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DIVERSIFICAZIONE. PROTEGGERE/ COSTRUIRE sulle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti consolidamento ritiro/mantenimento penetrazionedel.

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Presentazione sul tema: "DIVERSIFICAZIONE. PROTEGGERE/ COSTRUIRE sulle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti consolidamento ritiro/mantenimento penetrazionedel."— Transcript della presentazione:

1 DIVERSIFICAZIONE

2 PROTEGGERE/ COSTRUIRE sulle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti consolidamento ritiro/mantenimento penetrazionedel mercato SVILUPPO MERCATO nuovi segmenti nuovi territori nuovi usi oltre le attese correnti delle competenze esistenti con nuove competenze oltre le attese correnti DIVERSIFICAZIONE PRODOTTI Esistenti Nuovi EsistentiNuovi MERCATI AB CD SVILUPPO PRODOTTO Figura 7.2 DIREZIONI/ORIENTAMENTI per uno sviluppo strategico (ANSOFF) Matrice delle alternative strategiche (opzioni) di sviluppo

3 Riparazione ed assistenza INTERGRAZIONE A MONTE INTEGRAZIONE ORIZZONTALE INTEGRAZIONE A VALLE Produzione Materia prima Produzione componenti Produzione macchinari Produzione pro- gettazione/R&S Fornitura Materia prima Fornitura componenti Fornitura macchinari Finanziamenti Trasporto Prodotti in competizione Prodotti complementari Sottoprodotti Produttore Sistema di distribuzione Trasporto Informazione di marketing Figura 7.3 Opzioni di diversificazione collegata per un produttore manifatturiero

4 Possibili vantaggiEsempi Controllo delle forniture Quantità Qualità Prezzo I produttori di tè possiedono piantagioni per assicurarsi la continuità di fornitura. Alcuni componenti auto è necessario siano prodotti dalla casa automobilistica. Sistemi per la stampa possono essere più a buon mercato se interni.. Controllo dei mercati I produttori di abbigliamento possiedono reti di distribuzione perché essa sia garantita. Accesso allinformazione Produttori di automobili possiedono servizi al credito, società di noleggio e per la manutenzione per comprendere i clienti Risparmi di costo Gli impianti integrati per la produzione dellacciaio fanno risparmiare in riscalda- mento e trasporto. Costruire sulle Core competences Tecnologia Società di revisione entra nellassistenza fiscale. Un produttore di attrezzature di meccanica di precisione in un mercato entra in un altro con simili esigenze tecniche Distribuire il rischio Evita un eccesso di affidamento su un prodotto o un mercato, ma costruisce su esperienze collegate Utilizzo di risorse Un produttore acquisisce unaltra azienda con prodotti compatibili per saturare la capacità produttiva Figura 7.10 Alcune ragioni per una diversificazione collegata

5 Possibili vantaggiEsempi Necessità di usare eccesso di liquidità o per salvaguardare profitti Acquisire unazienda in perdita per benefici fiscali. Valori personali o obiettivi di figura di peso LImmagine personale locale o sul piano nazionale può indurre ad una diversificazione di alto livello. Utilizzo di risorse e competenze deisponibili Agricoltori mettono a disposizione i campi per il campeggio. Fuggire dal business attuale Il prodotto dellazienda è in declino e la diversificazione È lunica via di fuga. Distribuire il rischio Alcune aziende ritengono che sia un bene non avere tutte le uova nello stesso paniere e così diversificano in settori non collegati Equilibrare la ciclicità tipica di alcuni settori I produttori di giocattoli forniscono prodotti stampati in plastica per lindustria Figura 7.11 Alcune ragioni per una diversificazione non collegata

6 Diversificazione e performance ALTA NON DIVERSIFICATA UNA LIMITATA DIVERSIFICAZIONE COLLEGATA BASSA UNA ESTESA DIVERSIFICAZIONE NON COLLEGATA PERFORMANCE

7 I metodi di sviluppo strategico SVILUPPO INTERNO FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE ALLEANZE

8 Ragioni di Mergers/Acquisitions Velocità di entrata sul mercato Acquisizione di nuove competenze Ridurre leffetto negativo della competizione Svendita di beni Riduzione dei costi … MA POSSONO ESSERCI ALCUNE DIFFICOLTÀ Non cè nessuno disponibile Difficile integrazione delle attività Scontro di culture chi domina ? Mantenere separate le attività? Costruire un ibrido?

