LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO

Presentazione sul tema: "LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO"— Transcript della presentazione:

1 LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO
INPS Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze

2 Il sistema di pianificazione e controllo di gestione
Il processo di pianificazione, programmazione e budget dell’Istituto rappresenta l’espressione formalizzata di un complesso processo organizzativo-contabile avente come scopo, in fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico, e di costruire, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di conseguimento degli obiettivi prefissati.

3 Il processo di pianificazione, programmazione e budget
Il modello di pianificazione, programmazione e budget consente di sviluppare l’integrazione tra indirizzi e obiettivi. In particolare, il modello ricerca l’allineamento e la coerenza tra linee strategiche, obiettivi direzionali e azioni operative. 3

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5 Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
La misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati alle strutture centrali e territoriali viene effettuata attraverso l’utilizzo di un sistema di indicatori costruito in una prospettiva multidimensionale di efficacia, efficienza ed economicità. Il sistema permette di apprezzare il contributo dei singoli centri di responsabilità al raggiungimento dei Programmi obiettivo, e di valutare nel contempo il livello della performance di struttura organizzativa, in termini sia di efficacia che di efficienza nell’impiego delle risorse umane ed economiche. 5

6 Le verifiche periodiche
Il monitoraggio Riguarda l’andamento degli indicatori di gestione ai vari livelli organizzativi, attraverso le rilevazioni relative a risultati (efficacia e qualità, efficienza e produttività, economicità:Cruscotto direzionale) in termini dell’azione amministrativa, verificati con cadenza trimestrale; andamento delle attività (Piani delle attività), andamento dei volumi della produzione (Piani di produzione), consumo delle risorse economiche (Budget e Conto economico). Le verifiche periodiche Verifiche trimestrali di budget che rappresentano i momenti di analisi e controllo dei risultati della produzione e dell’andamento dei costi, che consentono valutazioni complessive sull’andamento dei piani e la predisposizione, ove necessario, di azioni correttive. 6

7 Direzione Centrale Pianificazione e Controllo di Gestione

8 La riprogrammazione Per azioni correttive o per recepire i cambiamenti intervenuti nel corso dell’esercizio, relativamente alle variabili esogene che possono incidere nel perseguimento delle finalità dell’Istituto

9 Il processo di Riprogrammazione
DG - DC TOP DOWN Il processo di Riprogrammazione Direttore Generale Piano Trienale Variazione Programmi obiettivo Attivit à Correttivi ai Piani Attività / impiego risorse Variazione Linee Guida Direttori Centrali/Regionali Aree dirigenziali Presidente Variazione Piani Attività Consolidamento correttivi Piani Attività / impiego risorse TOP DOWN Determinazione DG variazione Programmi Obiettivo Adozione aggiornamento Piano della Performance Proposta Aggiornamento Piano della Performance

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11 MIGLIORAMENTO CONTINUO
Il Cruscotto Direzionale Strumento di BENCHMARKING per il MIGLIORAMENTO CONTINUO 1 COMPETERE 2 COLLABORARE 3 REAGIRE 4 RIPROGRAMMARE CONDIVIDERE 5

12 Il Cruscotto Direzionale
COMPETERE dal confronto con i risultati delle altre Strutture, lo stimolo a crescere COLLABORARE il risultato di una struttura è la risultante dei risultati di tutte le U.O. che la compongono – fare squadra RIPROGRAMMARE dal monitoraggio continuo la verifica degli eventuali scostamenti e l’adozione degli opportuni correttivi REAGIRE monitoraggio e verifica della congruità e degli effetti dei correttivi adottati CONDIVIDERE la diffusione dei risultati consente di mettere a fattore comune i problemi e condividere le soluzioni

13 Il Cruscotto Direzionale
consente il monitoraggio integrato di EFFICIENZA EFFICACIA attraverso il complesso degli INDICATORI SINTETICI che lo compongono

14 Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale è organizzato attraverso un insieme di INDICATORI DI EFFICACIA/QUALITA’ INDICATORI DI EFFICIENZA che vengono aggregati a diversi livelli fino ad ottenere un INDICATORE SINTETICO GLOBALE che rappresenta l’andamento della gestione a livello di Direzione regionale o provinciale

15 Indicatori direzionali
Il Cruscotto Direzionale Sulle attività di produzione il Cruscotto direzionale si compone di 7 LIVELLI e 233 INDICATORI 1 Livello 1 Indicatori direzionali Livello 2 2 Livello 3 4 Livello 4 10 Indicatori operativi Livello 5 30 Livello 6 17 169 Livello 7

