Testimonianza di un Temporary Manager

Presentazione sul tema: "Testimonianza di un Temporary Manager"— Transcript della presentazione:

1 Testimonianza di un Temporary Manager
Corso base Principi di Change & Temporary Management Marzo 2005 Testimonianza di un Temporary Manager ©Francesco Pacetti 2004 ATEMA - Associazione per il Temporary Management

2 Il TEMPORARY MANAGER CHI E’ IN QUALI SITUAZIONI SI UTILIZZA
QUAL’E’ IL SUO PROFILO CONFRONTO CON IL DIRIGENTE D’AZIENDA TRADIZIONALE CONFRONTO CON IL CONSULENTE CONSIGLI PRATICI RELAZIONI CON L’IMPRENDITORE RELAZIONI CON IL MANAGEMENT INTERNO SCELTA E FORMAZIONE DEL SUCCESSORE PROGETTI ©Francesco Pacetti 2004

3 IL TEMPORARY MANAGEMENT E’ LA GESTIONE TEMPORANEA D’IMPRESA
©Francesco Pacetti 2004

4 Il TEMPORARY MANAGER E’ UN MANAGER CHE GUIDA UN’IMPRESA O UNA SUA PARTE. O UN PROGETTO, PER UN PERIODO DI TEMPO DEFINITO, ©Francesco Pacetti 2004

5 CON L’OBIETTIVO DI RISOLVERE PROBLEMI GESTIONALI , DI SVILUPPARE LE ATTIVITA’, DI RISTABILIRE L’EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO, ©Francesco Pacetti 2004

6 DI CONSOLIDARE L’ORGANIZZAZIONE, DI ATTUARE CAMBIAMENTI CHE MANTENGANO L’AZIENDA COMPETITIVA NEL TEMPO… ©Francesco Pacetti 2004

7 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN INTERVENTO DI TEMPORARY MANAGEMENT SONO:
IL TEMPO - PREDETERMINATO IL RISULTATO - MISURABILE IL COSTO - CERTO IL PROGETTO DI CAMBIAMENTO all’interno del quale l’intervento si attua ©Francesco Pacetti 2004

8 UN INTERVENTO DI TEMPORARY MANAGEMENT INCLUDE ALCUNE FASI CHE DEVONO ESSERE CONSIDERATE CON GRANDE CONSAPEVOLEZZA PERCHE’ RAPPRESENTANO GLI STESSI FATTORI DI SUCCESSO DELL’INTERVENTO E DEL MANAGER. ©Francesco Pacetti 2004

9 REALIZZARE L’INTERVENTO MISURARE I RISULTATI
ALCUNE FASI CAPIRE LA SITUAZIONE DEFINIRE CHE COSA FARE DEFINIRE TEMPI E COSTI REALIZZARE L’INTERVENTO MISURARE I RISULTATI ©Francesco Pacetti 2004

10 SITUAZIONI AZIENDALI TRANSIZIONE GESTIONALE TRANSIZIONE COMPETITIVA TRANSIZIONE IMPRENDITORIALE
©Francesco Pacetti 2004

11 TRANSIZIONE GESTIONALE
NECESSITA’ DI RISANAMENTO ECONOMICO RISTRUTTURAZIONI ASSENZA DI DIREZIONE GENERALE ASSENZA DI DIREZIONE DI FUNZIONE INGRESSO DI UN NUOVO SOCIO ©Francesco Pacetti 2004

12 TRANSIZIONE COMPETITIVA
RIORGANIZZAZIONI RILANCIO AZIENDALE INTERNAZIONALIZZAZIONE DIVERSIFICAZIONE RIDEFINIZIONE DEL BUSINESS TURN –AROUND PIANO DI SVILUPPO ©Francesco Pacetti 2004

13 TRANSIZIONE IMPRENDITORIALE
DALL’IMPRENDITORE AL MANAGER DALL’IMPRENDITORE AL SUCCESSORE PASSAGGIO GENERAZIONALE CAMBI DI PROPRIETA’ ©Francesco Pacetti 2004

