Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) Sesta Lezione Analisi di settore: le forze competitive Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e barriere Minaccia di prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Vantaggi di Costo Fonti del vantaggio di costo Uso della catena del valore nell’analisi dei costi Vantaggi di Differenziazione Tema della lezione: La lezione affronta l’analisi che il mngt dell’azienda è chiamato a compiere per capire in quale ambiente la sua azienda si sta muovendo, al fine di formulare le più efficaci strategie. L’attenzione è centrata sul modello della strategia competitiva a la Porter, con individuazione dei competitor attuali e potenziali (i competitor potenziali sono già stati definiti in lezioni precedenti) Si vuole dunque mostrare come all’interno di un settore ciascuna impresa, considerando il segmento servito (gruppo di clienti) e l’area geografica, debba identificare i soggetti che attualmente e in prospettiva possono essere competitor. Se nelle lezioni precedenti l’attenzione era centrata sulle condizioni strutturali del settore, con questa lezione si acquista il punto di vista della singola, specifica impresa, che deve indagare sulle condizioni dell’ambiente in cui opera. Il passaggio è dal concetto di settore al concetto di contesto competitivo. Passaggi logici: Dalla definizione di settore e di competitor attuale si fa discendere quella di competitor potenziali e se ne analizza la natura e le implicazioni a livello strategico. Concetti (oltre a quelli già noti): Contesto competitivo barriere all’entrata economie di scala Tempistica: Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) Dalla rivalità tra imprese esistenti al concetto di contesto competitivo La rivalità tra le imprese esistenti nasce da: Il grado di concentrazione La diversità dei concorrenti La differenziazione di prodotto Esistenza di capacità produttiva in eccesso Barriere all’uscita Necessità per l’impresa di indagare quale sia il contesto competitivo in cui opera non solo osservando le imprese esistenti ma ampliando l’analisi in ottica prospettica La slide introduce la lezione richiamando le cause della competizione: Grado di concentrazione: meno concentrato un settore, maggiore livello di competizione per definizione Diversità dei competitor: più simili le imprese, maggiore competizione (la differenziazione è appunto una strategia volta a mitigare la pressione competitiva) Capacità produttiva eccedente: un eccesso di offerta porta alla crescita della competizione, con conseguenze sui prezzi; così pure un eccesso di capacità produttiva può portare all’ingresso di nuovi competitor (che magari erano presenti nello stesso segmento ma in aree geografiche lontane) che intendono saturare la capacità produttiva e raggiungere così migliori livelli di economie di scala Barriere all’uscita: un’impresa può incontrare ostacoli ad uscire da un settore in ragione dei costi che ha già siostenuto e dei quali intende rientrare (almeno in parte): concetto di sunk cost) ciò induce a rimanere nel settore anche a costo di limare i margini di guadagno, innalzando la competizione (le barriere all’uscita operano nella logica di limitare le perdite più che di ottenere margini positivi di redditività). Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Ambiente competitivo: le forze competitive Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti attuali nel settore Potenziali entranti Prodotti sostitutivi Rivalità tra le imprese esistenti Minaccia di nuove entrate Minaccia di prodotti sostitutivi Riassunto visivo della lezione: ciascun raggio del disegno può avere maggiore o minore intensità (in quanto minaccia) a seconda del contesto competitivo. Sono evidenti le dimensioni alle quali il manager deve porre attenzione nel disegnare il contesto competitivo. Alla base del modello risiede il concetto di minaccia di entrata, spiegato in dettaglio nella slide successiva. Sottolineare che la maggiore o minore prossimità dei potenziali competitor in termini di tecnologia adottata, clienti serviti, funzioni d’uso del prodotto, determina la rilevanza del pericolo. L’analisi deve essere sempre svolta in ottica prospettica. Potere contrattuale degli acquirenti Acquirenti Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) Minaccia di entrata In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare Margini di profitto elevati Sinergie con altri business Possesso di competenze similari Ragioni strategiche L’entrata nei settori non è libera: le principali barriere Fabbisogno di capitali Economie di scala Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Vincoli governativi e legali Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti Barriere: ostacoli all’entrata di nuovi competitor: possono derivare da deliberate strategie delle imprese esistenti oppure da condizioni non sotto i controllo delle incumbent, quali il livello di investimenti passati nel settore, la regolamentazione legale, il patrimonio di conoscenza scientifico-tecnologica, l’intensità