La valutazione delle performance di processo Analisi dei processi e revisione gestionale (I parte) Anno accademico 2011-2012

Alcuni cambiamenti in atto nella valutazione delle performance Integrare misure economico-finanziarie e misure fisico-tecniche Sviluppare misure di performance a livello di sintesi (azienda, SBU) e di unità operativa (funzione, processo, singola attività) a supporto sistemi di programmazione e controllo Creare dei meccanismi di incentivazione del personale riferiti a parametri di performance riguardanti azienda ed unità operative Inserire slide Analisi del processo Percorso logico di analisi Determinazione i costi del processo (AS-IS) Analisi delle performance (analisi del valore) Activity Based Management

Strumentale all’Activity based Management Analisi economico-finanziaria livello di processo Analisi di economicità particolare Analisi di efficacia input output Vincoli Attività Risorse Soprattuto al fine dell’analisi dell’efficienza in cui dovrò andare a confrontare il costo del processo (dipende dalle risorse) consumato con l’output ottenuto Analisi di efficienza Strumentale all’Activity based Management

La misurazione della performance di processo può essere sviluppata La performance di processo: i filoni di studio La misurazione della performance di processo può essere sviluppata Single process view Process architecture view Adottato per: Verificare il miglioramento continuo Verificare l’efficacia del BPR Sviluppare analisi comparative nel tempo e nello spazio Controllo statistico del processo Dalla mappa dei processi a sistemi di misurazione integrati volto a verificare il raggiungimento degli obiettivi strategici e orientare il comportamento organizzativo

I tre criteri di valutazione della performance: La single process view: il modello di Melan I tre criteri di valutazione della performance: Efficacia “how well outputs meets customer requirements” Efficienza “how well internal operations are performed in terms of output and resourced required to achieve the output” Adattabilità, la capacità del processo di adattarsi al cambiamento Limite: Non fornisce indicazioni in merito ai singoli indicatori della performance aziendale Altri tipici di questo filone (mancanza di sistematicità)

Il modello di Melan applicato agli acquisti Indicatori di efficienza Volume degli acquisti/personale impiegato nel processo Costo di acquisto materie/Costo del personale Stock/flussi (Debiti verso fornitori/ (Costo di acquisto/360)) Flussi/Stock Percentuale dei resi (Volumi dei resi/Totale acquisti) Indicatori di efficacia Costo di acquisto rispetto a budget Percentuale dei resi rispetto percentuale calcolata su trend storico Tempi medi di approvvigionamento rispetto a tempi standard

Il modello di Melan applicato agli acquisti Indicatori di adattabilità Numerosità dei fornitori per codice prodotto Numerosità dei fornitori strategici Grado di sostituibilità delle materie prime a parità di prodotto Capacità di variazione dei tempi di fornitura

La single process view: il modello di Hronec Propone dei sistemi di misurazione non episodici, individuando un prestazione ottimale di processo Prestazione ottimale Servizio Valore Costo Qualità Tempo

Livello di prestazione aziendale La process architecture view: il modello di Rummler e Brache Livello di prestazione aziendale Processo 1 Processo 3 Processo 2 Livello di prestazione di processo Livello di prestazione individuale

Dimensione esterna Dimensione interna La process architecture view: il modello di Lynch e Cross visione Unità di business mercato ec.finan. Sistemi operativi (Processo) Soddisf. clienti flessibilità produttività qualità consegna tempo sprechi di ciclo Reparti Dimensione esterna Dimensione interna

Esempio di applicazione del modello di Lynch and Cross: processo vendita (1) Vision: Diventare il principale player mondiale nel segmento delle scarpe sportive SBU (produzione e commercializzazione scarpe da tennis) 1) Mercato - Quota di mercato in volumi e in valore - Quota di mercato relativa - Trend della quota di mercato versus principali competitor - Trend di crescita delle vendite 2) Economico-finanzario - Trend di crescita del fatturato - Trend di crescita del risultato operativo - Trend di crescita relativi

Esempio di applicazione del modello di Lynch and Cross: processo vendita (2) PROCESSO (Vendita delle scarpe) 1) Soddisfazione clienti - Quota di mercato - Tasso di riacquisto dei clienti - Percentuale resi (volume dei resi/totale vendite) - …. 2) Flessibilità - Ampiezza gamma produttiva - Numerosità (Volumi) dei segmenti di mercato serviti - Numerosità (Volumi) aree geografiche - Numerosità dei canali di vendita 3) Produttività - Ricavi di vendita/personale ufficio commerciale - Ricavi di vendita/costi commerciali sia fissi che variabili - Ecc.