14 CAMBIAMENTO ©Francesco Pacetti 2004 www.francescopacetti.com

15 PROFILO DI UN TEMPORARY MANAGER
E’ FREQUENTEMENTE UN MANAGER CON UNA LUNGA ESPERIENZA AZIENDALE HA ATTRAVERSATO DIVERSI STADI DI CARRIERA HA RICOPERTO DIVERSIFICATI RUOLI DI RESPONSABILITA’ HA ACQUISITO UNA FORTE IDENTITA’ MANAGERIALE E’ SPESSO UN MANAGER GIOVANE CHE CREDE AI PROCESSI DI CAMBIAMENTO HA ACQUISITO UNA FORTE IDENTITA’ PROFESSIONALE ©Francesco Pacetti 2004

16 PROFILO DI UN TEMPORARY MANAGER
POSSIEDE UNA RARA COMBINAZIONE DI: ESPERIENZA COMPETENZA SPIRITO IMPRENDITORIALE E’ IPERQUALIFICATO PER LE MANSIONI CHE ASSUME HA UNA TOTALE COSCIENZA DELLE PROPRIE CAPACITA’ VA A FARE BENE CIO’ CHE SA FARE MEGLIO ©Francesco Pacetti 2004

17 COMPORTAMENTO VINCENTE COMPORTAMENTO PERDENTE
TENDE A CAMBIARE IL PROPRIO COMPORTAMENTO, PERCHE’: FA SFORZI ENORMI PER FAR SI CHE GLI ALTRI CAMBINO IL LORO COMPORAMENTO, PERCHE’: Considera che: Il problema è anzitutto mio, prima che di altri; Non sono vittima delle circostanze; Non sono gli altri ad influenzarmi; Ho il controllo della mia vita; Programmo e gestisco la mia carriera. Crede così di far strategia di gestione; Non ha fiducia nelle capacità altrui; Ha sovrastima immeritata di se stesso; Crede che terzi condizionino o che gli danneggino volutamente la carriera. NON ATTRIBUISCE AD ALTRI LA RESPONSABILITA’ DEI SUOI PROBLEMI TROVA MILLE ALIBI PER SE STESSO E HA SEMPRE IL DITO PUNTATO CONTRO: Cerca tutte le possibili strade per risolverli anche da solo; Trasmette energia, entusiasmo; Convince senza imporre o comandare; Pur di fare, non ha inibizioni o remore, mobilita amici, compagni, cercando sempre di valorizzarli al meglio. Il suo capo, altri capi e la direzione; I colleghi di lavoro; Gli amici, i conoscenti; La famiglia e il mondo intero; Trova subito il peggio di ciascuno; Facilmente pessimista, predice gli errori e sbagli possibili di superiori e colleghi.

18 RICONOSCE I PROPRI ERRORI:
“Non mi sono spiegato chiaramente …” “Mi sono sbagliato io, ho fatto l’errore di …” “Cercherò di rimediare …” NON AMMETTE DI SBAGLIARE: “Non è mica colpa mia se …” “Guardi che lei mi ha frainteso …” “Non sono certo peggio di tanti altri …” SA DISTINGUERE BENE LA DIFFERENZA FRA PARERI, DAI CONFLITTI FRA LE PERSONE TRASFORMA I PROBLEMI DI LAVORO IN CONFLITTI FRA LE PERSONE COINVOLTE ASCOLTA PRIMA E PARLA POI SE SI IMPEGNA, MANTIENE LA PAROLA LOTTA SOLO PER QUESTIONI IMPORTANTI ASCOLTA POCO E PARLA TROPPO PROMETTE SPESSO CON LEGGEREZZA BASTIAN CONTRARIO PER PARTITO PRESO TENDENZIALMENTE DISPONIBILE NON CERCA DILAZIONI O ELUSIONI RARAMENTE PORTA LAVORO A CASA CERCA DI DELEGARE IL POSSIBILE E’ SEMPRE OCCUPATISSIMO A FARE COSE URGENTISSIME. SPESSO PORTA LAVORO A CASA, MA NON LO FA QUASI MAI. CERCA DI NON DELEGARE MAI LA FUNZIONE COME CAPO E’ ANCHE SEVERO CON I SOTTOPOSTI, MA MAI INSULTANTE. NON FA SCENEGGIATE IN PUBBLICO APPARE AMICHEVOLE, MA POI UMILIA I SOTTOPOSTI, RIMPROVERANDOLI IN PUBBLICO DAVANTI AI COLLEGHI