della fiducia dei consumatori come variabile strategica. Fabbisogno di capitali: ciascun settore richiede specifici investimenti in tecnologia, competenze, canali distributivi, immagine, che nel corso del tempo sono sedimentati nel patrimoni delle imprese già operanti e che vengono richiesti ai potenziali entranti (con l’aggravante della rapidità con cui gli investimenti devono ssere compiuti per competere con le imprese esistenti); maggiore ne è il livello, più elevato è l’ostacolo all’accesso. Economie di scala: al crescere dei volumi di produzione diminuisce l’incidenza dei costi fissi sui costi complessivi unitari. (vedasi slide successiva) Altri vantaggi di costo: il riferimento è a vantaggi di costo che le imprese esistenti detengono per svariati motivi: la prossimità geografica alla fonte di importanti input, oppure quelle economie che derivano dal fatto che sono presenti da tempo nel settore (impianti già ammortizzati, marchi consolidati). Differenziazione di prodotto: un’offerta altamente differenziata non lascia molto spazio ai competitor potenziali in termini di opportunità di inserimento;inoltre un’alta differenziazione si accompagna ad un elevata percezione dei brand, a sua volta ostacolo all’accesso in ragione degli investimenti richiesti per costruire un marchio. Accesso alla distribuzione: la distribuzione rappresenta lo sbocco sul mercato, dunque l’anello fondamentale affinchè l’offerta incontri la domanda. La distribuzione può essere controllata dalle imprese presenti in ragione di scelte di integrazione a valle, oppure di vincoli contrattuali con i distributori (es. esclusiva), oppure in virtù della forza dei brand consolidati (il distributore vorrà disporre di marchi che vendono molto, a scapito di marchi sconosciuti). Vincoli governativi: sono barriere che derivano dalla regolamentazione all’accesso al settore. Ne possono derivare monopoli (es. trasporto aereo). La barriera può essere diretta (la legge limita il numero di input a disposizione: es. le slot aeree) oppure indiretta (la legge impone vincoli tali, in ragione della sicurezza sociale, da imporre elevatissimi investimenti per l’accesso, sia in termini di disponibilità finanziarie sia in termini di competenze da possedere). Ritorsioni:sono barriere che poggiano sulla credibilità delle possibili azioni di disturbo che possono venire dalle imprese esistenti (battaglie dei prezzi, strozzature alla distribuzione, ecc.). La credibilità è funzione a sua volta della dimensione delle imprese esistenti e dall’esistenza di leggi che regolamentano la competizione (divieto di dumping, limitazioni ai predatory prices, leggi antitrust contro i cartelli) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Barriere all’entrata: le economie di scala Si hanno economie di scala quando all’aumentare del volume di produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo unitario di produzione Le economie di scala derivano dall’uso ottimale degli impianti DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di produzione necessario all’efficienza economica dell’impianto Le economie di scala sono una barriera all’entrata in quanto aumentano l’investimento iniziale del nuovo entrante e richiedono la previsione di una quota di mercato pari ai quantitativi minimi da produrre Le economie di scala sono una significativa barriera all’entrata: emergono quando, in ragione della struttura di costo del processo di trasformazione, al crescere dei volumi di produzione cala il costo unitario. Maggiore è l’incidenza dei costi fissi sul costo unitario maggiore sarà il livello di economie di scala ottenibile. Ciascuna tecnologia si caratterizza per avere una DOM dimensione ottima minima, ossia un volume minimo di produzione oltre la cui soglia la tecnologia diventa economicamente efficiente. Posto che i pezzi prodotti devono essere venduti, una elevata DOM richiede la previsione di una quota di mercato (in termini di numero di pezzi venduti). Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Barriere all’entrata e economie di scala: il caso Termoplast Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo materiale è facilmente stampabile. La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di prodotto lavorato. I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat. Termoplast decise di entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse l’investimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione. Il progetto venne abbandonato in quanto l’investimento richiesto per l’acquisto del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato minima pari al 15% (a livello nazionale); l’impianto (basato su tecnologia a bolla) costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a 18000 tonnellate di pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dell’intero mercato italiano. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Minaccia di prodotti sostitutivi Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al prezzo? A. Quando non esistono prodotti sostitutivi Minaccia dipende da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Prezzo dei prodotti sostitutivi I concetti di elasticità della domanda e di prodotti sostitutivi sono già stati sviluppati. Importante sottolineare che i prodotti sostitutivi di fatto soddisfano le medesime funzioni d’uso. La plausibilità della minaccia dipende da: Comportamento dei consumatori (fedeltà alla marca, ragioni di acquisto (se solo prezzo o altre componenti)) e prezzo dei prodotti sostitutivi; una nuova tecnologia può rendere più convenienti i prodotti sostitutivi fino a quel momento non considerati concorrenziali. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Prodotti sostitutivi: il caso BMW C1 “La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1” (da IlSole24Ore, aprile 1998). C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di una particolare motocicletta guidabile senza casco, indossando indifferentemente abiti eleganti e utilizzabile anche con la pioggia. L’esistenza di una cellula di sicurezza dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza rinunciare all’agilità di una due ruote e ai vantaggi che questo significa in termini di mobilità nel traffico cittadino. “C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes” (da Quattroruote, mensile di automobilismo) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) Potenziali entranti Sono potenziali entranti le aziende che: dispongono di tecnologia complementare o simile (caso AEM) controllano fasi produttive e/o distributive a valle o a monte (caso Decathlon) presidiano esattamente la medesima clientela con prodotti complementari (caso Galactica) Riprendendo mentalmente la slide in cui il settore era definito dalle tre omogeneità nelle dimensioni della tecnologia, delle funzioni d’uso e del gruppo di clienti servito (il settore era l’intersezione dei tre cerchi) è possibile comprendere che i potenziali entranti sono coloro che già sono attivi in uno (o, peggio, due) dei cerchi. La slide in più evidenzia come il controllo di un a risorsa strategica (quale l’accesso al cliente) possa configurare un potenziale competitor. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Potenziali entranti: i casi AEM, Decathlon, Galactica AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga. Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri tradizionali fornitori. Galactica è divenuta concorrente dei nodi internet ai quali offriva connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel momento in cui si è reso disponibile in Italia il “numero blu”, numero telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito l’accentramento fisico del servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Potere contrattuale degli acquirenti Due variabili rilevanti Sensibilità degli acquirenti al prezzo è condizionata dall’esistenza di prodotti sostitutivi Potere contrattuale relativo condizionato dall’esistenza di concorrenza dal lato dell’offerta L’entrata degli acquirenti e dei fornitori si inscrive nella logica dell’integrazione rispettivamente a monte e a valle. La slide va oltre la logica dell’integrazione e osserva come, nell’analisi del contesto competitivo, sia importante considerare il potere dei soggetti che stanno a valle (acquirenti) e a monte (fornitori). Potere degli acquirenti: deriva dal livello di concorrenza attuale nella fornitura del medesimo prodotto, e quindi anche all’esistenza o meno di prodotti sostitutivi. Se esiste un unico fornitore questi avrà un forte potere contrattuale sugli acquirenti. Rilevante è in questo contesto l’elasticità della domanda al prezzo, condizionata a sua volta dall’esistenza di prodotti sostitutivi. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Potere contrattuale dei clienti: il caso TecnoCalcestruzzi TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della manutenzione di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali. I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete autostradale italiana: in particolare Autostrade SpA e AutoBrennero SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti all’uso intenso del sale durante la stagione invernale. TecnoCalcestruzzi, nonostante l’elevata specializzazione nella lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi di prezzo da parte di TecnoCalcestruzzi. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Potere contrattuale dei fornitori Come nel caso del potere degli acquirenti, anche il potere dei fornitori si fonda su: elasticità della domanda al prezzo Minore è l’elasticità maggiore è il potere dei fornitori La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni d’uso diminuisce il potere dei fornitori livello di competizione con altri fornitori del medesimo prodotto Potere dei fornitori: specularmente a quanto osservato per il potere degli acquirenti, i fornitori detengono tanto più potere verso le imprese a valle tanto maggiore è la rigidità della domanda al prezzo, tanto minore è il livello di competizione con altri fornitori del medesimo prodotto. