo, in quanto il fatto che possano verificarsi degli eventi inaspettati richiede all’organizzazione di potervi rispondere con flessibilità e in tempi rapidi.

376 Complessità tecnologica e struttura organizzativa

377 L’imperativo tecnologico
Le scoperte di Woodward, suggeriscono con evidenza che la tecnologia sia un fattore che incide in modo rilevante sulla progettazione della struttura organizzativa. Esse implicano che se l’impresa impiega una determinata tecnologia, debba adottare un determinato tipo di struttura per assicurarsi di essere efficace. La scuola di Aston sostiene che la tecnologia è solo una determinante della struttura La dimensione dell’organizzazione incide più della tecnologia sulla struttura prescelta

378 Attività di routine e attività complesse: la teoria di Charles Perrow
Secondo Charles Perrow, la differenza fra le attività e le tecnologie di routine e quelle non di routine, ovvero complesse, dipende da due fattori: La variabilità L’analizzabilità

379 Variabilità e analizzabilità delle attività
VARIABILITA’ DI UN’ATTIVITA’: corrisponde al numero di eccezioni – ovvero di situazioni inedite o inaspettate – in cui una persona si imbatte mentre svolge un’attività. La variabilità è alta quando una persona può aspettarsi di incontrare molte situazioni o molti problemi inediti mentre svolge l’attività in questione; La variabilità è bassa quando l’attività è ripetitiva o altamente standardizzata cosicché il lavoratore si imbatte continuamente nelle stesse situazioni.

380 L’analizzabilità è alta quando l’attività è di routine.
ANALIZZABILITA’ DI UN’ATTIVITA’: corrisponde alla misura in cui bisogna effettuare delle ricerche allo scopo di risolvere un problema. L’analizzabilità è alta quando l’attività è di routine.

381 I quattro tipi di tecnologia
PRODUZIONE DI ROUTINE: è caratterizzata da una bassa variabilità e un’alta analizzabilità delle attività. PRODUZIONE DI STAMPO ARTIGIANALE: sia la variabilità delle attività sia la loro analizzabilità è bassa. PRODUZIONE INGEGNERISTICA: sia la variabilità delle attività che l’analizzabilità sono alte. RICERCA CHE ESULA DALLA ROUTINE: caratterizzata da un’alta variabilità e una bassa analizzabilità delle attività.

382 La variabilità delle attività, l’analizzabilità delle attività e i quattro tipi di tecnologia

383 Tecnologia di routine e struttura organizzativa
Quando l’impresa adotta una tecnologia di routine, i dipendenti svolgono delle attività chiaramente definite in base a regole e procedure ben consolidate. Struttura meccanica

384 Tecnologia che esula dalla routine e struttura organizzativa
Quando l’impresa impiega una tecnologia che esula dalla routine deve sviluppare una struttura che consenta ai dipendenti di reagire rapidamente alle eccezioni, e di sviluppare delle nuove procedure in modo da adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni. Struttura organica

385 Attività di routine/non di routine e progettazione organizzativa

386 Rapporti di interdipendenza delle attività: la teoria di James D
Rapporti di interdipendenza delle attività: la teoria di James D. Thompson La visione di Thompson si occupa principalmente dell’impatto dei rapporti di interdipendenza delle attività, ovvero le correlazioni interne fra le diverse attività svolte dall’organizzazione, sulla tecnologia e la struttura. Thompson identificò tre tipi di tecnologia: Tecnologia di mediazione Tecnologia di concatenamento Tecnologia intensiva

387 Tecnologia di mediazione e interdipendenza generica
TECNOLOGIA DI MEDIAZIONE: è caratterizzata da un processo di lavoro in cui ciascuna delle attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output può essere svolta indipendentemente dalle altre. E’efficace nella gestione delle interdipendenze generiche pooled, nel senso che ogni componente organizzativa –che si tratti di una persona, un team o un dipartimento –contribuisce separatamente alla performance complessiva dell’organizzazione.

388 Tecnologia di concatenamento e interdipendenza sequenziale
TECNOLOGIA DI CONCATENAMENTO: è basata su un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input, trasformazione e output devono essere svolte in sequenza. Questa tecnologia è efficace nella gestione delle interdipendenze sequenziali, il che significa che le azioni di una persona o un dipartimento incidono direttamente su quelle di un’altra persona o dipartimento, pertanto il lavoro non può essere portato a termine consentendo a ciascuno di operare indipendentemente dagli altri. Slack resource: risorse in eccesso o in surplus che accrescono la capacità dell’organizzazione di affrontare le situazioni inaspettate.

