1 IL GOVERNO DELL’IMPRESA

2 IL PROCESSO DECISORIO DELL’IMPRESA Prof. Sergio Sciarelli LA FORMAZIONE DELLE DECISIONE

3 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1. Finalità e limti dell’esame Nell’ipotesi di decisioni di carattere problematico, l’attività deliberativa viene posta in essere a valle dell’identificazione del problema su cui intervenire Le decisioni di carattere problematico sono caratterizzate dal fatto che: Le alternative di soluzione del problema devono essere ricercate Occorre scoprire le conseguenze che scaturiranno dalle alternative considerate La ricerca è rivolta a trovare un’alternativa soddisfacente piuttosto che ottima La ricerca è necessaria sia per scoprire le alternative sia per individuare il problema di decisione

4 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 2. LE FASI DEL PROCESSO DECISORIO Formulare una decisione richiede, in generale, lo sviluppo di un processo logico in cui la situazione problematica sia prima individuata e spiegata in tutti i suoi aspetti e poi studiata per pervenire ad una soluzione La visione allargata del processo decisorio non può essere condivisa quando il processo di decisione è inteso come processo di formulazione della decisione VISIONE RISTRETTA Identificazione del problema Definizione del problema Ricerca delle soluzioni alternative Analisi delle alternative compatibili Comparazione e scelta VISIONE ALLARGATA Definizione della decisione Fissazione degli obiettivi Generazione delle alternative Valutazione delle alternative Comparazione e scelta Attuazione della scelta Controllo dei risultati

5 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE PROBLEMA Necessità di una decisione Obiettivi non appropriati Mancato raggiungimento degli obiettivi fissati (prestazioni inadeguate) Mutamento delle condizioni interne o esterne all’azienda Obiettivi troppo facilmente raggiungibili o conseguibili con gradi elevati di difficoltà Mutamento delle condizioni Prestazione diretta non in conformità agli obiettivi fissati Livello di rendimento insufficiente per ottenere obiettivi fissati 3. L’individuazione dei problemi di decisione nell’impresa

6 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 4. La definizione dei problemi di decisione Quando una situazione diventa un problema da risolvere? IL PROBLEMA DI PERCEPIRE LA NECESSITA’ DI DECIDERE SI PONE IN SENSO PIENO SOLO PER LE DECISIONI DI INNOVAZIONE L’opportunità di prendere decisioni di adattamento emerge, di norma, dalle varie operazioni di controllo che si attuano periodicamente nell’impresa; l’assunzione di decisioni di innovazione, invece, deve essere percepita dall’organo deliberante senza alcuno stimolo diretto.

7 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE > (Drucker) La definizione di un problema è un momento strettamente complementare a quello dell’individuazione ma, mentre l’individuazione è un atto di natura prettamente individuale, la definizione si presta meglio ad essere attuata collegialmente e, in particolare, dall’’organo che dovrà poi assumere la decisione finale. 4. La definizione dei problemi di decisione

8 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE ANALISI PER FASI SUCCESSIVE (elemento da modificare prima di dare inizio a qualsiasi altra modifica o decisione) Determinazione delle condizioni per pervenire alla soluzione Ricerca del fattore critico > un problema di decisione significa formularlo in termini operativi, ossia in termini che si prestino al suo studio e alla sua soluzione nelle fasi successive del processo di decisione. 4. La definizione dei problemi di decisione

9 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 5. LA RICERCA DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE Non tutte le soluzioni di un problema sono adottabili per la sua risoluzione perché possono urtare contro lo specifico fine da raggiungere e con le condizioni di vincolo da rispettare Distinzione tra soluzioni e alternative: Si definiscono > l’insieme delle vie che si prospettano per la risoluzione del problema Si definiscono > quei comportamenti concorrenti adottabili per fronteggiare un determinato problema. Le alternative di scelta sono quelle particolari soluzioni del problema che risultano compatibili con l’obiettivo ed i vincoli posti per l’assunzione della decisione.

