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CUSAS FORMULE ISTITUZIONALI E MODELLI GESTIONALI PER LA FILIERA DEI SERVIZI NEFROLOGICI CUSAS Genova, 26 luglio 2012.

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1 CUSAS FORMULE ISTITUZIONALI E MODELLI GESTIONALI PER LA FILIERA DEI SERVIZI NEFROLOGICI CUSAS Genova, 26 luglio 2012

2 CUSAS In un contesto di crisi finanziaria – Spesa sanitaria pubblica 5,34,43,2 Spesa sanitaria privata 6,62,82,0 Spesa sanitaria totale 5,54,12,9 PIL4,32,51,6

3 CUSAS In un contesto di demografia della professione 3

4 CUSAS Da dove partire: due premesse Le aziende/UU.OO. per perseguire le loro finalità devono assicurarsi (e coordinare) le disponibilità di beni e servizi, il che può avvenire attraverso: organizzazione/gerarchia (f.c. orientare il comportamento degli individui) mercato/contratti (f.c. definire i risultati e controllare) I confini tra le organizzazioni sono sempre più frastagliati parti significative dei processi produttivi e amministrativi affidati a entità diverse (senza vincoli spaziali) assetti istituzionali variegati (contratti, accordi, joint-ventures, partecipazioni azionarie) 4

5 CUSAS Esternalizzazione: i diversi livelli 5 Sistema: aziende pubbliche aziende private non profit aziende private profit Azienda contracting in (ASL, Aziende H) contracting out (H for profit, H non profit, imprese di servizi e prodotti) Unità operativa altra unità operativa azienda esterna

6 CUSAS Esternalizzazione: ragioni e criteri di scelta 6 Qualità competenze Efficienza/efficacia operativa (produttività, razionalità strutturale, specializzazione produttiva) economica (condizioni gestionali, mix risorse,) finanziaria (disponibilità di investimenti) Possibilità di comportamenti opportunistici: allineamento delle finalità controllo dei risultati Coerenza dinamica

7 CUSAS Make or buy: una sintesi 7 Vantaggio in termini di qualità Vantaggio in termini di costo nosi ValutareFare noComprareValutare

8 CUSAS Esternalizzazione: condizioni 8 Conoscenza processo trasformazione Misurabilità delloutput altabassa altaControllo processo/output Controllo output bassaControllo processocontrollo attraverso orientamenti finalistici

9 CUSAS La filiera nefrologica I segmenti della filiera sono rappresentati da nuclei omogenei di attività tipiche della pratica nefrologica riconducibile a specifici ambiti assistenziali: Acuzie gestite attraverso i ricoveri diurni e ordinari Prevenzione, diagnosi/follow up in setting ambulatoriali Dialisi Trapianti Ciascun nucleo omogeneo di attività rappresenta : Accadimenti aziendali tipici dellattività dei nefrologi Uno specifico ambito assistenziale dedicato ad attività differenti 9 Attività diagnosi e follow up Dialisi Acuzie in regime di ricovero Pazienti Risorse Sapere Trapianto

10 CUSAS Lo scorporo di attività induce una serie di fabbisogni: di riconnessione della filiera rispetto alle esigenze del paziente (presa in carico nefrologica), dei saperi (orientamento specialistico o generalistico del nefrologo), delle risorse; di organizzazione delle attività sanitarie e amministrative di supporto al di fuori dei legami aziendali Lo scorporo potrebbe consentire maggiore focalizzazione La filiera nefrologica e le sue interdipendenze Attività diagnosi e follow up Dialisi Acuzie in regime di ricovero Pazienti Risorse Sapere ATTIVITA SANITARIE DI SUPPORTO ATTIVITA AMMINISTRATIVE DI SUPPORTO 10

11 CUSAS Una ricerca sulle nefrologie 11 Osservare le tensioni che lesternalizzazione di un nucleo omogeneo di attività (o di sue parti) può indurre nella presa in carico del pz e nella gestione ordinaria delle attività della struttura: Governo strategico del malato attraverso il governo delle filiera Presidio della qualità delle cure (Governo clinico nella pratica professionale) a tutela delle forme di specializzazione del sapere nefrologico I casi: AOU SantOrsola Malpighi di Bologna, Ospedale Belcolle di Viterbo, AO Bolognini di Seriate, Ospedale Santa Maria Annunziata di Firenze, Ospedale di Acireale, Ospedale San Giovanni Bosco di Torino La nefrologia mostra forme diffuse e variegate di esternalizzazione: Acquisto di beni e materiali di supporto (Ospedale Don Bosco di Torino) Reclutamento di personale infermieristico (Ospedale Don Bosco di Torino) Intera filiera nefrologica (AO di Seriate) Dialisi esternalizzata (AOU SantOrsola Malpighi, Ospedale S. M. della Misericordia di Firenze, Ospedale Belcolle di Viterbo, Ospedale di Acireale)

12 CUSAS La dialisi nella strategia delle nefrologie: Focused factory della dialisi: garantirsi le condizioni di supporto per erogare tutta lattività dialitica necessaria in azienda. Questioni chiave sono: 1 - mix di pz eterogeneo e necessità di volumi di risorse necessarie per rispondere alla domanda; 2 – fabbisogno di flessibilità nella gestione di personale e beni strumentali Dialisi specialistica: su target focalizzati di pazienti critici Questioni chiave: 1 - domanda da parte di altri specialisti di competenze nefrologiche; 2 - strumenti di integrazione ad hoc per allineare sul malato diverse routine (ad es. routine di rianimazione e quelle dialitiche, infermiere case manager) Dialisi complessa: su target focalizzati di pazienti complessi in ospedale per intensità di cure. Questioni chiave: 1 –competizione/integrazione su pazienti pluripatologici; 2 - focalizzazione sui percorsi 12

13 CUSAS I vantaggi perseguiti 13 Focalizzazione Alleggerimento operativo Mobilitazione delle risorse Controllo della variabilità operativa ed economica Efficienza economica complessiva

14 CUSAS Un insieme variegato di condizioni 14 Orientamento alla missione e governo strategico del paziente Cultura e tradizione di rapporti PP Natura e clausole nel rapporto contrattuale Meccanismi di filtro e invio del paziente Meccanismi e condizioni per il controllo professionale Orientamenti e strumenti gestionali del fornitore Cultura e strumenti di governo clinico


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