389 La tecnologia intensiva e l’interdipendenza reciproca
TECNOLOGIA INTENSIVA: è caratterizzata da un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input, quella di trasformazione e quella di output sono inseparabili. È basata sull’interdipendenza reciproca delle attività. Le attività di tutti i dipendenti e di tutti i dipartimenti sono legate da una totale dipendenza reciproca. Specializzazione: la produzione di una gamma limitata di output.

390 L’interdipendenza delle attività e i tre tipi di tecnologia

391 Dalla produzione di massa alla tecnologia di produzione avanzata
La produzione di massa tradizionale è basata su: Utilizzo di macchinari dedicati: ovvero macchinari che possono svolgere solo un’operazione alla volta e dedicati a produrre una gamma ristretta di prodotti. Impiego di lavoratori fissi: ovvero dei lavoratori che seguono delle procedure di lavoro standardizzate, e pertanto accrescono il grado di controllo sul processo di trasformazione da parte dell’organizzazione.

392 La produzione di massa:
Cerca di ridurre i costi tutelando il processo di trasformazione dalle incertezze che derivano dai turbamenti dell’ambiente esterno. Pregiudica notevolmente la flessibilità dell’organizzazione. A volte si usa il termine automazione rigida (fixed automation) per descrivere l’approccio tradizionale all’organizzazione del processo produttivo. La compresenza di macchinari delicati, lavoratori che svolgono solo una ristretta gamma di attività fisse e la grande quantità di scorte in magazzino, fanno si che risulta molto costoso e difficile iniziare a fabbricare dei prodotti di tipo diverso quando cambiano le preferenze della clientela.

393 Il flusso di lavoro

394 La tecnologia di produzione avanzata: le innovazioni emerse nell’ambito della tecnologia dei materiali TECNOLOGIA DI PRODUZIONE AVANZATA: (detta anche ATM, advanced manufacturing technology) è una tecnologia che consiste in una serie di innovazioni nell’ambito della tecnologia dei materiali e della tecnologia della conoscenza che trasformano il processo di lavoro seguito dalle organizzazioni dedite alla produzione di massa tradizionale. TECNOLOGIA DEI MATERIALI: comprende i macchinari, le attrezzature di altro genere e i computer. L’organizzazione, nell’ambito dell’ATM, cerca attivamente di accrescere la propria capacità di integrare o coordinare il flusso delle risorse tra le attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output.

395 Il computer – aided design
Il Computer - aided design (CAD): è una tecnica di produzione avanzata che semplifica notevolmente il processo di progettazione. Il CAD consente di progettare un nuovo componente o microcircuito visualizzandolo sul monitor di un computer e successivamente basta premere un bottone, non per stampare le specifiche del componente ma per produrlo concretamente.

396 Il computer – aided material management
Computer - aided material management (CAMM): è una tecnica di produzione avanzata che viene impiegata per governare il flusso delle materie prime e dei componenti nel processo di trasformazione, definire la programmazione produttiva e tenere sotto controllo il magazzino. Il computer – aided material management consente di seguire l’approccio pull. Il flusso dei materiali di input è governato dalle richieste dei clienti, relative alla fornitura dei prodotti finiti; pertanto gli input vengono “tirati” (pulled) nel processo di trasformazione a seguito di una trazione proveniente dalla fase di output.

397 Just in time inventory system
Just - in - time inventory system (sistema JIT): è un sistema che prevede che gli input e i componenti richiesti per la produzione vengano erogati al processo di conversione solo nel momento esatto in cui ce n’è bisogno, né prima né dopo, in modo tale che le scorte degli input a magazzino siano mantenute a un livello minimo. Affinché il just-in-time inventory system funzioni correttamente l’organizzazione deve utilizzare il CAMM in quanto consente di comunicare tramite computer con i fornitori. Il sistema JIT accresce l’interdipendenza delle attività previste nelle diverse fasi del ciclo di produzione.

398 Il just-in-time inventory system

399 Tecnologia di produzione flessibile e computer – integrated manufacturing
TECNOLOGIA DI PRODUZIONE: consente la produzione di molti tipi di componenti a un costo equivalente, o leggermente superiore, a opera dello stesso macchinario. Ognuno dei macchinari è in grado di svolgere una gamma di operazioni diverse, e i macchinari posti in sequenza possono variare le attività che svolgono in modo che si possa produrre un’ampia varietà di componenti diversi.

