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Università Tor Vergata di Roma Mario Gentili Project management (parte II) Sistemi adattivi Complessi gestione del conflitto.

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Presentazione sul tema: "Università Tor Vergata di Roma Mario Gentili Project management (parte II) Sistemi adattivi Complessi gestione del conflitto."— Transcript della presentazione:

1 Università Tor Vergata di Roma Mario Gentili Project management (parte II) Sistemi adattivi Complessi gestione del conflitto & coinvolgimento del personale In qualche parte del mondo, 2011

2 Università Tor Vergata di Roma UN ORGANIZZAZIONE E UNA MACCHINA? STIAMO CAMBIANDO LE VECCHIE METAFORE NON PERCHE SIANO SBAGLIATE MA PERCHE DESCRIVONO SOLO ALCUNE SITUAZIONI.

3 Università Tor Vergata di Roma Un passo avanti SISTEMA: un gruppo di elementi connessi o interdipendente COMPLESSO: un gran numero di connessioni tra una ampia varietà di elementi ADATTIVO: la capacità di modificarsi o cambiare – labilità di imparare dallesperienza P.Plsek 2001

4 Università Tor Vergata di Roma Sistemi complessi adattativi Un insieme di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi non sempre totalmente prevedibili e le cui azioni sono tra loro interconnesse così che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti P.Plsek 2001

5 Università Tor Vergata di Roma Lanciare una pietra o un uccellino? F = ma attrattore y = x 2 - b

6 Università Tor Vergata di Roma Proprietà degli SCA – 1 - ELEMENTI ADATTABILI: gli elementi del sistema possono modificarsi da soli. REGOLE SEMPLICI: Risultati complessi possono emergere anche da una visione non troppo dettagliata e da specificazioni minime (poche semplici regole localmente adottate). NON LINEARITA: Piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti (non linearità) COMPORTAMENTI EMERGENTI: La creatività continua è un naturale stato del sistema.

7 Università Tor Vergata di Roma Eco ciclo

8 Università Tor Vergata di Roma Proprietà degli SCA – 2 - Gli eventi NON si possono PREVEDERE NEL DETTAGLIO. ORDINE INTRINSECO: Le cose possono trovare un ordine anche senza controllo centrale. Ci sono SISTEMI DENTRO I SISTEMI e questo è importante CO EVOLUZIONE Il sistema procede sempre attraverso una dinamica continua di tensione ed equilibrio

9 Università Tor Vergata di Roma Che cosè il conflitto? Il conflitto è parte del processo di interazione sociale. Ha per scopo la soluzione di divergenti dualismi. E un modo per raggiungere una certa unità, anche mediante lannientamento di una delle parti in conflitto.

10 Università Tor Vergata di Roma Il conflitto allinterno delle organizzazioni E inevitabile, ma non è necessariamente un male. Alcuni tipi di conflitto possono contribuire alla salute e al benessere dellorganizzazione. Indipendentemente dal tipo di conflitto, esso può essere gestito in modo tale che le perdite siano ridotte al minimo e i guadagni portati al massimo

11 Università Tor Vergata di Roma Il conflitto è una lotta sui valori … o sulla rivendicazione di diritti per quanto riguarda status, potere e risorse presenti in modo insufficiente. Scopo degli antagonisti è neutralizzare, danneggiare o eliminare lavversario L. Coser

12 Università Tor Vergata di Roma Amate il vostro antagonista perché è la persona che vi fa eccellere. Se fosse uno di poco conto, non ci sarebbe alcun incentivo per giocare J.Paterno (allenatore di football)

13 Università Tor Vergata di Roma Se un ospedale, un distretto o un dipartimento sono sistemi adattativi complessi che cosa implica questo in termini di gestione / coinvolgimento delle persone?

14 Università Tor Vergata di Roma Matrice certezza – accordo Ralph Stacey Grado di accordo Grado di certezza basso Alto basso Pianificazione e controllo Caos Zona di complessità Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations

15 Università Tor Vergata di Roma Diagramma certezza – accordo Ralph Stacey Grado di accordo Grado di certezza basso alto basso Pianificazione e controllo Cerca i pattern Regole semplici Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations Pianificazione abbastanza precisa Modula il sistema sperimentazione

16 Università Tor Vergata di Roma Regole semplici Quando a prima vista tutti vi si identificano. Possono supportare lo sviluppo. Spesso non esplicite, possono comunque essere un potente freno. Il cambiamento e linnovazione emergono dalla modifica di regole semplici preesistenti. Quelle valide per il passato non lo sono necessariamente per il presente.

17 Università Tor Vergata di Roma Regole semplici Esiti molto complessi possono emergere da poche semplici regole applicate localmente. La mente ricorda più facilmente regole semplici. I gruppi in genere si consolidano attorno a poche regole semplici. Non sempre siamo coscienti delle regole semplici che utilizziamo.