19 CERCA SEMPRE DI ESSERE UN
CATALIZZATORE DEGLI EVENTI CERCA SEMPRE DI ESSERE IL SOLO PROTAGONISTA DELLA SITUAZIONE TENDENZIALMENTE UMILE, CORDIALE COMUNQUE MAI ARROGANTE TENDENZIALMENTE AGGRESSIVO, ANCHE UN PO’ SBRUFFONE, SARCASTICO E ATTRATTO DALLE STRATEGIE AZIENDALI, MA CONSIDERA SOLO I FATTI CONCRETI E’ ATTRATTO DALLA POLITICA AZIENDALE, DA VOCI DI CORRIDOIO E PETTEGOLEZZI VEDE DIETRO OGNI PROBLEMA UNA OPPORTUNITA’ E DA OGNI INNOVAZIONE UNO STIMOLO O UN VANTAGGIO VEDE DIETRO OGNI OPPORTUNITA’ O INNOVAZIONE UN PERICOLO PERSONALE O AZIENDALE O SINDACALE TENDENZIALMENTE POSITIVO, ATTIVO E AMANTE DELLE SFIDE E DEI RISCHI PONDERATI TENDENZIALMENTE RINUNCIATARIO, PERPLESSO, DUBBIOSO SULL’APPROCCIO AI PROBLEMI SERI

20 MODELLO DELLE COMPETENZE DEL CMC SECONDO ICMCI (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)
Pianificare Valutazione delle domande e dei bisogni Stabilire obiettivi e targets Comunicare Gestire il sistema informativo Organizzare Organizzare le risorse umane Delegare Time management COMPETENZE MANAGERIALI Guidare: leadership manageriale Stili di governo delle risorse umane Influenzare Capacità interpersonali / intrapersonali Motivare Comunicare Controllare Monitorare obiettivi, piani, politiche, … Monitorare le prestazioni Intraprendere azioni correttive Dirigere: leadership strategica Definire vision Definire valori strategici Definire scelte strategiche

21 MODELLO DELLE COMPETENZE DEL CMC SECONDO ICMCI (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)
Analisi/Diagnosi del sistema organizzativo Diagnosticare le strutture organizzative Misurare / valutare le prestazioni organizzative Analizzare e comparare la definizione di mission con i valori di base e lo scopo dell’impresa Organizzare Definire i bisogni Team building Analizzare le forze e le potenzialità in campo COMPETENZE ORGANIZZATIVE Gestione del progetto/processo Focalizzare sul cliente Identificare i risultati attesi Time management Tecniche di programmazione Budgeting Reporting Gestire la chiusura del progetto Change Management Capire la natura del cambiamento identificarlo e metabolizzarlo Applicare i differenti approcci Sviluppare i ruoli di attore (interprete e prota- gonista del cambiamento) Strategia Innovare Guidare Comunicare

22 LA CONSULENZA DI DIREZIONE
Natura(L.Guarise) VIVERE “PER” LA PROFESSIONE VIVERE “DELLA” PROFESSIONE Vocazione Valori ideali – qualitativi Soddisfazione del cliente (customer satisfaction) Personalizzazione Modello artigiano Prodotti tailor made Comunità di pari Studio professionale Cultura professionale Orientamento al profitto Valori pratici economici Soddisfazione dell’impresa di consulenza Standardizzazione Modello industriale Prodotti “packages” Comunità gerarchica Azienda Cultura manageriale e d’impresa ©Francesco Pacetti 2004