400 Esso comprende una serie di computer programmati in modo tale da:
COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING: è una tecnica di produzione avanzata che governa il passaggio da un’attività all’altra in base ai comandi dati ai macchinari tramite un apposito software. Esso comprende una serie di computer programmati in modo tale da: Fornire i componenti ai macchinari; Assemblare il prodotto a partire dai componenti e trasferirlo da un macchinario all’altro; Trasportare il prodotto finale dall’ultimo macchinario all’area spedizioni. Un aspetto essenziale del CIM è l’utilizzo dei robot.

401 Tipi e forme di cambiamento organizzativo
CAPITOLO 10 Tipi e forme di cambiamento organizzativo

402 Obiettivi di apprendimento
Comprendere il rapporto fra il cambiamento organizzativo, la ristrutturazione e l’efficacia organizzativa. Distinguere le principali forme o tipi di cambiamento incrementale e radicale che le organizzazioni devono fronteggiare. Riconoscere i problemi legati alla gestione dei cambiamenti e gli ostacoli da superare. Descrivere il processo di cambiamento e comprendere le tecniche che possono essere utili per aiutare un’organizzazione a ottenere il successo desiderato.

403 Che cos’è il cambiamento organizzativo?
Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere la loro efficacia. Lo scopo del cambiamento organizzativo pianificato è quello di trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di creare valore e accrescere il valore creato per gli azionisti.

404 Obiettivi del cambiamento
Il cambiamento organizzativo pianificato è normalmente finalizzato ad accrescere l’efficacia a uno o più dei quattro livelli: risorse umane, risorse funzionali, tecnologia e organizzazione. RISORSE UMANE: le persone con il loro capitale di conoscenze, abilità e motivazione, rappresentano un cruciale “capitale” a disposizione di un’organizzazione.

405 Dal momento che queste competenze e abilità conferiscono a un’organizzazione il vantaggio competitivo, le organizzazioni devono continuamente monitorare le loro strutture per individuare il modo più efficace per motivare e organizzare le risorse umane al fine di acquisire e usare le loro competenze.

406 Gli sforzi più comuni diretti al cambiamento nel campo delle risorse umane riguardano:
Nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinché gli impiegati acquisiscano nuove competenze e abilità; Far si che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in modo tale che imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove routine e le nuove regole; Continuo esame del modo in cui il sistema di promozione e di ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata; Cambiamento della composizione del top management per migliorare l’apprendimento organizzativo e il decision making.

407 RISORSE FUNZIONALI: Man mano che l’ambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile. Un’organizzazione può accrescere il valore creato dalle sue funzioni cambiando la propria struttura, la propria cultura, la propria tecnologia. TECNOLOGIA: La tecnologia dà all’organizzazione enormi possibilità di cambiamento nell’ottica di sfruttare le opportunità di mercato. A livello di organizzazione è necessario fornire il contesto che consente all’azienda di tradurre le proprie competenze tecnologiche in valore per i propri azionisti.

408 ORGANIZZAZIONE: I cambiamenti nella struttura e nella cultura hanno luogo a tutti i livelli dell’organizzazione e comprendono il cambiamento delle routine che il singolo utilizza per accogliere i clienti, dei rapporti all’interno dei gruppi di lavoro, l’accrescimento dell’integrazione fra i diversi reparti e il cambiamento della cultura aziendale attraverso la sostituzione del top management. Questi quattro livelli su cui può avvenire il cambiamento sono ovviamente interdipendenti; spesso infatti è impossibile cambiarne uno senza che anche gli altri subiscano dei cambiamenti.

409 Spinte e resistenze al cambiamento organizzativo
L’ambiente organizzativo è in continuo cambiamento, e un’organizzazione deve adattarsi a questi cambiamenti se vuole sopravvivere. SPINTE AL CAMBIAMENTO: Nell’ambiente esterno, sono molte le istanze che hanno un impatto sull’organizzazione, e riconoscere questi elementi è uno dei compiti più importanti del manager. Se infatti i manager sono lenti nel rispondere alle spinte competitive, economiche, politiche, globali e di altro genere, l’organizzazione rimarrà indietro rispetto ai suoi concorrenti.

410 SPINTE COMPETITIVE: Le organizzazioni si sforzano continuamente di ottenere vantaggi dal punto di vista competitivo. La competizione costituisce una spinta per il cambiamento perché, se un’organizzazione non raggiunge o sorpassa i suoi concorrenti quanto a efficienza, qualità o capacità di innovare nuovi o migliorati prodotti o servizi, non può sopravvivere.