18 Università Tor Vergata di Roma Regole semplici es. stormo Mantieni la minima distanza dagli altri uccelli. Mantieni la stessa velocità con gli uccelli vicini. Muoviti verso il centro della massa degli uccelli nelle tue vicinanze. Scaturisce il comportamento di uno stormo.

19 Università Tor Vergata di Roma Esempi di regole semplici in sanità pubblica Lassistenza è basata sulle visite. Lautonomia professionale porta variabilità. Le figure professionali controllano lassistenza. Il segreto è necessario. Non creare danni è una responsabilità individuale.

20 Università Tor Vergata di Roma Regole semplici es. Hunterdon Medical Center Obiettivo: realizzare iniziative di supporto sanitario nella comunità. Approccio: gruppo di lavoro ad hoc degli infermieri. Osservazione: dopo 6 mesi non cera stata ancora una uscita dallospedale.

21 Università Tor Vergata di Roma Regole semplici es. Hunterdon Medical Center Viene adottato un nuovo approccio basato sulle seguenti regole semplici: – Una infermiera può utilizzare fino a mezza giornata lavorativa alla settimana da spendere in iniziative di community health. – Non deve far niente di illegale. – Deve rimanere allinterno del budget assegnato.

22 Un altro passo avanti Quando parliamo di organizzazioni di persone dobbiamo ricordarci che parliamo anche delle relazioni.

23 Università Tor Vergata di Roma Si possono individuare tre aree di criticità: una riferibile ai professionisti sanitari ed alle persone più in generale; una riferibile alle caratteristiche delle documentazioni contenenti le regole (piani aziendali, linee-guida, protocolli, ecc.); una riferibile alle modalità con cui le stesse regole vengono introdotte nella realtà.

24 Università Tor Vergata di Roma Aspetti legati alle persone Il problema della adesione a regole, indicazioni e raccomandazioni è in realtà qualcosa di estremamente delicato perché da sempre, di fronte a queste regole poste, luomo considera quasi un suo tratto costitutivo il potervi non aderire.

25 Università Tor Vergata di Roma Aspetti legati alle persone A livello di singolo operatore: -la personalità -capacità di lettura critica dei dati disponibili -una scarsa attenzione -esperienza individuale. A livello di gruppo di operatori: -La tradizione esistente e le opinioni prevalenti, anche se non supportate dallevidenza, nei leaders del contesto locale. A livello istituzionale: -Determinante è il supporto e limportanza che vengono dati a questi strumenti ed al loro impatto.

26 Università Tor Vergata di Roma Le relazioni costruttive STAR S A TR Separateness/ Principio di separatezza Talking & Listening/ Parlare ed ascoltare Action / Azione Reason to Work Together/ Motivi per lavorare assieme

27 S A TR S A TR S A TR 1 2 3

28 Università Tor Vergata di Roma Per definizione organizzare equivale ad introdurre delle fonti di conflitto. Se è vero che organizzare significa coordinare un insieme di parti interdipendenti o correlate, è anche vero che ognuna di queste si può considerare più importante delle altre.

29 Università Tor Vergata di Roma Sembra che ognuno di noi tenda a identificarsi con la più piccola unità organizzativa allinterno dellorganizzazione. Di solito consideriamo del tutto prioritaria la mission della nostra unità organizzativa rispetto alla mission dellorganizzazione. Si rischia così di perdere di vista i fini, i valori, gli obiettivi e le ragioni dessere dellorganizzazione.

30 Università Tor Vergata di Roma Accade che nellambito dellorganizzazione i sottogruppi tendono a considerarsi fondamentali e i membri di un sottogruppo tendono ad applicare i loro standard ad altri sottogruppi con il risultato che il conflitto è inevitabile.

31 Università Tor Vergata di Roma Possibili fonti di conflitto Competizione per le risorse limitate Responsabilità Personale Spazio Strumenti e attrezzature di lavoro Accesso ai superiori Scontro di valori Responsabilità poco definite Cambiamento

32 Università Tor Vergata di Roma Caso di studio: Conflitto in sanità Nelle strutture sanitarie la nascita di conflitti è altamente probabile a causa di: fattori interni (interessi di individui o di gruppi divergenti allinterno della organizzazione); fattori esterni (nel caso di contrasto tra i valori e gli obiettivi dellorganizzazione e quelli dellambiente esterno).

33 Università Tor Vergata di Roma Caso di studio: Conflitto in sanità Molto spesso il contrasto nasce dalla diversità degli approcci manageriale e clinico (esistono differenti professionalità, ognuna con una propria cultura, una propria identità, un proprio gergo). La stessa possibilità o paura che si introduca un cambiamento allinterno di una struttura sanitaria può produrre una situazione conflittuale.


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