Economia e Governo delle Piccole Imprese La gestione strategica Vol

Presentazione sul tema: "Economia e Governo delle Piccole Imprese La gestione strategica Vol"— Transcript della presentazione:

1 Prof. Mara Del Baldo mara.delbaldo@uniurb.it
Economia e Governo delle Piccole Imprese La gestione strategica Vol. II 5 Le opzioni strategiche della PI Strategie generiche o di base Strategie competitive Strategie di sviluppo quantitativo Prof. Mara Del Baldo

2 Dall’approccio situazionale a quello contingente
ANNI ’60 Focalizzazione sul processo di formulazione della strategia Prevalenza delI’ipotesi che le strategie sono “situazionali” Impossibilità di elaborare strategie generali * Scuola Harvardiana: la strategia è l’armonizzazione delle capacità dell’impresa alle opportunità ambientali attraverso cui l’impresa realizza il proprio posizionamento * Design School: le strategie sono il risultato di un processo consapevole e creativo del management che le rende specifiche rispetto alle variabili organizzative e ambientali della singola impresa a.a

3 Chandler (1962) La strategia influenza la struttura organizzativa
Identifica quattro strategie di base: Espansione del volume della produzione Estensione geografica dell’attività Integrazione verticale Diversificazione a.a

4 Ansoff (1965) Esponente della planning school, offre una matrice bidimensionale di strategie di crescita, basate su combinazioni alternative prodotto/mercato. (sono strategie generiche in vista dell’obiettivo dello sviluppo) rispettivamente basate su prodotti e mercati vecchi e nuovi: Penetrazione del mercato e diversificazione Sviluppo del prodotto e sviluppo del mercato Vedi Tab 7 p. 145 – Strategie generiche sulla base di combinazioni prodotti/ tecnologie/mercati a.a

5 Ansoff (1965) Considerando anche la tecnologia, il mercato, il fattore di correlazione/non correlazione distingue strategie di: Penetrazione del mercato Sviluppo del mercato correlato e non Diversificazione orizzontale Diversificazione concentrica e conglomerale Integrazione verticale a monte Integrazione verticale a valle Clienti: mercato attuale; mercato similare; mercato non correlato; l’impresa stessa; clienti degli attuali clienti Vedi Tab, 7 p. 145 (seconda parte) Applicazione di concetti più complessi a.a

6 ANNI ’70 le strategie di base sono diffusamente praticate dalle imprese Ipotesi di leggi universali di strategie valide in qualsiasi contesto (strategie ottimali per tutte le imprese e per tutte le attività indipendentemente dalle risorse e dalle condizioni ambientali) L’evoluzione degli studi fa prevalere una teoria contingente di strategia (le risorse d’impresa e le condizioni ambientali influenzano la qualità delle strategie) Ipotesi base dell’approccio contingente: l’idoneità di differenti strategie dipende dal contesto competitivo Diverse concezioni della strategia: universale, contingente, situazionale Numero di contesti competitivi: uno, tanti, infiniti a.a

7 Cresce l’importanza delle strategie con cui competere efficacemente
ANNI ’80 Si riafferma il concetto di congruenza (match o fit) e l’ipotesi base dell’approccio contingente: l’idoneità delle differenti strategie dipende dal contesto competitivo. La strategia è influenzata: da variabili ambientali dalla risposta dell’organizzazione al contesto dal livello di performance ottenuto dall’impresa Questa concezione sposta l’attenzione dalla formulazione delle strategie ai loro contenuti. Cala l’importanza dell’obiettivo dello sviluppo e delle strategie di diversificazione. Cresce l’importanza delle strategie con cui competere efficacemente a.a

8 Le strategie generiche competitive di Porter
Per costruire una teoria delle contingenze strategiche è necessario disporre di una base su cui dividere i contesti competitivi in classi distinte Quali sono le variabili contingenti più rilevanti? Porter considera come variabili contingenti: il grado di concentrazione dell’industria il ciclo di vita del prodotto l’esposizione del settore alla concorrenza internazionale a.a

9 potere contrattuale dei clienti potere contrattuale dei fornitori
Porter identifica cinque forze competitive che le imprese devono fronteggiare, la cui intensità varia a seconda dei settori d’industria e della loro evoluzione: nuovi concorrenti prodotti sostitutivi potere contrattuale dei clienti potere contrattuale dei fornitori concorrenza internazionale Le performance delle imprese dipendono dalle diverse capacità di fronteggiare dette forze. Identifica due fondamentali tipi di vantaggio competitivo: costi inferiori differenziazione Sono tre le strategie generiche per fronteggiare le cinque forze: la strategia di leadership dei costi a livello di industria (bersaglio ampio) la strategia di differenziazione dei prodotti a livello di industria (bersaglio ampio) la strategia di focalizzazione su un particolare segmento (bersaglio circoscritto) a.a

10 Strategie generiche competitive:
leadership di costi (vantaggio competitivo = costi; bersaglio ampio) differenziazione (vantaggio competitivo = differenziazione; bersaglio ampio) focalizzazione e costi (vantaggio competitivo = costi; bersaglio circoscritto) focalizzazione e differenziazione (vantaggio competitivo = differenziazione; bersaglio circoscritto) Vedi Fig. 8 p. 153 a.a

11 Strategia di focalizzazione :
Scelta di uno spazio (scope) competitivo circoscritto (uno o pochi segmenti) nel settore di industria Adattamento della propria strategia ai segmenti scelti come bersaglio ricerca in quei segmenti il vantaggio di costo o di differenziazione La fonte del vantaggio competitivo sono gli strumenti utilizzati per competere, applicabili ad un campo più o meno ampio a.a