411 SPINTE ECONOMICHE, POLITICHE E GLOBALI:
Le spinte economiche, politiche e globali influenzano continuamente le organizzazioni e obbligano a cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi. Le unioni economico-politiche fra le nazioni stanno diventando sempre più una spinta al cambiamento. Altre sfide globali per le organizzazioni sono costituite dalla necessità di modificare la struttura organizzativa per consentire l’espansione nei mercati esteri, dal bisogno di adattarsi a una grande varietà di culture nazionali e aiutare i propri manager all’estero ad adattarsi ai valori economici, politici e culturali della nazione nella quale vivono e lavorano.

412 SPINTE DEMOGRAFICHE E SOCIALI:
Gestire una forza lavoro diversificata è una delle sfide più impegnative che si presentano alle organizzazioni. I cambiamenti nella composizione della forza lavoro e la crescente diversità degli impiegati presentano molte sfide e opportunità. Le organizzazioni stanno sempre più accettando che la più importante fonte di vantaggio competitivo e di efficacia organizzativa sta nell’utilizzare appieno le competenze dei loro impiegati, dando loro l’autonomia di prendere decisioni importanti e significative.

413 SPINTE ETICHE: È fondamentale che un’organizzazione si muova nel senso della promozione di un comportamento etico davanti alle crescenti richieste di carattere governativo, politico e sociale rispetto a una politica aziendale più responsabile e onesta. Molte aziende hanno creato dunque la figura dell’ethics officer, una persona cui gli impiegati possono riportare le inadempienze di carattere etico commesso dai manager e dai lavoratori di un’organizzazione, e che possono consultare per ricevere consigli su difficili questioni etiche.

414 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO:
Una delle principali ragioni dell’incapacità di alcune organizzazioni di cambiare, sta nell’inerzia organizzativa, vale a dire la tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo. La resistenza al cambiamento diminuisce l’efficacia organizzativa e riduce la possibilità di sopravvivenza. Le resistenze o gli impedimenti al cambiamento che causano inerzia si ritrovano a livello organizzativo, di gruppo e individuale.

415 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO A LIVELLO ORGANIZZATIVO:
All’interno di un’organizzazione sono molte le forze che rendono difficile adeguarsi alle condizioni che cambiano nell’ambiente circostante. A livello organizzativo, gli impedimenti più potenti al cambiamento comprendono il potere e il conflitto, le differenze di orientamento funzionale, struttura meccanica e cultura organizzativa. POTERE E CONFLITTO: Il cambiamento comporta, di solito, dei benefici per alcuni individui, funzioni o unità organizzative a spese di altri. Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo, è probabile che l’organizzazione opponga resistenza.

416 DIFFERENZE NELL’ORIENTAMENTO FUNZIONALE:
Spesso le diverse divisioni e i diversi reparti vedono con occhi diversi uno stesso problema, proprio perché lo considerano solo dal loro punto di vista. Questa visione “a tunnel” non fa che aumentare l’inerzia organizzativa, perché l’organizzazione deve spendere tempo ed energia nel mettere a fuoco la fonte del problema prima di poter anche solo considerare in che modo l’organizzazione dovrebbe cambiare per far fronte al problema stesso.

417 CULTURA ORGANIZZATIVA:
STRUTTURA MECCANICA: Le strutture meccaniche e burocratiche sono le più resistenti ai cambiamenti. Dalle persone che lavorano in queste tipologie di organizzazione ci si aspetta un determinato comportamento ed è improbabile che sviluppino la capacità di adattare il loro comportamento al mutamento delle condizioni esterne. CULTURA ORGANIZZATIVA: Se il cambiamento organizzativo entra in conflitto con i valori e le norme consolidati e obbliga gli individui a cambiare le loro azioni e il modo in cui le eseguono, la cultura dell’organizzazione opporrà resistenza al cambiamento.

418 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO A LIVELLO DI GRUPPO:
Molti gruppi sviluppano rigide regole informali che specificano i comportamenti appropriati e inappropriati, e governano le interazioni fra i membri propri. Spesso, il cambiamento altera le suddivisioni dei compiti e i rapporti all’interno di un gruppo consolidato e, quando ciò accade, si infrangono le regole del gruppo e le aspettative non scritte che i suoi componenti hanno rispetto agli altri. La coesione e l’attrattiva di un gruppo per i suoi membri influenzano anche la performance del gruppo stesso.

419 Il groupthink o pensiero di gruppo è una modalità di assunzione delle decisioni che ha luogo in un gruppo coeso quando i suoi membri sminuiscono l’importanza delle informazioni negative o contrarie alla “visione” della maggioranza del gruppo, allo scopo di arrivare necessariamente a un consenso unanime.