10 Prof. Sergio Sciarelli SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le alternative sono condizionate dai gradi di qualificazione e di esperienza nell’organo decidente e da vincoli, quali il rispetto delle scadenze e l’impossibilità di impiegare nella ricerca mezzi illimitati Si sostituisce all’alternativa migliore un’alternativa che sia > secondo una logica di razionalità obiettiva Ciò comporta il vantaggio di semplificare ed accelerare la soluzione di certi problemi complessi ma, nello stesso tempo, può comportare l’abbandono di alternative migliori. 5. LA RICERCA DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE

11 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta Dopo aver individuato e definito le alternative di scelta lo studio del problema deve essere completato con la valutazione delle conseguenze, certe o previste, che potranno accompaganrsi con la loro attuazione Le scelta si baserà in modo prevalente sulla previsione delle conseguenze attese dall’adozione che si vuole realizzare Per poter operare la valutazione comparativa finale delle varie alternative e pervenire alla decisione è necessario che ciascun possibile comportamento venga osservato sotto il profilo degli effetti positivi e negativi che potranno scaturire dalla sua adozione

12 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta La scelta delle varie alternative deve essere effettuata L’analisi delle alternative rappresenta il momento più delicato di tutto il processo decisorio perché le risultanze influiranno in modo decisivo sull’atto finale di scelta In funzione delle conseguenze da esse scaturenti In rapporto al grado di probabilità del loro verificarsi Non tuttele conseguenze si caratterizzano per la stessa porbabilità di verificazione. La scelta dovrà ponderare gli aspetti favorevoli di ciascuna conseguenza con il relativo grado di probabilità 6. L’analisi delle alternative di scelta

13 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta Nel processo decisionale aziendale la componente di rischiosità assume sempre un ruolo rilevante e tende ad accentuarsi in funzione: del grado d’innovatività della proiezione temporale delle scelte della propensione all’assunzione del rischio da parte del decisore Nell’analisi delle alternative il fattore previsionale prevale sempre perché si tratta di configurare in anticipo : i risultati di un’azione o anche di una inazione di stimare le ripercussioni di scelte che si poriettano per certe estensioni temporali di valutare un complesso d’interazioni tra cause e risultati

14 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta La definizione delle premesse è un elemento indispensabile per la valutazione delle alternative Questa definizione può basarsi: prevalentemente su dati di fatto, ossia sull’evidenza di dati obiettivi rilevati in base all’esperienza passata precipuamente su opinioni personali e giudizi soggettivi Formulazione di premesse fatturali Formulazione di premesse di valore

15 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta La scelta si baserà oltre che sulle capacità previsionali e di giudizio, sulla disponibilità di adeguate informazioni che possonono illuminare: circa l’evolversi di particolari fenomeni nel tempo sul tipo di relazioni esistenti tra queste e l’azione aziendale sui risultati di decisioni simili o analoghe L’ampiezza e la compietezza del flusso informativo costituiranno i presupposti essenziali per il migliore studio dei problemi di decisione Più si orienteranno le conoscenze e i dati sulla gestione passata e presente, sugli andamenti di mercato e dell’economia, più efficace potrà essere la valutazione delle singole alternative di scelta

16 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta Per le decisioni di carattere innovativo risulterà particolarmente difficile prevedere con sufficiente margine di attendibilità tutto l’insieme di conseguenze connesse con la realizzazione di certe scelte : sia perché la loro attuazione potrà incontrare una differente opposizione da parte delle varie forze agenti sul mercato sia perché la valutazione dovrà basarsi sull’assuzione di un complesso di ipotesi di difficile definizione Il limite più consistente all’ottenimento di un’assoluta razionalità nell’atto di decisione è quello della parziale conoscenza degli effetti desiderato e non collegati a ciascuna alternativa A volte è proprio per l’insufficienza e la difficoltà di reperire necessarie informazioni che la valutazione non investe tutte le alternative in precedenza individuate, ma si ferma a quelle che, entro limiti di tempo e di conscenza, è possibile analizzare