16 La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting)
La pianificazione e controllo di gestione La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting) Organi (Presidente, Direttore generale) Direzioni centrali e regionali (management) Strutture di produzione Controllo Direzionale Indicatori di efficacia ed efficienza Prodotti e servizi erogati Controllo Operativo

17 Il Cruscotto Direzionale
Oltre agli indicatori di qualità, nei processi produttivi e nei processi ausiliari vengono poi rilevati una serie di indicatori di efficienza: Si tratta di indicatori che prendono in considerazione: PRODUTTIVITA’ e IMPIEGO RISORSE sul totale delle aree produttive

18 Tipologie di indicatori
Tipo indicatori Strutture centrali Strutture regionali Indicatori di efficienza e innovazione Impiego risorse umane sui programmi obiettivo (in %) Impiego risorse straordinarie su ordinarie (in %) – su totale attività e su programmi obiettivo; Impiego risorse economiche su programmi obiettivo; Risorse disponibili (presenza al netto della formazione) su forza equivalente (FTE) (in %) Scostamento risorse impiegate nell’autofunzionamento nell’anno rispetto all’anno -1 (in %); Per i piani di autofunzionamento le strutture, nell’ambito del processo di budget, individueranno obiettivi di efficienza e innovazione finalizzati all’ottimizzazione delle risorse. Produttività globale di sede (in n. pezzi medi mensili procapite); Produttività di processo (in n. pezzi medi mensili procapite); Impiego risorse umane nei processi primari (in %) Impiego risorse umane nei processi di supporto (in %); Costo per unità di prodotto omogeneizzata (in euro); Costo procapite (in euro); Mq procapite (in mq); Scostamento costi discrezionali rispetto al budget economico e all’anno -1 (in %); Indicatori di efficacia e qualità Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei programmi obiettivo; Le strutture, nell’ambito del processo di budget, possono individuare altri indicatori rappresentativi delle diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi indicati nella Nota preliminare. Gli indicatori di efficacia e qualità del servizio Per i piani di recupero delle criticità regionali le direzioni regionali possono individuare gli indicatori più rappresentativi degli obiettivi che si intendono raggiungere. Indicatori di output Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei programmi obiettivo della Nota preliminare; Volumi di produzione in pezzi omogeneizzati; Valori finanziari espressi in euro (incassi, interessi passivi, conti transitori, ecc.); Indici di giacenza in giorni: giacenza/(pervenuto annuo/365) Produzione su carico di lavoro (pervenuto + giacenza) (in %) Indicatori di economicità Indicatore calcolato a livello di CdR calcolato attraverso il rapporto tra % di realizzazione degli obiettivi assegnati su % di assorbimento delle risorse economiche assegnate Indicatore calcolato sul CdR di primo (direzione regionale) e secondo (direzione metropolitana, direzione provinciale, filiale di coordinamento) livello attraverso il rapporto tra la realizzazione degli obiettivi (scostamento vs budget dell’indicatore sintetico dei processi primari) e l’assorbimento delle risorse (scostamento vs budget dei costi discrezionali). Linee guida metodologiche per la pianificazione e programmazione decentrata - Direzione centrale pianificazione e controllo di gestione - ottobre-novembre 2004Linee guida metodologiche per la pianificazione e programmazione decentrata - Direzione centrale pianificazione e controllo di gestione 18

19 Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale consente quindi a ciascuna Struttura di produzione di calcolare gli SCOSTAMENTI rispetto a due variabili: dati di budget (OBIETTIVO) dati anno precedente (TREND)

20 Il Cruscotto Direzionale
Rispetto al POSIZIONAMENTO ALERT GIALLO I valori che risultano inferiori alla media nazionale, in un intervallo di valore compreso tra lo 0 e il 5% rispetto alla media, compaiono in campo giallo ALERT ROSSO I valori che risultano inferiori alla media nazionale oltre il 5,1%, compaiono in campo rosso Campo verde per valori in linea con la media nazionale