9 Poco vincolante Contrattuale Ownership ESEMPI TIPO DI RELAZIONE Networks Alleanze opportunistiche Subcontracted Licences and franchises Consortia Joint ventures Source: Based on A. Gupta and H.Singh, Tipi di alleanze e motivi per metterle in atto FATTORI INFLUENZANTI A) IL MERCATO Velocità di cambiamento Cambiamento Veloce Cambiamento lento B) LE RISORSE Gestione dei beni Beni dei partners Rischio che il/i partners ne appro- fittino Separatamente da ciascun partner Si usano le risorse delle case madri Rischio elevato Gestiti insieme Risorse dedicate allalleanza Rischio basso

10 Per fare funzionare le alleanze Attitudini proattive fiducia Sensibilità culturale Relazioni interpersonali Chiare soluzioni organizzative Desiderio di imparare (non di sostituire) Permettere levoluzione dei partners

11 Sources: Diagram (a) from research by the BCG. Diagram (b) adapted from C.Hofer and D.Schendel,Strategy Formulation:Analytical concepts, reprinted by permission from page 32; copyright c 1979 by West Publishing Company. All rights reserved. Diagram (c) from C.Hofer, Conceptual Constructs for Formulating Corporate and Business Strategies, Intercollegiate Case Clearing House,Boston, no , p.3, and adapted by C.Hofer and D.Schendel, Strategy Formulation:Analytical concepts, p.34. Diagram (d) from J.R. Montanari and J.S Bracker, Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), reprinted by permission of John Wiley & Sons Ltd. Stars Question marks Cash cows Dogs High Low alta bassa Quota di mercato Crescita del mercato Attrattività del settore alta media bassa Forte Media Debole Posizione competitiva (a)Matrice originale Boston Consulting Group (BCG) (b) Matrice di attrattività* Matrici portafoglio 1

12 (c) Matrice di sviluppo Prodotto/mercato (d) Matrice per un portafoglio nel settore pubblico Abilità nel servire con efficacia Bisogno pubblico ed attrattività per i finanziamenti ed il supporto COMPETITIVE POSITION Forte Medio Debole Sviluppo Crescita Shake-out Maturità STADIO DEL PRODOTTO/ SVILUPPO DEL MERCATO Declino *Anche nota come la 'directional policy matrix' Golden fleece Back drawer issue Alto Basso Alto Basso Public- sector star Political hot box Matrici portafoglio 2

13 ATTRATTIVITA DEL SETORE Bassa POSIZIONE COMPETITIVA DEI BUSINESS (FORZA SUL MERCATO) forte Alta Media Media Media Debole Matrice forza/attrattività con opzioni strategiche Sviluppo Concentrazione attraverso lintegrazione verticale Sviluppo Concentrazione Attraverso lintegrazione orizzontale Contrazione Turnaround Contrazione Impresa in posizione captive o disinvestimento Contrazione Fallimento o liquidazione Stabilità Attesa da buona posizione Sviluppo Concentrazione attraverso lintegrazione orizzontale Sviluppo Diversificazione concentrica Sviluppo Diversificazione conglomerata

