Dall’idea alla individuazione della proposta progettuale

Presentazione sul tema: "Dall’idea alla individuazione della proposta progettuale"— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle informazioni per l’accesso ai finanziamenti comunitari
Dall’idea alla individuazione della proposta progettuale Germana Di Falco – Expert Italia

2 L’Approccio strategico ai Finanziamenti comunitari
Parte prima L’Approccio strategico ai Finanziamenti comunitari

3 Un progetto è equilibrio
Tra tre esigenze fondamentali: Le esigenze di chi presenta il progetto Le priorità politiche da cui discende il programma Gli obiettivi generali del programma e le priorità della call Ricostruisco gli aspetti di finanziabilità di un progetto che per me è comunque strategico Fase 1: Verifico la compatibilità tra idea e linee di finanziamento Fase 2: Trasformo l’idea in proposta progettuale di massima per quel programma (project design) Fase 3: Fase 4: Proposal management

4 Aspetti di finanziabilità di un progetto
1. Sede (localizzazione geografica, edificio) 2. Soggetto attuatore (chi realizza il progetto) 3. Beneficiari (chi riceve benefici dal progetto) 4. Fattori produttivi (mezzi utilizzati) 5. Settore (settore di appartenenza)

5 Costruzione della matrice di finanziabilità
1. Elenco degli aspetti di finanziabilità del progetto (sede, soggetto attuatore, beneficiari, fattori produttivi, settore) 2. Elenco dei programmi di finanziamento attivabili sulla base degli aspetti di finanziabilità del progetto individuati 3. Elenco dei costi/attività del progetto (progettazione, allestimento, internet, coordinamento, gestione) 4. Costruzione della matrice di finanziabilità il progetto viene scomposto in diverse proposte progettuali

6 Matrice di finanziabilità: esempio Corso di formazione per mediatori culturali

7 Il PCM per il PROJECT DESIGN
Parte seconda Il PCM per il PROJECT DESIGN

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9 Un progetto è tecnica (e un po’ di tecnichese)
Strumenti e metodi per affrontare il progetto: GOPP: analisi dei Problemi e degli obiettivi LFA: è la metodologia acquisita a livello internazionale per la progettazione WBS: piano d’azione; Milestone e Deliverable: Pietre miliari e prodotti WP: Attività

10 Introduzione: Il Project Management
Strumento di programmazione utile a migliorare il management delle azioni comunitarie. Elementi principali: Rendere chiari gli obiettivi dei progetti. Tener conto dei fattori di qualità che garantiscono benefici di lungo termine. Tener conto nella programmazione dei fondamentali obiettivi politici comunitari. Il project management si articola in una procedura precisa di intervento chiamata « project cycle ».

11 Schema Project Cycle Programmazione Valutazione Ideazione Formulazione
Implementazione Valutazione Programmazione Ideazione Formulazione Finanziamento

12 Principi chiave Utilizzo dello strumento del Logical Framework come strumento di analisi dei problemi e per la programmazione. Corretta formulazione dei documenti. Ampio coinvolgimento degli stakeholders. Chiara indicazione degli obiettivi e dei benefici sostenibili. Indicazione dei punti chiave per la riuscita del progetto.

13 Formato del Progetto Sommario Contesto. Indicazione degli obiettivi generali della politica Ue e Governativa entro la quale si agisce, facendo eventualmente riferimento a Country Programme or Strategy. Analisi di settore. Particolare attenzione alla Stakeholder Analysis Descrizione del Progetto. Obiettivi e strategia per raggiungerli Attenzione alle esperienze passate, e a progetti simili Descrizione di ogni intervento Ipotesi e rischi. Implementazione. Strumenti e mezzi da utilizzare Organizzazione e Implementazione Programmi e scadenze da rispettare Monitoraggio Fattori di Qualità. Partecipazione al progetto dei futuri beneficiari Politica di supporto Parità Uomo-Donna Capacità Istituzionale Allegati. Logical Framework

14 Cosa è un Logical Framework
Procedimento analitico che permette di definire gli elementi per la realizzazione di un progetto e i nessi causali che intercorrono tra essi Metodo utile per l’organizzazione di ogni fase del progetto Il logframe diventa la base di partenza per la creazione di altri strumenti di programmazione quali budget, piani di lavoro, monitoraggio etc… N.B. il logframe è uno strumento; come tale quindi non garantisce di per se la buona riuscita di un progetto. Quest’ultima, oltre che dalla capacità di chi lo prepara, puo’ dipendere anche da fattori esterni imprevisti o, addirittura, imprevedibili.