17 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta Il carattere di limatata razionalità connesso con il decidere aziendale è la risultante di tre motivi Questo concetto della razionalità limitata nel processo di decisione, teorizzato da Simon, assume notevole importanza, perché volto a modificare l’assunto di una completa razionalità decisionale proprio della teoria economica classica 1.La mancata individuazione ed analisi di alcune delle alternative di scelta 2. La necessità di ipotesi previsonali per configurare i risultati futuri dell’adozione di ciascuna alternariva 3. L’impossibilità di conoscere tutte le conseguenze di ogni comportamento, dati i vincoli di esperienza, tempo e costo che si rinvengono nella soluzione di qualsiasi problema di decisione

18 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6. L’analisi delle alternative di scelta Lo studio dei problemi di scelta, che si concreta nell’analisi e nella ricerca delle alternative, rappresenta il compito di maggiore complessità nel processo di formazione delle decisioni aziendali Per questa ragione si è verificata nella sua attuazione una continua e profonda evoluzione dei metodi e delle tecniche d’analisi e di ricerca. L’esigenza di aumentare il grado di razionalità delle decisioni ha stimolato l’impiego di metodi e tecniche assai perfezionanti, in grado di ampliare il campo di ricerca delle alternative di scelta e di migliorare i cirteri per la loro valutazione La specializzazione dei metodi e degli strumenti di indagine ha condotto anche ad una specilizzazione organizzativa delle fasi del processo decisionale. Particolare rilievo ha assunto la partecipazione di organi, interni ed esterni, di consulenza e di studio all’attività decisoria aziendale a cui vengono demandati - compiti d’individuazione e definizione dei problemi - compiti di ricerca e di analisi delle alternative di scelta

19 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Il processo decisorio trova la sua conclusione nella valutazione comparata delle alternative e nella scelta di una di queste per fronteggiare il problema presentatosi. Raramente una alternativa si pone con caratteri di superiorità rispetto alle altre e quasi sempre è necessario l’atto di scelta Nella realtà questa valutazione pesata appare estremamente difficile - per etrogeneità dell’insieme di conseguenze da porre a confronto - per la loro diversa definizione L’influenza dell’elemento incertezza renderà sempre necessario una atto valutativo soggettivo da parte del decidente Nella comparazione delle diverse alternative entreranno una serie di elementi diversi e contrastanti tra i quali l’organo deliberante dovrà esprimere delle preferenze. Il raffronto di elementi eterogenei esigerebbe un processo valutativo di ponderazione per l’attribuzione dei pesi da imputare alle diverse conseguenze desiderate e non desiderate

20 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Essendo le scelte ordinate a sistema ognuna porterà delle conseguenze su una certa parte o anche sull’intero sistema aziendale La soluzione di un problema è rivolta alla ricerca di quella via che sia in grado di addurre ai migliori risultati La decisione finale è rivolta a realizzare una > del problema, concentrandosi nella scelta di quel comportamento che renderà possibile la massimizzazione degli effetti positivi sul complesso delle finalità collegate a tale soluzione.

21 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE La ponderazione e comparazione delle alternative di scelta, la definizione finale degli obiettivi verranno a fondarsi sul sistema di valori dell’organo decidente Nell’atto di scelta la formulazione di premesse di valore deriverà Dalla necessità di completare la conoscenza ottenuta mediante lo studio delle diverse alternative 7. La valutazione comparativa delle alternative Dalla necessità d’attuare la loro valutazione comparativa nell’ambito di un campo di riferimento più vasto rispetto il processo in cui è stato sviluppato

22 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Nella soluzione di un problema particolarmente importanti appaiono le premesse di valore che dovranno riguardare non solo gli aspetti economici ma anche sociali Il sistema di valori che indirizzerà l’organo responsabile nella formulazione della scelta finale, dipenderà non solo dal suo grado di preparazione e di capacità previsionale, ma anche da quei criteri di scelta che volontariamente o forzatamente avrà assunto a base della sua attività decisoria Spetterà ai livelli più elevati del governo aziendale il difficile compito di conciliare profili economici ed etici delle scelte d’assumere, valutando le ricadute sul risultato reddituale e sull’immagine aziendale