21 linea prodotto / servizio
Sede dir PIANO DELLE RISORSE AREE PRODUZIONE - (Totale personale A, B e C) anno CONSUNTIVO linea prodotto / servizio unità / mese in forza unità / mese in forza a risorse equiv. unità / mese temporanee (ricev.-cedute) FORZA EQUIV. EFF. (forza equ.+ ricev. - ced.) % assenze % straord. % formazione unità / mese disponibili Mix % ASSICURATO / PENSIONATO 56,57 53,63 -0,08 53,55 21,23% 1,76% 0,65% 42,77 22,43% PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO 44,12 42,89 -0,03 42,86 18,85% 1,70% 0,91% 35,12 18,42% SERVIZI AL SOGGETTO CONTRIBUENTE 33,96 32,04 0,82 32,86 15,82% 0,97% 0,46% 27,83 14,59% SERVIZI COLLEGATI A REQUISITI SOCIO-SANITARI 10,11 9,05 -0,49 8,56 22,66% 1,87% 1,29% 6,67 3,50% PRODOTTI AD ELEVATA SPECIALIZZAZIONE 5,00 4,97 18,11% 4,43% 1,41% 4,22 2,21% DIREZIONE FRONT OFFICE 4,80 -0,01 4,79 16,08% 3,34% 1,88% 4,09 2,14% Totale FRONT OFFICE 154,56 147,41 0,18 147,59 19,15% 1,71% 0,79% 120,70 63,30% ANAGRAFICHE E FLUSSI 15,08 14,79 0,46 15,25 24,98% 2,23% 0,59% 11,69 6,13% ACCERTAMENTO E GESTIONE DEL CREDITO 14,54 13,74 -1,23 12,51 16,95% 2,72% 0,48% 10,67 5,60% VERIFICA AMMINISTRATIVA 3,00 0,12 3,12 38,78% 2,24% 1,60% 1,93 1,01% VIGILANZA ISPETTIVA 18,67 0,25 18,92 14,32% 3,28% 16,74 8,78% CONTROLLO PRESTAZIONI 8,00 -0,51 7,49 20,29% 2,80% 0,53% 6,14 3,22% GESTIONE RICORSI AMM.VI 3,66 3,16 -0,42 2,74 16,79% 1,46% 2,19% 2,26 1,19% DIREZIONE BACK OFFICE 0,38 0,00 21,05% 2,63% 0,30 0,16% TOTALE BACK OFFICE 63,33 61,74 -1,33 60,41 19,72% 2,70% 0,66% 49,73 26,08% totale 217,89 209,15 -1,15 208,00 19,31% 2,00% 0,75% 170,43 89,38%

22 unità / mese in forza al 1/1
anno PROGRAMMATO unità / mese in forza al 1/1 unità / mese in forza a risorse equ. al 1/1 Uscite previste Entrate previste FORZA EQUIV. EFF. (forza equ.+ ricev. - ced.) Unità temporanee (ricev.-cedute) % assenze prevista % straordinario prevista % formazione prevista unità / mese disponibili previste Mix % 55,10 53,29 0,00 20,92% 2,72% 0,73% 43,20 23,37% 46,50 44,52 20,19% 2,47% 0,90% 36,23 19,60% 33,69 31,43 0,83 32,26 20,37% 2,51% 0,53% 26,33 14,24% 5,45 20,18% 2,39% 2,20% 4,36 2,36% 5,00 19,40% 2,00% 1,60% 4,05 2,19% 5,03 0,03 21,47% 3,98% 4,04 150,74 144,69 145,55 20,52% 2,60% 0,87% 118,21 63,94% 14,66 14,53 0,50 15,03 23,29% 2,99% 0,93% 11,84 6,40% 13,90 21,58% 3,24% 0,58% 11,27 6,10% 3,00 3,50 19,14% 1,71% 2,83 1,53% 17,00 17,03 -0,80 18,50% 3,52% 0,23% 14,44 7,81% 9,00 0,75 9,08 20,26% 1,76% 0,44% 7,36 3,49 2,99 19,73% 2,68% 2,34% 2,41 1,30% 1,00 20,00% 1,00% 0,81 62,81 61,42 1,58 62,53 20,71% 2,91% 0,70% 50,96 27,56% 213,55 206,11 4,32 208,08 -0,77 20,57% 2,70% 0,82% 169,17 91,50%

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24 La formazione a supporto della produzione
Formazione tecnico operativa Il principio guida è la flessibilità di utilizzo del personale in ragione dell’andamento del processo produttivo rilevato attraverso il sistema di Controllo di Gestione dalla rigidità della check list di competenze per funzioni definite allo sviluppo di competenze funzionali ad un contesto lavorativo dinamico ed in continua evoluzione

25 Collegamento tra Formazione e Controllo di Gestione
Cruscotto Direzionale Evidenza aree critiche Mappatura dei prodotti critici Adozione di azioni correttive di ricollocamento del personale Verifica periodiche su miglioramenti nella gestione Formazione Pianificazione e Verifica Individuazione ambiti di intervento Rilevazione conoscenze tecnico procedurali da sviluppare Realizzazione percorsi formativi di riconversione professionale Verifica dell’efficacia della formazione in collegamento con i dati produttivi Focalizzazione sulla dimensione di gruppo