15 La struttura del Logical Framework
Logica di intervento Indicatori Fonti di verifica Ipotesi Obiettivi Generali Mezzi Costi Scopo Risultati Attività Precondizioni

16 Fase di analisi Analisi degli Stakeholder Analisi dei Problemi
Scopo di questa fase è l’ individuazione dei bisogni e delle necessità che il progetto mira a soddisfare La fase si articola in 4 momenti: Analisi degli Stakeholder Analisi dei Problemi Analisi degli Obiettivi Analisi delle Strategie

17 Fase di Analisi: -Stakeholder Analysis
Per Stakeholders si intendono tutti quei soggetti, che in qualsiasi modo, verrano a contatto con il progetto. Non solo quindi come parti attive ma anche come beneficiari del progetto stesso. Una ampia e completa analisi delle aspettative e delle idee che ogni stakeholder ha in relazione al progetto diventa strumento indispensabile per la buona riuscita dello stesso. Vi sono varie metodologie per riuscire a compiere una analisi corretta delle aspettative dei vari attori coinvolti.Tra le più importanti vi sono: Metodo GOPP di analisi degli attori-chiave Metodo EASW di partecipazione attiva

18 Fase di analisi: -Problem Analysis
Identificare gli aspetti problematici di una situazione e stabilire delle relazioni di causa-effetto tra i vari problemi esistenti L’analisi si articola in tre fasi: Tener presente la cornice di lavoro entro la quale l’analisi si innesta Identificazione dei maggior problemi presenti sul campo Costruire un diagramma ad albero che riesca a visualizzare le varie relazioni di causa effetto fra le problematiche

19 Fase di Analisi: -Analisi degli Obiettivi
L’analisi degli obiettivi è un approccio metodologico che ha l’obiettivo di: Descrivere la nuova situazione che si creerà dopo il progetto. Verificare la gerarchia degli obiettivi Illustrare le relazioni tra mezzi utilizzati e fini preposti

20 Fase di Analisi: -Analysis of Strategies
Selezionare le strategie utili al raggiungimento degli obiettivi preposti Percorso Logico: Avere criteri chiari per fare la scelta delle strategia Identificare più di una strategia Scegliere, applicando i criteri preposti la strategia più idonea Da questa scelta si ricava la dimensione e la consistenza del progetto

21 La fase di pianificazione: -la logica di intervento (colonna 1)
La colonna della logica di intervento ha lo scopo di descrivere la strategia fondamentale del progetto. La lettura dal basso verso l’alto permette di capire come attraverso l’organizzazione di date ATTIVITA si ottengono determinati RISULTATI attraverso i quali si raggiungono SCOPI PRECISI che contribuiscono al raggiungimento di OBIETTIVI GENERALI. Descrivono i benefici a lungo termine Descrivono gli obiettivi concreti da raggiungere Descrivono le conseguernze dirette dell’attività Descrivono l’ organizzazioni di beni, persone e mezzi Obiettivi Generali Scopi Risultati Attività Mezzi

22 La fase di pianificazione: -Indicatori verificabili degli obiettivi
Gli indicatori verificabili degli obiettivi (OVI, objectively verifiable indicators) sono degli strumenti che permettano di misurare quantitativamente o qualitativamente in maniera oggettiva i fenomeni rilevanti per il progetto. Le caratteristiche di questi indicatori sono riassunte dall’acronimo S.M.A.R.T.: Specific: idonee a misurare il fenomeno singolo Measurable: Misurabili Available: disponibili ad un costo accettabile Relevant: rilevanti in relazione agli obiettivi Time bound: definite nel tempo Si inseriscono nella seconda colonna del LogFrame Indicatori

23 La fase di pianificazione: -Fonti di verifica
Le fonti di verifica (Sov, sources of verification) sono quelli fonti presso le quali è possibile reperire le informazioni relative agli indicatori. La credibilità delle fonti garantisce la serietà del progetto. Si inseriscono nella terza colonna del LogFrame Fonti di verifica

24 La fase di pianificazione: - Ipotesi (4°colonna)
Rappresentano quelle condizioni necessarie, ma non sufficienti, affinchè il progetto abbia successo. Si tratta di condizioni esogene e non controllabili dagli attori ma che debbono avere la caratteristica di essere sufficientemente realistiche e durature. Obiettivi Generali Scopo Risultati Attività Ipotesi Pre-condizioni Logica di intervento +

25 Come identificare le Ipotesi?
Nella redazione di un progetto diventa essenziale capire e riuscire a giudicare l’influenza che le condizioni esterne possono avere sul progetto. Schema di giudizio delle condizioni: Il fattore esterno è importante? Si No Probabilità di realizzazione Quasi certa Cond. probabile Cond.improbabile Non includo nel Logframe Includo come condizione E’ possibile riformulare il progetto? Riformulazione del progetto secondo le nuove condizioni Il progetto non è più fattibile