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Il potere contrattuale dei fornitori: il caso Monsanto Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare, insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della multinazionale proviene dalle attività nell’agricoltura di base (sementi e antiparassitari). In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi. Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore produttività. Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi delle sementi, e c’è già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti per l’acquisto di sementi. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) Ottava Lezione Vantaggi di costo Fonti del vantaggio di costo Uso della catena del valore nell’analisi dei costi Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di costo e di differenziazione In una situazione teorica di perfetta concorrenza non esiste una impresa vincente, in grado di imporsi sulle scelte del consumatore: pertanto tutte le imprese devono vendere al prezzo di equilibrio del mercato Per ottenere un margine di sovraprofitto le imprese possono: Ridurre i costi (vantaggi di costo) Differenziare il prodotto rispetto alla concorrenza nella percezione del consumatore, affinché questo lo acquisti anche ad un prezzo maggiore (premium price) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di costo: il caso Ford T Agli inizi del secolo, a Detroit, negli Stati uniti, un ingegnere di nome Ford, appassionato di automobili, ebbe una brillante idea, destinata a rivoluzionare non solo il settore dell’auto, ma quello dell’intero sistema di produzione capitalistico. L’automobile era ancora un prodotto d’elite, molto caro perché ciascun pezzo veniva costruito interamente a mano, pezzo per pezzo. L’ingegner Ford sognava di riuscire a produrre un’automobile ad un prezzo accessibile per una grande fascia di clienti. Gli Stati Uniti allora uscivano vincitori dalla Prima Guerra mondiale, le persone avevano ritrovato entusiasmo e una certa benefica euforia accresceva i confini del mercato americano. I consumatori chiedevano prodotti quali l’automobile: il problema era riuscire a proporre modelli a prezzi che potessero essere sostenuti dai clienti. Ford sapeva che doveva trovare il modo di ridurre i prezzi di produzione: in questo modo non solo avrebbe allargato la clientela del settore automobilistico, ma avrebbe anche richiamato sulla sua offerta i clienti che attualmente acquistavano le costose auto d’oltreoceano, costruite artigianalmente. L’idea dell’ingegnere di Detroit fu quella di produrre in catena di montaggio autovetture assolutamente uguali, tutte di un unico colore (il nero) e con un unico equipaggiamento. Le diverse fasi della produzione vennero calibrate per l’efficienza massima nell’uso della manodopera e degli impianti; l’assoluta uniformità del prodotto consentì di non dovere mai effettuare lavorazioni fuori linea né di dovere fermare gli impianti per riattrezzarli in vista di diverse lavorazioni (ad esempio la scelta di un colore unico consentì di non dovere mai cambiare il colore nel reparto verniciatura, e quindi di non dovere mai fermare la lavorazione per ripulire gli ugelli degli spruzzatori, né di dovere sostenere costi per la gestione dei fusti di colore diverso, ecc. ecc.) Ford con la sua idea della catena di montaggio per un prodotto indifferenziato mantenne a lungo una supremazia di costo sui concorrenti. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: economie di scala Dimensione efficiente impianto Tre ragioni: relazioni tecniche input-output; indivisibilità (dimensione minima), specializzazione Mancanza di flessibilità Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: economie di apprendimento Dipendono dal learning del personale Si traducono in un risparmio dei tempi di lavorazione Fanno leva su routines ed abilità organizzative Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di costo: la curva di esperienza unitario Cn=C1 n-a Volume produzione elaborata nel 1968 dal BCG (aeroplani e navi) dati necessari: costi per unità di produzione e dati relativi alla variazione dei volumi di produzione nel tempo necessario riferirsi ad un prodotto standardizzato implicazioni strategiche: obiettivo principale diventa la quota di mercato (impresa fissa il prezzo sulla base del costo atteso) vantaggi: esiste relazione tra quota di mercato e redditività svantaggi: relazione non è chiara, vantaggi competitivi vanno conquistati, applicazione molteplice è dannosa Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: tecnologia di processo Superiore se impiega quantità minori di un certo input (a parità degli altri) Imprese che crescono hanno piu probabilità di trarre vantaggio dalle innovazioni di processo Es: automazione dei processi Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Tecnologia di processo: il caso Cisa Cioccolato Cisa SpA è una azienda tramandata da tre generazioni attiva nella produzione di uova di cioccolato per la ricorrenza Pasquale. Oltre a vendere