14 EmbrionaleCrescitaMaturoDeclino Dominante Crescita veloce Start-up Crescita veloce Raggiungere la leadership di costo Innovare Difendere la posizione Raggiungere la leadership di costo Innovare Crescita veloce Difendere la posizione Focalizzare Rinnovare Crescere con il settore Forte Start-up Differenziare Crescita veloce Seguire e raggiungere Raggiungere la leadership di costo Raggiungere la leadership di costo Innovare/focalizzare Differenziare Trovare la nicchia Tenere la nicchia Stare aggrappati Crescere con il settore Crescere con il settore Favorevole Start-up Differenziare Focalizzare Crescita veloce Differenziare Crescere con il settore Vendere, aggrapparsi Trovare la nicchia, tenere la nicchia Innovare, turnaround Differenziare, focalizz. Crescere con il settore Ridurre Turnaround Sostenibile Start-up Crescere con il settore Focalizzare Vendere, raggiungere Tenere nicchia, aggr. Trovare la nicchia Turnaround Focalizzare Crescere con il settore Vendere a profitto Turnaround Trovare la nicchia Ridurre Disinvestire Ridurre Debole Trovare la nicchia Inseguire e raggiungere Crescere con il settore Turnaround Ridurre Ritirarsi Disinvestire Ritirarsi POSIZIONE COMPETITIVA Source: Arthur D. Little The life cycle/portfolio matrix Inseguire e raggiungere STADIO DI MATURITÀ DEL SETTORE

15 La società multibusiness Corporate parent società capogruppo Gli enti centrali Le divisioni Le business unit

16 Portfolio managers, synergy managers, parental developers Società madre Gestore portafoglio Enfasi: alle BU, come azionista, finanziaria (private equity- fondi) Società madre Gestore sinergie Enfasi: alle cooperazioni allo scambio tra i business (Zodiac-Case automobilistiche) Società madre Capogruppo sviluppatrice Enfasi: alle BU, trasferimento brand, R&D, Valore aggiunto alle BU, ma forte centralizzazione

17 Il ruolo ed i fini del Centro Corporate Alcune domande chiave: Mission e intento strategico Qual è il fine dellorganizzazione? A che cosa aspira? Il tema della Governance A chi rispondono i manager? Quanto sono responsabili? Temi finanziari Che cosa si attendono gli azionisti? Come si aggiunge valore allinvestimento degli azionisti? Qual è la strategia finanziaria?

18 Le quattro questioni chiave della strategia d un gruppo Qual è il ruolo strategico della capo gruppo? (come cerca di aggiungere valore ai business) Qual è il ruolo strategico della capo gruppo? (come cerca di aggiungere valore ai business) Qual è la logica della gestione del portafogli? Qual è la logica della gestione del portafogli? Qual è la natura e lampiezza della diversificazione? Qual è la natura e lampiezza della diversificazione? Qualè lo stile di controllo appropriato del gruppo? Qualè lo stile di controllo appropriato del gruppo?

19 Il gruppo (corporation) multi-business: creazione o distruzione di valore? CREAZIONE DI VALORE? O DISTRUZIONE DI VALORE? Un controllo sui business che porta beneficio ed una migliore allocazione delle risorse mediante - accesso rapido allinformazione interna - cooperazione tra i manager dei business - decisioni real-time La capo gruppo potenzia ed enfatizza lo sfruttamento di sinergie, trasferimenti e apprendimenti tra i vari business Intervento nella nomina dei manager e nel loro sviluppo I singoli business darebbero migliori risultati nel loro settore e nei meccanismi commerciali Il centro del gruppo: - aggiunge costi - crea una nebbia burocratica - rinvia le decisioni e una pronta risposta al mercato - frena i singoli business nelle possibilità di investimenti - è oggetto di ambizione di carriera da parte dei business lambizione manageriale e la costruzione dellimpero sono la migliore spiegazione della crescita e dello sviluppo del gruppo

20 I ruoli del gruppo per un potenziale valore aggiunto AGGIUNGERE VALORE MEDIANTE: Efficienza e leverage Esperienza Investimenti e costruzione di competenze Coltivare linnovazione- coaching e apprendimento Contenimento del rischio Immagine e network Collaborazione/coordinamento e brokerage verso lesterno Valutazione di standard e performance Capacità di intervento (ad es.: acquisizione, vendita, agente di cambiamento) Agire con una capacità di visione


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