26 SPAZIO DELL’APPRENDIMENTO
FABBISOGNO attività alla quale si intende adibire il dipendente al termine della formazione tenuto conto: delle esigenze organizzative della sede della prossimità della nuova attività con il profilo di partenza PROFILO DI PARTENZA qualifica funzionale esperienza abilità maturate SPAZIO DELL’APPRENDIMENTO unità organizzativa o linea prodotto servizio nella quale lavora l’esperto di materia al quale è affidata, totalmente o parzialmente, l’attività formativa DURATA FORMAZIONE data di inizio e fine della formazione on the job

27 Ruota di orientamento Istruzioni per l’uso
Individuo il deficit di produzione Associo il fabbisogno di competenze ai profili dei discenti Avvio i percorsi di formazione on the job, favorendo lo scambio di competenze Ottengo il riallineamento tra le risorse a disposizione e il fabbisogno produttivo

28 La mia attuale posizione sulla «ruota di orientamento»
I riquadri contengono le tipologie di prodotti verso cui è consigliato rivolgere i primi mesi di formazione on the job, in relazione al profilo di esperienze già acquisite dal discente. Tale modalità di associazione tra profilo di partenza e famiglie di prodotti è esplicitata, con maggiore dettaglio, nel foglio di lavoro Excel disponibile in allegato 2 EMENS errati (anagrafici) Cessione del quinto Gestione Voucher Controllo autocertificazioni Deleghe sindacali Deleghe di pagamento Gestione detrazioni fiscali Cambio ufficio pagatore Iscrizione /Variazione Lavoratori Domestici e Gestione separata Variazioni anagrafiche ARCA Canalizzazione P.E.C. Rilascio e abbinamento PIN Stampa modelli CUD e duplicati Liste pensioni da verificare Ricostituzioni documentali Ricostituzione reddituali Trattamenti di famiglia Reversibilità Assegni sociali Ratei agli eredi Ratei al pensionato Gestione indebiti da prestazioni 2 La mia attuale posizione sulla «ruota di orientamento» 1 svolgo attività di staff /gestisco prodotti legati al Welfare 2 eseguo il controllo delle prestazioni nell’ambito della fase contabile / ricopro l’incarico di responsabile U.R.P. 3 gestisco la posizione assicurativa nell’ambito della procedure di calcolo delle prestazioni (SIN, UNICARPE ecc.) 4 gestisco i flussi informativi di anagrafica aziendale, versamenti e denunce contributive (UNIEMENS, F24, ECA ecc.) 1 3 90 giorni 4 Servizio militare da Internet FA.SE. Figurativi e varie Riscatti di laurea inoccupati Estratti conto certificativi Pensioni con UNICARPE Trasformazioni in definitive ASPI e MINIASPI Indennità di malattia e maternità Riscatti con UNICARPE Autorizzazioni ai V.V. Pensioni gestione separata Supplementi di pensione Ricostituzioni contributive Certificazioni di salvaguardia Convenzioni internazionali Trattamenti nei Fondi speciali Riscatti in modalità manuale Illeciti penali Aziende Sistemazione F24 Verifica e Inserimento redditi ART/COM Rilascio DURC Iscrizioni aziende AGR Iscrizioni aziende DM Flusso delibere ART/COM EMENS errati (contributivi) Dilazioni amministrative Rettifiche aziende DM FA.SE. Dipendenti e autonomi Attività su Recupero Crediti Rimborsi e sgravi

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30 NOTA METODOLOGICA I prodotti sono enumerati per grado di difficoltà e tempi di apprendimento progressivi, ma solo in relazione al profilo professionale di partenza. Nel determinare i percorsi individuali di addestramento, sarà opportuno selezionare i prodotti in modo che garantiscano una coerente collocazione organizzativa e un giusto connotato di propedeuticità. Ad esempio, per i prodotti con grado di difficoltà "molto elevato", è consigliabile che l'addestramento specifico sia preceduto dalla piena competenza su prodotti similari sul piano del procedimento e della natura giuridica, ancorché più semplici nell'apprendimento (le pensioni in regime ordinario sono propedeutiche alle liquidazioni nei Fondi speciali; gli estratti conto certificativi sono propedeutici alle Certificazioni di salvaguardia della decorrenza, ecc.).