con un proprio marchio, Cisa produce uova per numerosi altri marchi molto conosciuti sul mercato italiano. Il vantaggio competitivo di Cisa è rintracciabile nel processo produttivo adottato. Mentre le fasi tradizionali di produzione di un uovo di Pasqua prevedono due distinti momenti, quello della creazione dei due semi-gusci e quello della loro saldatura, Cisa ha brevettato un procedimento in unica fase che prevede la centrifugazione del cioccolato liquido all’interno di una cassaforma (o calco) di uovo composta da due gusci di plastica, apribile e riutilizzabile. La forza centrifuga derivante dalla scuotimento del calco consente al cioccolato di aderire uniformemente sulle pareti interne della cassaforma, mantenendone costante lo spessore. In tal modo il tempo di preparazione di un singolo uovo è dimezzato rispetto alla metodologia di produzione tradizionale, con notevole risparmio di costi per unità di prodotto. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: progettazione di prodotto Progettazione del prodotto Possibili abbattimenti di costo significativi (anche del 50% nel settore tv) Rappresenta un tentativo di tenere insieme i vantaggi di costo e quelli di differenziazione (es. carry over nel settore auto) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Progettazione di prodotto: il caso del carry over nel settore Auto In un settore maturo come quello dell’automotive l’efficienza di processo (risparmio di costi a parità di output) rappresenta un imperativo per le aziende di successo. La numerosità dei singoli pezzi che compongono un’autovettura ha indotto tutte le case automobilistiche a prestare particolare attenzione, nella fase di progettazione dei modelli, al possibile utilizzo di componenti identiche su modelli distinti (fenomeno del carry over). Attualmente tutti i modelli di ciascuna casa (o gruppo) automobilistica hanno in comune un numero di componenti molto più alto di quanto si possa immaginare. Si tratta di componenti non facilmente visibili, sovente riferite alle parti meccaniche più che a quelle di carrozzeria o di abitacolo. Il carry over non si riferisce solo a singoli pezzi, ma ad intere parti di un’auto, quali ad esempio i pianali: il pianale della Fiat Tipo era il medesimo della Alfa Romeo 147 e della Lancia Delta; il pianale e i motori della Lancia Zeta sono in comune con quelli di Fiat Ulisse, Fiat Scudo, Peugeot 806, Citroen Evasion. Il risparmio di costi dovuto al carry over è garantito dalle economie di scala che provengono dalla produzione delle componenti comuni in volumi tali da essere giustificati solo in tanto in quanto appunto vengono montate su diversi modelli di autovettura. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: costi di approvvigionamento Differenze di prezzo dovute alla localizzazione geografica (es. costi manodopera, costi energia) Possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo Potere contrattuale Rapporti di collaborazione con i fornitori es. co-location Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Costi di approvvigionamento: il caso Fiat Melfi La scelta di localizzare la produzione del motore Fire a Termoli rappresentò per molti fornitori di Fiat l’obbligo di trasferire anche i propri stabilimenti in Molise. Gran parte di quello che è definito “indotto”, ossia della rete di fornitori grandi e piccoli, si trovò dinnanzi alla alternativa fra il trasferimento degli impianti o l’onere aggiuntivo del costo del trasporto dei propri semilavorati fino a Melfi. Fiat Auto infatti non avrebbe accettato di farsi carico del costo di trasporto dalle vecchie fabbriche localizzate al nord ai nuovi impianti molisani pagando un prezzo maggiore rispetto a quello che corrispondeva in passato, per il medesimo prodotto, quando la sua produzione era concentrata in Piemonte (a Mirafiori e Rivalta). Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: uso della capacità produttiva Scelta ottimale della capacità produttiva Adeguamento ai livelli di domanda per evitare sotto-utilizzo (costi unitari più alti in presenza di elevati costi fissi) e di sovra-utilizzo (lavoro straordinario, guasti e disservizi) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Fonti dei vantaggi di costo: efficienza operativa residuale Efficienza operativa e inefficienze organizzative Presenza di risorse organizzative non sfruttate che determinano differenziali di costo a parità di tecnologie Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Il concetto di catena del valore nella analisi dei costi Disaggregazione dell’impresa in attività separate Determinazione dell’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale del prodotto Individuazione dei fattori che determinano il livello dei costi di una impresa rispetto alle altre Identificazione dei legami esistenti Accertamento del margine di riducibilità Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) La catena del Valore Attività di supporto Infrastruttura aziendale (servizi generali) Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Logistica