23 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Il sistema dei valori del decisore incide non solo sulla selta finale, ma anche sulla stessa individuazione di problemi o di opportunità su cui intervenire con una nuova decisione Il sistema di valori eserciterà un effetto decisivo su tutte le fasi del processo perché la definizione del problema e la selezione delle alternative saranno consistenti con tale sistema

24 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Il criterio alla base delle scelte assunte dagli organi di governo e quello dell’efficacia e dell’efficienza, ossia quello di portare attarverso la successione di decisioni e di azioni il sistema aziendale verso gradi di produttività sempre maggiori Dalla congrua valutazione dei due elementi deriverà il giudizio dell’organo deliberante I due elementi pimari considerati per orientare le cosidette decisioni esterne o di mercato sono il profitto ed il rischio. Le scelte risultano definite in base al profitto che potrà eventualmente scaturire dalla loro attuazione tenedo pero presente il gardo di rischiosità ad esso connesso Per le decisioni interne acquista una maggiore importanza la valutazione della produttività e della economicità delle scelte

25 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative A livello aziendale sorge il problema d far si che i criteri di scelta si estendano dal campo strettamente economico a quello sociale L’articolazione della responsabiltà globale su più livelli esige che le decisioni di rilevante impatto per la vita aziendale e della collettività sono assunte combinando parametri economici ed etici I valori che orientano le scelte devono essere assimilati ed adottati dal complesso degli organi deliberanti aziendali

26 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative L’atto finale di decisione si configura con caratteri prevalentemente soggettivi La necessità di formulare delle premesse decisionali di valore e l’esigenza di procedere ad una valutazione di fini e di alternative comporta sempre un atto di giudizio di natura personale La scelta richiede: l’esercizio di potere discrezionale, l’attitudine di un atto elettivo legato alle opinioni, alle intuizioni ed al carattere del decidente

27 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Negli atti di scelta, dopo l’individuazione del problema, si compiono in effetto più successivi atti di scelta 1.Il primo atto di scelta può essere quello di autorizzare lo studio 2. Nella fase successiva l’atto fondamentale di scelta è quello della fissazione dell’obiettivo da raggiungere 3. Nel terzo atto di scelta si indivuduano Il numero di alternative da ricercare e da valutare 4. Nel quarto atto si procede alla definitiva fissazione dell’obiettivo e del corso di azione necessario per ottenerlo

28 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Il processo decisorio rimane in certa misura regolato da fattori di carattere soggettivo Questo aspetto è molto importante perché nelle imprese la formulazione delle decisioni assume caratteri di maggiore complessità dato che al processo decisionale partecipano soggetti con valori e preferenze che difficilmente coincidono Le fondamenta per un efficace esercizio dell’attività decisoria ai vari livelli del’organizzazione devono essere costruite attarverso la razionalizzazione del processo e un appropiata formazione manageriale che contribuirà a promuovere l’attitudine alla composizione dei conflitti

29 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 7. La valutazione comparativa delle alternative Le decisioni problematiche o strategiche risultano caratteizzate da tre elementi: incertezza, complessità e conflitti intraorganizzativi E’ per tale motivo che il processo decisorio va impostato razionalmente in maniera da individuare tutte le cause di un problema o tutte le opportunità d’innovazione da sfruttare In riferimento a questi aspetti chi decide deve far ricorso alla propria capacità di giudizio e di analisi: deve saper prevedere le condizioni d’incertezza entro cui l’azione si svolgera; deve saper individuare le interrelazioni che essa presenta nei confronti di altri obiettivi e strategie aziendali; deve poter comporre i conflitti tra gli organi interessati in modo d’assicurare l’adesione di questi alla scelta e alla sua susseguente attuazione