420 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO A LIVELLO INDIVIDUALE:
Ci sono diverse ragioni per le quali, nell’ambito di un’organizzazione, gli individui potrebbero essere inclini a resistere al cambiamento: Le persone tendono a resistere al cambiamento perché provano un senso di incertezza e insicurezza quanto ai risultati del cambiamento stesso. C’è una generale tendenza nelle persone a percepire le informazioni in maniera selettiva e coerente con la visione che hanno dell’organizzazione.

421 Così quando avviene il cambiamento, le persone tendono a focalizzarsi soltanto su come esso influirà su di loro, sulle loro mansioni o sulla loro unità di appartenenza, tralasciando l’impatto generale. L’abitudine e la preferenza per azioni ed eventi imprevedibili sono ulteriori impedimenti al cambiamento.

422 LA TEORIA DEL CAMPO DI FORZA DI LEWIN SUL CAMBIAMENTO:
Un’ampia gamma di forze fa si che un’organizzazione resista al cambiamento e contemporaneamente un’altrettanto ampia serie di forze spinge le organizzazioni verso il cambiamento stesso. Il ricercatore Kurt Lewin secondo la sua teoria del campo di forza ha affermato che queste due serie di forze sono sempre in opposizione all’interno di un’organizzazione. Quando le forze sono perfettamente bilanciate, l’organizzazione è in uno stato di inerzia e non cambia.

423 Per ottenere il cambiamento organizzativo, i manager devono trovare il modo di accrescere le spinte al cambiamento, ridurre la resistenza al cambiamento o operare entrambe allo stesso momento. Una qualunque di queste strategie supererà lo stato di inerzia e porterà al cambiamento organizzativo.

424 Il cambiamento incrementale e il cambiamento radicale nelle organizzazioni
Ci sono diversi tipi di cambiamento che i manager possono mettere in pratica per aiutare le loro organizzazioni a raggiungere gli obiettivi futuri desiderati. I cambiamenti si suddividono in due grandi categorie: il cambiamento incrementale e il cambiamento radicale.

425 Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso.
È un tipo di cambiamento che non prevede un’alterazione drastica o improvvisa delle caratteristiche fondamentali della strategia o della struttura di un’organizzazione, ma un continuo tentativo di migliorare, adattare e aggiustare le strategie e le strutture in modo incrementale per adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente. Il cambiamento incrementale viene messo in atto per gradi, progressivamente.

426 Il cambiamento radicale è rapido, drastico e di ampia portata.
Esso comporta un coraggioso tentativo di trovare rapidamente dei nuovi modi per essere efficaci. È probabile che contempli un cambiamento radicale nel modo di fare le cose, dei nuovi obiettivi e una nuova struttura. Ha ripercussioni a tutti i livelli dell’organizzazione: dell’azienda, dei reparti, delle funzioni, dei gruppi e degli individui. Tre importanti strumenti del cambiamento radicale sono: la reingegnerizzazione dei processi, la ristrutturazione e l’innovazione organizzativa.

427 GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO INCREMENTALE: LA TEORIA DEI SISTEMI SOCIOTECNICI
La teoria dei sistemi sociotecnici è una teoria che propone l’importanza di cambiare i ruoli e i compiti, o le relazioni tecniche per accrescere l’efficacia dell’organizzazione. Secondo tale teoria, i manager devono adattare o “ottimizzare congiuntamente” i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un’organizzazione per promuoverne l’efficacia. Uno scarso adeguamento fra la tecnologia di un’organizzazione e il sistema sociale conduce al fallimento, mentre un adeguamento preciso porta al successo. Quando i manager cambiano i rapporti di compito e di ruolo, devono tener presente la necessità di aggiustare in modo graduale i sistemi tecnici e sociali, in modo tale che le norme e la coesione del gruppo non vengano turbate.

428 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM):
È uno sforzo continuo e incessante da parte di tutte le funzioni di un’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare la qualità delle merci e dei servizi dell’organizzazione. Una volta che un’organizzazione adotta il TQM, esso conduce a un cambiamento continuo e incrementale, e ci si aspetta che tutte le funzioni collaborino le une con le altre per migliorare la qualità. I gruppi di confronto aziendali sono quei gruppi di lavoratori che si incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il lavoro viene eseguito e trovare nuovi modi per migliorare la resa.

429 Le aziende che scelgono di adottare il tipo di cambiamento continuo e incrementale derivante dall’implementazione dei programmi di TQM sono sempre di più. Tuttavia,