interna Marketing e vendite Logistica esterna Operazioni Servizi Attività primarie Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione “In che cosa siete unici rispetto ai vostri concorrenti? In che cosa, esattamente”? Obiettivo: fornire qualcosa che i clienti riconoscono come unico e per cui sono disposti a riconoscere un differenziale di prezzo (premium price) Differenziare richiede che si analizzi la propria offerta RISPETTO a quella dei concorrenti Inoltre differenziare è sempre nella direzione di una migliore soddisfazione dei bisogni del cliente, il quale in virtù del riconoscimento che il prodotto differenziato risponde meglio alle proprie esigenze è disposto a pagare di più rispetto ai prodotti concorrenti (premium price) (così pure il cliente sarà meno propenso a spostare il proprio acquisto su prodotti sostitutivi che percepisce meno adatti a soddisfare le proprie attese). Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione Elementi fondamentali Comprensione dei bisogni e delle preferenze dei clienti Assoluta dedizione verso i clienti Conoscenza delle capacità di cui dispone l’impresa Innovazione Rule of thumb: i prodotti complessi offrono maggiori possibilità di differenziazione La slide evidenzia quale orientamento di fondo deve essere alla base di una strategia di differenziazione: comprensione dei bisogni del cliente (differenzio per essere più vicino al cliente rispetto ai miei concorrenti: il cliente deve trovare in me qualcosa che non trova presso i miei concorrenti) consapevolezza delle risorse di cui dispone l’impresa, di ciò che essa sa fare e può fare orientamento all’innovazione, da parte dell’intera organizzazione Infine si osserva che più un prodotto è complesso (in termini di componenti e di funzioni d’uso) maggiore è il margine per potere differenziare: basta infatti una piccola innovazione ad uno specifico livello di relazione fra le componenti per ottenere un prodotto diverso, o destinato a coprire più funzioni d’uso. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione: analisi della domanda Comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio (molteplicità) Questa slide introduce la successiva: viene enfatizzata la necessità di conoscere a fondo gli elementi che orientano i clienti nella scelta, al fine di poterli soddisfare meglio. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione: analisi delle preferenze Tre modalità: Valutazione in scala multidimensionale Analisi combinata (studio delle caratteristiche diverse) Analisi di prezzo edonistica (focus sulla domanda delle caratteristiche specifiche di un prodotto) Effetti collaterali basso Tylenol basso alto efficacia Bayer Anacin Bufferin Excedrin Private Label aspirin alto Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione: il potenziale Identificare le caratteristiche principali del prodotto Quali bisogni soddisfa il prodotto? FORMULARE STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE POSIZIONARE IL PRODOTTO IN RELAZIONE ALLE SCELTE EFFETTUATE RISPETTO ALLE CARATTERISTICHE SELEZIONARE IL GRUPPO DEI CLIENTI OBIETTIVO ASSICURARSI CHE LE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO SIANO COMPATIBILI CON LE PREFERENZE DEI CLIENTI VALUTARE IL POTENZIALE DI REDDITTIVITA DELLA DIFFERENZIAZIONE IN RELAZIONE AI COSTI PRODOTTO Identificare i modelli di Preferenza dei clienti in base Alle loro caratteristiche In base a quali criteri I clienti effettuano le Loro scelte? Identificare i price premium Che possono essere giustificati Dalle caratteristiche Il potenziale di differenziazione deriva sia da elementi intrinseci al prodotto (bisogni che il prodotto soddisfa o è in grado di soddisfare) Sia da quanto sono differenziati i gusti dei consumatori (quali modelli mentali di preferenza, quanti e quali segmenti si possono individuare) Pertanto l’indagine sul potenziale è chiamata ad analizzare quali siano i segmenti di domanda possibili, quali di questi segmenti possono essere soddisfatti dal nostro prodotto, quale livello di consonanza esiste fra il nostro prodotto e la sua percezione nella mente del consumatore. Nb: il concetto di posizionamento appare qui per la prima volta: spiegare Quali fattori determinano Il comportamento dei clienti Identificare i fattori demografici Sociali e psicologici associati al Comportamento del cliente CLIENTI Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione: analisi dell’offerta I fattori che determinano unicità (caratteristiche del prodotto, servizi assicurati dall’impresa, intensità attività di marketing, tecnologie impiegate, procedure di controllo, localizzazione geografica, livello di integrazione verticale) Software Differenziato Indifferenziato Differenziato Sistema Prodotto La matrice distingue gli elementi di differenziazione in elementi hard (prodotto tangibile) e soft (servizio, intangibile). A seconda che la differenziazione interessi una o l’altra delle due dimensioni, o tutte e due, ci si trova dinnanzi ad una tipo di offerta che identifica: Bene indifferenziato: non