30 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 8. Il processo di formazione delle decisioni aziendali nei suoi aspetti dinamici Una razionale formulazione delle decisioni aziendali richiede l’attuazione di un procedimento logico che appare sostanzialmente identico nelle sue linee strutturali per tutti i problemi di decisione a mutare sono le sue caratteristiche d’attuazione. Ogni processo di scelta verrà differnziandosi dagli altri dal peso attribuito a ciascuno delle sue fasi e per i metodi e gli organi impiegati per la sua realizzazione per decisioni d’importanza ed influenza rilevanti sull’andamento di tutta la vita aziendale si richiederanno esami e ricerche approfondite e comporterà delle analisi molto dettagliate e complesse per individuare e valutare delle possibili alternative di scelta e la partecipazione di organi specialistici e gerarchici di vario livello e qualificazione Per le decisioni di adattamento, d’assumere in modo tempestivo, potrà essere sufficiente la partecipazione al processo di un numero meno elevato di organi e l’utilizzazione di procedure più semplici e rapide per definire il miglior corso d’azione d’adottare per fronteggiare le varie situazioni di contingenza

31 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 8. Il processo di formazione delle decisioni aziendali nei suoi aspetti dinamici Il corso di una sequenza decisoria in una organizzazione nella fase iniziale è raramente delineato, si sviluppa e muta in base - alla diversa tipologia d’attuazione - in base all’integrazione dei diversi gruppi alla formazione del processo decisorio Causa principale di tale fenomeno è il fattore tempo previsto per l’attuazione del processo decisorio che può modificare le condizioni individuate e definite ed esigere la modifica e la riformulazione del processo decisorio I criteri d’attuazione dei processi di formulazione delle differenti classi di decisioni aziendali varieranno in rapporto: - Numero ed il tipo di organi destinati ad attuarlo - Il peso dato alla fase di studio del problema Il dinamismo dei processi di formazione delle decisioni è strettamente legato al dinamismo delle situazioni che intende regolare

32 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 8. Il processo di formazione delle decisioni aziendali nei suoi aspetti dinamici I mutamenti dei fenomeni di mercato e politico-sociali, oltre quelli interni al sistema aziendale, conferiscono al processo di formulazione delle decisioni caratteri accentuati di dinamismo Nelle imprese si avranno tante sequenze di decisioni per quanti saranno gli obiettivi particolari che si intendono perseguire Aspetto di particolare importanza è il naturale collegamento tra i processi di decisione attuati nell’impresa, derivante dal fatto che ciascuna decisione aziendale deve essere riguardata quale atto che si inserisce in una ben preordinata successione di scelte

33 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 8. Il processo di formazione delle decisioni aziendali nei suoi aspetti dinamici L’insieme delle decisioni si ordinerà secondo una catena di > e la loro formazione avverrà in funzione della relativa posizione occupata in questa catena Lo stretto carattere di interdipendenza delle decisioni aziendali incide in modo determinante sul processo complessivo per la loro formazione Nell’azienda viene cosi a delinearsi una scala gerarchica di decisioni, ciascun gradino delle quali rappresenta un mezzo per l’ottenimento di obiettivi posti al gradino superiore e un fine per l’impiego dei mezzi definito al gradino sottostante

34 SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE ED OPERATIVOIL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 8. Il processo di formazione delle decisioni aziendali nei suoi aspetti dinamici I problemi connessi con un’efficace realizzazione del processo decisorio aziendale sono quelli di razionalizzazione e di coordinazione dell’insieme di scelte mediante cui l’azione gestionale è posta in essere Sono questi gli aspetti e i problemi di maggiore rilevanza nel processo decisorio aziendale Da ciò discende l’esigenza, avvertita specialmente da imprese di grandi dimensioni, di organizzare efficientemente la realizzazione del processo decisorio, di attuarlo mediante la programmazione in via prevalentemente preventiva rispetto alla gestione e di coordinarlo nel corso del suo svolgimento