26 Le tecniche per il project design partecipato
Parte terza Le tecniche per il project design partecipato

27 GOPP: Goal-oriented project planning
L’approccio GOPP si basa sul concetto di “programmazione per obiettivi” contrapposto alla ben più comune pratica della “programmazione per attività” Nel caso della programmazione per attività, la logica di progettazione parte dalle attività che diventano cosi’ dati di fatto o vincoli al progetto stesso. Nella programmazione per obiettivi, invece, si identifica prima l’obiettivo “finale” dell’intervento, definito come beneficio per il target-group o cliente, e successivamente si identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo: “Se vogliamo ottenere questo obiettivo/beneficio di cosa abbiamo bisogno?”. Questo principio è chiamato in inglese forking ed è, nella sua semplicità, un sistema molto utile per rendere più coerente e ricca una analisi o una strategia.

28 Esempio programmazione per attività
Corsi di formazione Preparazione adeguata al mondo del lavoro Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro

29 Esempio programmazione per obiettivi
Modifica legislazione Corsi di formazione Incentivi alle imprese Affitti ridotti Preparazione adeguata al mondo del lavoro Nuove assunzioni facilitate Giovani stabilmente inseriti nel mondo del lavoro

30 Metodologia GOPP nella fase di analisi
Definizione dell’entità Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Individuazione ambiti di intervento (clustering) Fase di definizione dell'intervento Scelta degli ambiti di intervento (scoping) Definizione della logica di intervento Analisi del rischio Definizione indicatori oggettivamente verificabili Programmazione temporale delle attività Applicazione GOPP

31 Definizione/verifica dell’entità
L’entità, nella metodologia GOPP, non è altro che il tema, l’argomento su cui avviene l’esercizio di progettazione. Spesso l’entità è data, nel senso che è un elemento intoccabile da cui parte, il lavoro di progettazione. Altre volte invece, quando la progettazione è ancora lontana, tocca al facilitatore o al progettista definirla. Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. Il rischio di scegliere una entità troppo ampia è che su questa sarebbero coinvolti troppi stakeholders, così da rendere troppo complesso il lavoro di progettazione e di gestione dell’intervento, e che l’analisi della situazione e la conseguente progettazione rimarrebbero a un livello troppo generale, mentre in realtà la situazione di partenza tocca temi più specifici. Gli inconvenienti che derivano dalla scelta di una entità ristretta invece riguardano soprattutto il fatto che alcuni attori si sentirebbero tagliati fuori in partenza dal progetto. Ricordiamoci che l’entità delimita la situazione di partenza prima che l’esercizio di progettazione abbia luogo. E’ quindi importante che essa non contenga ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto.

32 Analisi degli attori-chiave
Questa analisi porta a definire qual è il tipo di contributo che ciascuno degli attori-chiave o stakeholders apporta all’entità (alla situazione di partenza, quindi, o al suo miglioramento) e qual è l’interesse o il “tornaconto” che ne ricava da un miglioramento di questa entità. Partner Contributo Interesse/ Aspettative Nome e descrizione della organizzazione partner Attività usuale e cosa offre specificamente alla partnership Cosa è necessario e cosa ci si aspetta dalla partnership

33 UN’APPLICaZIONE PRATICA
Parte quarta UN’APPLICaZIONE PRATICA

34 South East Europe

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36 Gli assi prioritari

37 Regole amministrative di base
Minimo tre partners in provenienza di tre paesi diversi della zona eliggibile al Programma MED (UE)… …quindi rispetto della TRANSNAZIONALITA’ Non più del 40% del budget totale eliggibile per il partner più importante Non più del 50% del budget totale eliggibile per il Paese più importante Nessun operatore economico come capofila Presentazione di una lettera di interesse per ciascun partner beneficiario potenziale di FESR

38 Criteri qualitativi di base 1
Equilibrio geografico* Equilibrio budget* Capacità finanziaria (soprattutto per capofila) Competenze istituzionali/amministrative/tecniche Coerenza tra competenze e obiettivi del progetto * Interpretazione da misurare in funzione delle azioni e risultati attesi

39 Criteri qualitativi di base 2
Partecipazione attiva (potenziale) di tutti i partners… …quindi budget minimo « consigliato » per partner Partenariato non troppo ambizioso rispetto alle risorse umane e finanziarie disponibili Interesse reale alla realizzazione del progetto e non solo « comunicazione »

40 Partecipazione di partners « fuori zona »UE e/o non UE
Possibile ma con condizioni: Regolamento 1080/2006 art.21 P.O. MED pagina 9 Manuale MED capitolo 4 Le condizioni sono determinate da: Valore aggiunto e beneficio diretto per il partenariato nella zona MED Rispetto delle percentuali massime consentite rispettivamente del 20% e 10% del budget totale elegibile