I modelli di business

Quesito iniziale Nuova economia? Economia del nuovo? É opportuno riorganizzare l’esistente sulla base delle nuove tecnologie, o bisogna “semplicemente” reinventare tutto in quanto le logiche presenti non vanno piu’ bene?

Internet Abbattimento delle barriere spazio-tempoirali; Virtualizzazione della catena del Valore; Integrazione e connettività delle risorse; Teletrasparenza:collegamento real time da qualunque postazione; Ipermedialità : vavigazione tramite forme interattive: suoni, immagini, icone, etc.) New economy: economie di scala e standardizzazione Net economy: Knowledge e informazioni.

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Amazon.com

Ebay.com

Internet e modelli d’impresa e-based o e-related Impatto sui diversi modelli di business Internet è una tecnologie o un potente e universale mezzo di comunicazione ? Dibattito tra Porter e Tapscott

L’ambiente competitivo (visione tradizionale) Impresa e concorrenti diretti Fornitori Clienti Prodotti sostitutivi Potenziali entranti Settore in senso stretto

La catena del valore (visione tradizionale) Gestione degli approvvigionamenti Gestione delle risorse umane Gestione della tecnologia Gestione delle infrastrutture aziendali Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e Vendite Servizi Valore creato

L’ambiente competitivo (web-based)

La catena del valore (web-based)

Combinazione prodotto/processo Modelli di business (1) Focalizzarsi sul concetto di prodotto, non sul bene o servizio Incentrare l’attenzione sui processi “Attenuare” il ruolo della tecnologia Considerare tutti i soggetti coinvolti nei processi Combinazione prodotto/processo

Modelli di business (2) Prima fase Seconda fase I siti avevano essenzialmente una funzione di vetrina e lo scarso volume d’affari ne rendeva difficile la gestione Seconda fase La necessita’ di gestire meglio flussi di risorse e di informazioni spinge verso l’affermazione di alcuni modelli di business

Le Brick&Click: modelli ibridi (1) Il dilemma “offline-online” é stato superato Le imprese tradizionali non sono “obbligate” a digitalizzarsi É opportuno non abbandonare le risorse “tradizionali” ancora di valore

Le Brick&Click: modelli ibridi (2) Giusto trade-off proprieta’/flessibilita’ Ricorso a team ad-hoc per curare l’integrazione online/offline Integrare processi e strutture Puntare alla e-loyalty Raccordare i brand online e offline RICETTA MAGICA?!?!!?

Le Brick&Click: modelli ibridi (3)

Le Brick&Click: modelli ibridi (4) I modelli ibridi nascono anche dall’esigenza da parte delle aziende totalmente virtuali di affiancare una struttura di tipo “tradizionale”

E-Business Model (1) Componenti Soggetti coinvolti (stakeholders) Caratteristiche dell’offerta Fidelizzazione della clientela Creazione del valore Aggressione del mercato Infrastruttura informatica Componenti

Nessun approccio é completo ed esaustivo! E-Business Model (2) Un eBM é un modello di riferimento La comunicazione con gli stakeholders é piu’ chiara La formalizzazione del modello facilita gestione, controllo e cambiamento Vantaggi Attenzione!!! Nessun approccio é completo ed esaustivo!

E-Business Model (3)

L’approccio di Timmers (1) Basato sulla scomposizione della catena del valore nelle sue fasi e l’osservazione in base a: Grado di integrazione fra le diverse attivita’ (numero di funzioni integrate) Grado di innovazione nella catena del valore

L’approccio di Timmers (2) eShop:BM one to one eProcurement : one to many eAuction: aste elettroniche eMall : many to many, centro commerciale virtuale- insieme di e-shop in paiattaforma virtuale. Third-party marketplace: many to many

L’approccio di Timmers (3) Virtual communities Value Chain Service Providers Value Chain Integrators Collaboration Platforms Information Brokerage, Trust e servizi

L’approccio di Timmers (4)

L’approccio di Rappa (1) Un eBM spiega come un’impresa internet-based crea valore in relazione alla fase della catena del valore (filiera) in cui si posiziona Nella realta’, i modelli osservati possono combinare elementi provenienti dai differenti modelli teorici

L’approccio di Rappa (2) Brokerage Advertising Infomediary Merchant Manufacturer

L’approccio di Rappa (3) Affiliate Community Subscription Utility

L’approccio di Rappa (4)

L’approccio di Tapscott (1) La rete come strumento di connessione fra differenti catene del valore Un BM permette di spiegare in primis come generare profitto organizzando le risorse a prescindere dalla proprieta’

L’approccio di Tapscott (2)

L’approccio di Tapscott (3) Aggregation basso livello di integrazione del valore e alto controllo gerarchico (es. Yahoo) Agora basso livello di integrazione del valore e basso controllo gerarchico (es. eBay) Value Chain alto controllo gerarchico ed alto livello di integrazione del valore (es. Cisco e Dell) Alliance basso controllo gerarchico ed alta integrazione del valore (es. E-mule, Gnutella, Music city, ecc…) Distributive Network servizi a valore aggiunto forniti affinche’ altre imprese/reti possano lavorare

L’approccio di Tapscott (4)

L’approccio di Tapscott (5)

L’approccio di Tapscott (6) Identificare la value proposition Identificare i partners Definire gli scenari futuri Aggregare i processi fra i vari attori Rappresentare su una mappa tali processi Individuare 1 o piu’ eBM adatti ed applicarli Da un BM ad un eBM

L’approccio di Rayport (1) L’evoluzione dei modelli di business ha seguito l’evoluzione della net-economy Le differenti fasi di sviluppo del digitale hanno influenzato i differenti eBM I BM si differenziano sulla base della fonte dei ricavi e della posizione dell’impresa nella filiera.

L’approccio di Rayport (2) Fase 1: content business Il web era sconosciuto a molti I costi di connessione erano molto elevati e scoraggiavano l’utenza

L’approccio di Rayport (3) Fase 2: advertiser-driven model Gli utenti online rappresentavano un gruppo di utenti potenziali attrattivo Sviluppo di campagne pubblicitarie web-based, con alterni successi

L’approccio di Rayport (4) Fase 3: e-commerce L’effetto di disintermediazione degli scambi diventa piu’ dirompente Si crede (sbagliando) che tutti i BM debbano digitalizzarsi completamente Si consolida la considerazione che la customer base sia la fonte di successo

L’approccio di Rayport (5) Fase 4: relationship-based model L’e-business non é solo e-commerce Si accentua l’attenzione sul concetto di capitale relazionale Il concetto di relazione diviene fondamentale in ottica di concorrenza incrociata online e offline

L’approccio di Weill & Vitale (1) Si basa sull’analisi descrittiva delle varie componenti di un BM Soggetti coinvolti Relazioni fra i soggetti Flussi

L’approccio di Weill & Vitale (2) L’analisi del fenomeno dell’e-business si compone di 4 fasi Atomic e-business models E-business models E-business iniziative E-business implementation