23 Performance Valori Atteggiamenti Comportamenti Stili di vita Obiettivi
(Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos) Performance Valori Atteggiamenti Comportamenti Stili di vita Obiettivi Risultati Competenze ©Francesco Pacetti 2004

24 LA RELAZIONE IMPRESA / STAKEHOLDERS (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)
Azionisti Management Dipendenti Società Clienti IMPRESA Istituzioni Competitor Banche Fornitori … Borsa ©Francesco Pacetti 2004

25 Confronto tra Dirigente, Temporary Manager e Consulente
VARIABILI DIRIGENTE TEMPORARY MANAGER CONSULENTE Collocazione nella struttura Posizione nella gerarchia Elevata (in genere DG) Elevata (in genere equivalente a DG) Esterna alla struttura Aree di responsabilità gestionale Tutte (ma non sempre) Tutte nessuna Natura dei risultati Gestionale e strategica Gestionale ©Francesco Pacetti 2004

26 Confronto tra Dirigente, Temporary Manager e Consulente
VARIABILI DIRIGENTE TEMPORARY MANAGER CONSULENTE Fuoco gestionale Tipi di obiettivi e risultati Economico-finanziari e strategici Economico-finanziari (a volte strategici) Economici o di know-how Criteri di misura Prevalentemente quantitativi Quantitativi e qualitativi Prevalente-mente qualitativi Modalità di raggiungimento Coordinamento dei responsabili di funzione Coordinamento e lavoro diretto Gruppi di lavoro e lavoro diretto ©Francesco Pacetti 2004

27 Confronto tra Dirigente, Temporary Manager e Consulente
VARIABILI DIRIGENTE TEMPORARY MANAGER CONSULENTE Tempi di raggiungimento Non sempre vincolanti Sempre vincolanti In genere vincolanti Intervento sulla struttura Concentrato sui livelli medio-alti Diffuso su tutti i livelli Prevalente ai livelli medio-alti Orientamento al tempo Medio e lungo Breve e medio Gestione del cambiamento In genere delegata a funzioni specialistiche Diretta In genere per influenza ©Francesco Pacetti 2004

28 Confronto tra Dirigente, Temporary Manager e Consulente
VARIABILI DIRIGENTE TEMPORARY MANAGER CONSULENTE Trasferibilità del know-how In genere bassa Elevata In genere elevata Rapporto con l’azienda durata A tempo indeterminato A tempo predefinito e modificabile In genere discontinuo Modalità di compenso Stipendio + eventuali incentivi e benefits Fee mensile A progetto o a tempo Rapporto fiduciario Elevato In genere elevato ©Francesco Pacetti 2004

29 CONSIGLI PRATICI CAPIRE LA SITUAZIONE ATTENZIONE AL PROBLEMA
ATTENZIONE ALLE CAUSE DEL PROBLEMA NON BASTA FARSELO RACCONTARE: “SPESSO IL PROBLEMA E’ UN ALTRO” E’ IMPORTANTE CONDIVIDERE LA DIAGNOSI E’ IMPORTANTE CONDIVIDERE GLI OBIETTIVI LUNGO TUTTE LE FASI DELL’INTERVENTO E’IMPORTANTE LA LETTERA DI INCARICO IL CONTRATTO CONTIENE CHIARI RIFERIMENTI A TEMPI E COSTI ©Francesco Pacetti 2004

30 CONSIGLI PRATICI LUNGO LA STRADA SI MISURA PIU’ VOLTE LA SITUAZIONE E LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE MIRA ALL’ORGANIZZAZIONE NON AVERE PAURA DI RENDERTI INUTILE NON RESTARE DA SOLO NON TRASCURARE MAI LA TUA FORMAZIONE ©Francesco Pacetti 2004