differenziazione né nel prodotto né nel servizio Servizio: la differenziazione avviane a livello dei servizi offerti in abbinamento con il prodotto (caso del trasporto aereo) Prodotto:la differenziazione è giocata sul prodotto e non su eventuali servizi (caso degli sci) Sistema: l’offerta si compone di un prodotto e di una serie di servizi che costituiscono un vero e proprio sistema di offerta (caso dei computer Dell) Hardware Bene Indifferenz. Servizio Indifferenziato Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Vantaggi di differenziazione La differenziazione tangibile deve essere segnalata al mercato attraverso la differenziazione intangibile (marchi, brevetti, altro) Integrazione tra tangibile e intangibile dipende dalla facilità con cui le prestazioni possono essere valutate dagli acquirenti (es. profumi) La creazione di reputazione può avvenire: Segnali che enfatizzino la qualità Investimento pubblicitario Combinazione di politiche di prezzo alto e di pubblicità La differenziazione per essere tale DEVE ESSERE PERCEPITA dal consumatore: a tal fine è importante l’uso di marchi, l’evidenza di brevetti, una comunicazione mirata a creare unicità e differenza rispetto ai concorrenti. L’integrazione fra elementi tangibili ed intangibili è tanto più efficace quanto maggiore è l’associazione che il consumatore compie elementi tangibili ed intangibili di quel prodotto nel proprio immaginario; questo a sua volta è funzione della facilità di valutare la reale differenza di un prodotto dall’altro in termini di prestazioni. Giocare sull’associazione di un certo immaginario ad un profumo, tramite una campagna pubblicitaria, è più efficace che non giocare sull’associazione per un elettrodomestico, le cui prestazioni differenziali sono più facili da valutare per il consumatore. La reputazione è il portato storico di una serie di investimenti e di comportamenti dell’azienda: la reputazione indica in modo univoco una azienda e la sua offerta (spesso la reputazione è sintetizzata in un marchio e nell’immaginario collettivo che esso evoca). La reputazione aggiunge differenziazione a tutto ciò che compie l’azienda, dal momento che identifica l’azienda stessa (caso Levi’s) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

I costi della differenziazione Differenziazione implica sempre un maggiore livello di costi rispetto alle alternative Differenziazione riduce il potenziale delle economie di scala La ricerca di qualità non implica necessariamente costi più elevati Differenziare costa a livello di: Progettazione: richiede ricerche di mercato, analisi delle preferenze dei consumatori, valutazione di alternative, valutazione di tecnologie e lavorazioni particolari; Produzione: riduce le economie di scala perché riduce i quantitativi prodotti per ciascun singolo pezzo (sia esso un componente o il prodotto finito); inoltre la differenziazione attuata su diverse referenze dello stesso prodotto comporta fermi impianto per riattrezzaggi, lavorazioni fuori serie; Distribuzione: se la differenziazione è giocata sul servizio o su altri elementi intangibili, la scelta del canale distributivo può essere fondamentale e pesare sui costi complessivi della differenziazione (si pensi al caso alta moda, in cui la distribuzione (il negozio di lusso, spesso in proprietà) è un elemento fondamentale della strategia di marca, che è differenziazione di prodotto) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

Differenziazione ed Economie di scala Come combinare differenziazione ed economie di scala? posticipando la differenziazione nelle fasi a valle del processo es. settore auto, settore arredamento Nell’attuale scenario competitivo di molti settori (particolarmente i settori maturi) si cerca di coniugare i vantaggi di costi con quelli di differenziazione traslando verso valle il più possibile il momento della differenziazione. Questo significa progettare il maggior numero di componenti standard contenute nei prodotti, consentendo numerose loro combinazioni al fine di differenziare ciascun pezzo finito dall’altro. E’ il caso dei mobili: le cucine componibili sono costituite da moduli di dimensioni standard, materiali uguali ad eccezione dei pannelli ante: il cliente nel momento in cui acquista la cucina assembla i diversi numerosi pezzi, sceglie il rivestimento delle ante e sceglie le maniglie fra un vasto numero di alternative. In tal modo è pressochè impossibile che una cucina sia esattamente uguale ad un altro, pur nello stesso modello. Così avviene anche con gli armadi: le strutture sono identiche, con moduli di uguale materiale e dimensione, mentre cambiano i rivestimenti delle ante e gli accessori interni. Nel settore auto avviene un fenomeno simile: la differenziazione dell’auto si gioca su pochi, piccoli particolari, per lo più visibili superficialmente (colore, carrozzeria, rivestimenti interni) mentre le parti meccaniche sono standard e molta componentistica viene condivisa fra diversi modelli di ciascuna Casa. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)