31 CONSIGLI PRATICI CONFEZIONA BENE IL TUO PRODOTTO CHE COSA SAI FARE
CHE COSA HAI FATTO CON SUCCESSO QUALI PROBLEMI HAI RISOLTO E SAI RISOLVERE INDIVIDUA IL TUO TARGET PARTI DAL SETTORE CHE CONOSCI MEGLIO, DA QUELLO PER CUI HAI SEMPRE LAVORATO I BIGLIETTI DA VISITA DEI CLIENTI E FORNITORI SONO UNA MINIERA DI OPPORTUNITA’ ©Francesco Pacetti 2004

32 CONSIGLI PRATICI PARTECIPA ALLE ASSOCIAZIONI – STAI IN CONTATTO CON GLI ALTRI. - RIVOLGITI ALLE SOCIETA’ DI TEMPORARY MANAGEMENT, ALLE SOCIETA’ DI CONSULENZA, ALLE SOCIETA’ DI EXECUTIVE SEARCH, ALLE AZIENDE PARTECIPA A CONFERENZE CERCA VISIBILITA’ APRI UN SITO INTERNET CREA O PARTECIPA A UNA NET-WORK…. ©Francesco Pacetti 2004

33 RELAZIONI IMPRENDITORE T-MANAGER
Fase di negoziazione Fase di start up del progetto Fase di svolgimento del progetto Fase conclusiva ©Francesco Pacetti 2004

34 RELAZIONI T-MANAGER MANAGEMENT INTERNO
Fase di presentazione e start up del progetto Fase di svolgimento del progetto Fase conclusiva ©Francesco Pacetti 2004

35 SCELTA E FORMAZIONE DEL SUCCESSORE
E’ IN AZIENDA NON E’ IN AZIENDA ©Francesco Pacetti 2004

36 Non e’ in azienda Piano di selezione e formazione
PREPARAZIONE PROFILO AZIENDA PREPARAZIONE PROFILO CANDIDATO CONTATTO CON LE UNIVERSITA’ INSERIMENTO DATI NEGLI ANNUNCI ELETTRONICI RICEVIMENTO RISPOSTE E CURRICULA SELEZIONE E SCELTA DEI CANDIDATI DA INVITARE ORGANIZZAZIONE DEGLI INCONTRI E DEI GRUPPIPRESENTAZIONE DELL’AZIENDA E DEL PROGETTO AI CANDIDATI INTERVISTE AGLI INTERESSATI ( E SOLO A QUELLI ) SELEZIONE DEL CANDIDATO MIGLIORE PIU’ MOTIVATO PRESENTAZIONE DEL CANDIDATO IN AZIENDA DEFINIZIONE CONGIUNTA DEL PROGRAMMA DI STAGE VERIFICA DEL CONSENSO INIZIO DELLO STAGE A TEMPO PIENO E PER 6 MESI (o altra durata) ©Francesco Pacetti 2004

37 Piano di formazione 1- STORIA DELL’ AZIENDA 2- IL BUSINESS
2.1 Definizione del business 2.1.1 Le funzioni offerte 2.1.2 Le tecnologie 2.1.3 I gruppi di clienti 3- IL BUSINESS PLAN 3.1 Che cosa è 3.2 A cosa serve 3.3 Come si prepara 4- IL MARKETING E LE VENDITE 4.1 Il marketing mix 4.1.1 Il prodotto 4.1.2 Il prezzo 4.1.3 La distribuzione 4.1.4 La comunicazione ©Francesco Pacetti 2004

38 Piano di formazione 5- IL PIANO DI MARKETING 5.1 Che cosa è
5.2 A cosa serve 5.3 Come si prepara 6- LE VENDITE 6.1 Vendite B 2 B 6.2 Vendite ai distributori 6.3 Vendite ai trasformatori 7- LE PREVISIONI DELLE VENDITE 8- IL PIANO DI VENDITA ©Francesco Pacetti 2004

39 Piano di formazione 9- IL CONTO ECONOMICO 9.1 Il fatturato
9.2 Il valore delle vendite 9.3 Il costo del venduto 9.4 Il margine industriale 9.5 Il margine commerciale 9.6 Il margine operativo 9.7 Il profitto 9.8 Il profitto prima degli investimenti 9.9 Il profitto prima delle tasse ©Francesco Pacetti 2004

40 Piano di formazione 10- IL PROCESSO AZIENDALE
10.1 Dalla revisione dell’ordine alla consegna del prodotto 11- IL PROCESSO DI MARKETING 11.1 Dalla ricerca del cliente alla gestione della comunicazione 11.2 Dall’offerta del prodotto alla gestione del servizio 12- ANALISI DEI PUNTI DI FORZA E DEI PUNTI DI DEBOLEZZA 13- LA STRATEGIA 13.1 Perché una strategia 13.2 Come decidere una strategia per cliente Come attuare una strategia per cliente ©Francesco Pacetti 2004

41 Piano di formazione 14- LA VENDITA 14.1 Le cinque fasi della vendita
14.2 Perchè è importante riconoscere la situazione 14.3 Cosa si aspetta il cliente da noi 14.4 Quanto vale la qualità percepita 14.5 Come gestire la comunicazione 14.6 Perché è importante rispondere sempre alle richieste di un cliente e alle sue attese anche non esplicitate ©Francesco Pacetti 2004

42 Piano di formazione 15- L’OFFERTA 15.1 La struttura dell’offerta
15.2 L’esame e la discussione dell’offerta 15.3 L’offerta budget 15.4 L’offerta dettagliata1 16- LA VISITA 17- IL PROGRAMMA 18- COME SI COMUNICA IN AZIENDA 18.1 Sistema informativo e sistema informatico 18.2 Chi sono i giocatori del game 18.3 Come è composto il team 18.4 Che ruolo giocano gli altri ©Francesco Pacetti 2004

43 Piano di formazione 19- IL DATA BASE E L’ARCHIVIO
19.1 Quali informazioni ci servono 19.2 Come modificare la gestione delle informazioni 19.3 Come gestire le informazioni in funzione della strategia sul cliente 20- COME PORTARE IL CLIENTE IN AZIENDA 21- COME UTILIZZARE LE FIERE 22- COME MOLTIPLICARE I SUCCESSI 23- COME IMPARARE DAGLI INSUCCESSI 24- LA CONCORRENZA 25- LA QUOTA DI MERCATO ©Francesco Pacetti 2004

44 PROGETTI ©Francesco Pacetti 2004 www.francescopacetti.com

45 Progetto A.1 Situazione L’azienda , B2B, ha assolutamente bisogno di creare la posizione di responsabile commerciale dal momento che il tentativo di prepararlo dall’interno è fallito. Inoltre è necessario guardare ai due business dell’azienda in modo da separare almeno i due conti economici. ©Francesco Pacetti 2004

46 Progetto A.1 Che cosa ho portato
Un programma di selezione di un giovane ingegnere gestionale e un programma di inserimento attraverso uno stage di 6 mesi lavorando nella posizione di responsabile commerciale. Un programma di tutoring e un programma di coaching. Un piano di Customer care. Una mentalità adatta a guardare ai due business tenendo conto delle reali differenze. ©Francesco Pacetti 2004

47 Progetto A.1 Che cosa ho lasciato
Una crescita del numero dei contatti e una crescita del numero dei clienti e del portafoglio ordini. Una organizzazione più completa ed un cliente soddisfatto. Una posizione di responsabile commerciale costruita intorno ad una persona e ad un ruolo specifico e non più disperso e distribuito su altre funzioni. ©Francesco Pacetti 2004

48 Progetto A.2 Situazione L’azienda, già con una quota di mercato debole, negli ultimi anni ha prodotto macchine per il converting per conto terzi, che sono anche i concorrenti potenziali più presenti in quel segmento di mercato. Con l’esaurirsi delle commesse in corso il portafoglio ordini è vicino a zero. L’azienda ha un secondo business di accessori per il converting che se pur stabile, è ben lontano dal punto di pareggio totale. ©Francesco Pacetti 2004

49 Progetto A.2 Che cosa ho portato
Ridefinizione del business. Ridefinizione del core business. Definizione delle funzioni offerte,delle tecnologie, dei gruppi di clienti. Piano di sviluppo. Riorganizzazione dell’ufficio commerciale, dell’archivio clienti, del data base. Ricostruzione delle relazioni con il mercato e con i clienti e introduzioni di metodi e processi di ‘marketing concept’: Fare clienti e mantenerli. ©Francesco Pacetti 2004

50 Progetto A.2 Che cosa ho lasciato
Un portafoglio ordini in crescita, composto di importanti commesse che rafforzano la presenza dell’azienda nel segmento in cui il Know-How è più forte e migliorano il posizionamento in tutto il mercato. Una organizzazione in grado di continuare a gestire e sviluppare le attività, fatta di persone motivate tutte prese all’interno. Un sensibile miglioramento dell’immagine. ©Francesco Pacetti 2004

51 Progetto B Situazione L’amministratore delegato tiene la posizione di responsabile commerciale e di responsabile di stabilimento; il responsabile della logistica sta per andare in pensione e il customer service è indebolito da una dimissione annunciata. ©Francesco Pacetti 2004

52 Progetto B Che cosa ho portato
Un programma di selezione di quattro giovani ‘talenti’ neolaureati a cui offrire uno stage; inglese perfetto per tutti, spagnolo per il commerciale, spagnolo e tedesco per il customer service; ingegneri per lo stabilimento e per la logistica, laurea in economia per il resp. Comm., laurea in lingue e comunicazione per la customer service. Un programma di inserimento per ciascuno, interventi mirati di Tutoring e Coaching. Un programma di grande coinvolgimento dell’amministratore delegato e di tutta l’azienda. ©Francesco Pacetti 2004

53 Progetto B Che cosa ho lasciato
Sono tutti entrati nel ruolo nel giro di pochi mesi, sono tutti stati assunti. L’azienda ha ripreso a crescere e l’ amministratore delegato è molto soddisfatto. Una grande ventata di entusiasmo ha pervaso tutti i reparti. ©Francesco Pacetti 2004

54 Progetto C Situazione L’azienda perde il ‘vecchio’ direttore commerciale, il tasso di crescita segna il passo, il turnover dei clienti è elevato e tutto questo mentre l’imprenditore ha deciso un nuovo importante investimento per aumentare la capacità produttiva. ©Francesco Pacetti 2004

55 Progetto C Che cosa ho portato
Una grande ventata di fiducia, il ‘focus’ sulle opportunità strategiche, un esame impietoso delle cause della scarsa fedeltà dei clienti e un piano di cambiamento immediato. ©Francesco Pacetti 2004

56 Progetto C Che cosa ho lasciato
Il figlio dell’imprenditore, neolaureato in economia, alla direzione commerciale e una importante valorizzazione di tutte le risorse umane che in qualunque modo si relazionano con il cliente. Un rafforzamento della organizzazione vendite con l’assunzione di un responsabile di area. Un rafforzamento dello spirito di gruppo edi appartenenza e un grande desiderio di far bene. Una chiara e concreta scelta strategica dei canali di distribuzione. L’azienda ha ripreso a crescere ed è aumentata la fedeltà dei clienti. ©Francesco Pacetti 2004

57 Progetto D Situazione L’imprenditore ha ceduto la maggioranza dell’azienda ed è rimasto come socio ‘d’opera’ in posizione di amministratore. L’azienda necessita di integrarsi nella struttura e nell’organizzazione in cui avviene il ‘merging’, ma soprattutto necessita di aggiungere, ai contatti che l’imprenditore ha già con il mercato, una rete di relazioni più ampie attraverso le quali promuovere l’immagine e i prodotti che l’azienda offre. Come costruttore di macchine da stampa flessografiche possiede un buon ‘know-how’, necessita di crescere e di espandersi. ©Francesco Pacetti 2004

58 Progetto D Che cosa ho portato
Creazione di un ufficio commerciale per la gestione delle fasi della vendita. Creazione di un data base e di un archivio clienti funzionante. Fitta attività di sviluppo vendite e sistema di demo stampa. Creazione di ‘open house’ nella quale invitare i clienti a fare le loro prove. Concreta attività di ‘marketing concept’ applicato. Rafforzamento della comunicazione e del network di segnalazione. Accordi di partnership con aziende leader di settore. Ridistribuzione dei compiti dei quattro soci operativi con attenzione al processo, riducendo le aree di sovrapposizione. Individuazione e utilizzo delle aree di sinergia. ©Francesco Pacetti 2004

59 Progetto D Che cosa ho lasciato
Un business in crescita e una azienda in evoluzione che investe in un nuovo stabilimento e diventa la parte trainante del gruppo nelle attività internazionali. Immagine rafforzata dalla percezione di servizio e competenza che il gruppo riesce a trasmettere attraverso il team di soci manager. ©Francesco Pacetti 2004

60 Progetto E Situazione L’azienda, nel business della flessografia, progetta, produce e vende macchine e sistemi per la realizzazione di clichè di stampa e distribuisce una gamma piuttosto completa di prodotti accessori per la stampa flessografica. La tecnologia flexo cresce a spese di tecnologie concorrenti oltre che seguire la domanda dell’economia. Si tratta di cogliere questa opportunità. Inoltre la proprietà, costituita da tre soci operativi, ha recentemente acquisito una piccola azienda in grado di produrre macchine per la stampa flessografica. ©Francesco Pacetti 2004

61 Progetto E Che cosa ho portato
Una ridefinizione del business. Una chiarezza nel dimenzionamento delle risorse tra quota prodotta e quota distribuita. Una concreta attività di valutazione e scelta di partner, fornitori e clienti in funzione delle possibili sinergie. Riorganizzazione della rete di agenti. Valorizzazione delle competenze manageriali specifiche dei soci, riduzione delle aree di sovrapposizione, valore e servizio per il cliente. ©Francesco Pacetti 2004

62 Progetto E Che cosa ho lasciato
Un merging avvenuto senza traumi tutto a favore dell’aumento di valore per il cliente. Un piccolo gruppo in crescita in una nuova sede. Un team di manager imprenditori sempre più unito. ©Francesco Pacetti 2004

63 Progetto F Situazione L’azienda produce macchine e sistemi per l’etichettatura con autoadesivo. Da alcuni anni un socio di minoranza e manager è uscito drenando clienti e risorse umane. Intanto l’azienda è stata gestita da tecnici con buon orientamento all’automazione. L’azienda perde, le persone sono demotivate, è scarsa o assente la collaborazione con il resto del gruppo. La proprietà, che possiede aziende eccellenti nel settore,decide di intervenire. ©Francesco Pacetti 2004

64 Progetto F Che cosa ho portato
Un progetto di cambiamento fondato su alcuni, pochi assunti strategici. In presenza della proprietà fortemente impegnata a sostenere il progetto di cambiamento, una grande ventata di entusiasmo ed ottimismo ha coinvolto tutti. Abbiamo raggiunto il punto di pareggio e alla fine del primo anno una crescita del 22%. Alla fine del secondo anno una crescita del 38%. E’ stato ridefinito il business e messe a frutto le sinergie in un continuo controllo tra obiettivi e risultati utilizzando i punti di forza dell’eccellente controllo di gestione già esistente nel gruppo. ©Francesco Pacetti 2004

65 Progetto F Che cosa ho lasciato
Una azienda in crescita che ha ritrovato la forza di fare investimenti sui prodotti, pronta per essere incorporata come divisione macchine, e che oggi guida la crescita del gruppo sui mercati internazionali. Delle eccellenti relazioni con la proprietà e con il management. ©Francesco Pacetti 2004

66 Francesco Pacetti 2004