12 Perché il contributo di Porter si colloca nell’approccio contingente ?
l’efficacia delle strategie generiche è contingente alla struttura del settore tutte le strategie generiche sono attuabili solo se sono presenti determinate condizioni nell’ambiente competitivo le strategie generiche si traducono in strategie più specifiche in particolari tipi di situazioni ambientali esistono gruppi di imprese che seguono strategie simili rispetto ad ognuna delle varie dimensioni di quelle generiche a.a

13 Le strategie competitive di Abell
Abell distingue le strategie competitive sulla base dello spazio di mercato (ampio / circoscritto) della segmentazione (si segment./no segment.) Abell considera tre dimensioni che definiscono il business: lo spazio di mercato la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto ai prodotti dei concorrenti la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto ai segmenti serviti (segmentazione o differenziazione “alla Abell”) Vedi Fig. 9 p. 155 a.a

14 gruppi di clienti serviti bisogni dei clienti soddisfatti
Lo spazio di mercato e la differenziazione sono considerati secondo tre dimensioni: gruppi di clienti serviti bisogni dei clienti soddisfatti tecnologie utilizzate L’impresa può scegliere una tra tre possibili strategie generiche competitive: strategia di differenziazione strategia indifferenziata strategia di focalizzazione a.a

15 strategia di differenziazione (“segmentazione”)
imprese con ampio spazio di mercato che usano diversi strumenti competitivi nei diversi segmenti in cui competono strategia indifferenziata: imprese con ampio spazio di mercato che utilizzano un unico strumento competitivo per ogni segmento strategia di focalizzazione: imprese con uno spazio di mercato circoscritto che usano un unico strumento competitivo Abell trascura che le imprese con uno spazio di mercato circoscritto possono segmentare i loro prodotti/mercati a.a

16 UNA RICLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE COMPETITIVE
Chrisman et. al. (1988) Riclassificazione delle strategie competitive Si identificano quattro componenti: l’intensità dell’investimento lo spazio operativo gli strumenti competitivi la differenziazione per segmenti La prima componente è riferita al ruolo che l’investimento gioca in veste di sub-strategia; le altre tre partecipano delle sub-strategie competitive. Vedi Tab. 8 p. 159 Risultano possibili quattordici strategie generiche competitive. a.a

17 I presupposti della classificazione di Chrisman:
occorre considerare tutte e tre le componenti base della strategia competitiva (Porter trascura la segmentazione e Abell non considera gli strumenti per acquisire il vantaggio competitivo) i concetti abelliani di spazio operativo e di segmentazione consentono di distinguere tra: - strategie di mercato di massa (imprese che competono in un ampio spazio di mercato con un’offerta indifferenziata di massa utilizzando lo stesso strumento competitivo per realizzare la maggior parte del proprio fatturato) - strategie di segmentazione (imprese che dividono tale ampio spazio in segmenti omogenei e che servono con un’offerta indifferenziata, utilizzando diversi strumenti competitivi) - strategie di focalizzazione (imprese che focalizzano le loro risorse su pochi segmenti e usano diversi strumenti competitivi per ogni segmento) - strategie di focalizzazione segmentata ( imprese che puntano su un solo piccolo segmento o che servono diversi piccoli segmenti utilizzando lo stesso strumento competitivo o, talora, non usandone nessuno) a.a

18 i concetti porteriani di strumenti competitivi (costo e differenziazione) sono basilari ma postulano precisazioni: - una strategia di costo genera un vantaggio competitivo se la riduzione dei costi viene trasferita ai clienti o se consente di contenere il livello dei prezzi - simile strategia può essere ottenuta differenziando il prodotto con l’eliminazione di alcuni benefici che i clienti non apprezzano, allo scopo di comprimere i prezzi - la differenziazione porteriana (offrire benefici ai clienti: qualità, servizi elevati) si traduce in una strategia di benefici basata su attributi di differenziazione dei prodotti diversi da costi/prezzi - osservazioni empiriche dimostrano che costi e differenziazione non sono strumenti competitivi alternativi, ma possono essere usati simultaneamente (la strategia di utilità comporta l’impiego simultaneo in uno o più segmenti rilevanti per il fatturato dell’impresa). In tal caso si ha una strategia DI utilità: l’impresa impiega entrambi gli strumenti (costo e differenziazione) in uno o più sementi che generano la maggior parte di fatturato dell’impresa. Per Porter questa corrisponde alla strategia di imprese “stuck in the middle”, carenti di una vera strategia competitiva per le modeste performance ottenibili. - Questa è diversa dalla STRATEGIA DI segmentazione che invece si ha se l’impresa usa costo e differenziazione in tempi/segmenti diversi oppure entrambi simultaneamente in un segmento e uno solo in altri segmenti. - Si parla di STRATEGIA DI SCARSITA’ (l’impresa non dispone di strumenti competitivi) per cui questa non può associarsi alla segmentazione, ma solo ad un’offerta indifferenziata di massa o focalizzata. la classificazione delle strategie è incompleta se non si tiene conto che esistono imprese che si accontentano di soddisfare l’eccesso della domanda sull’offerta (strategia di scarsità) a.a

19 In presenza di segmentazione e con spazio operativo circoscritto:
Focalizzazione segmentata e costo Focalizzazione segmentata e utilità Focalizzazione segmentata e benefici NO Focalizzazione segmentata e scarsità In presenza di segmentazione e con spazio operativo ampio: Segmentazione e costo Segmentazione e utilità Segmentazione e benefici NO Segmentazione e scarsità In assenza di segmentazione e con spazio operativo circoscritto: Focalizzazione e costo Focalizzazione e utilità Focalizzazione e benefici NO Focalizzazione segmentata e scarsità In assenza di segmentazione e con spazio operativo ampio: Mercato di massa e costo Mercato di massa e utilità Mercato di massa e benefici Mercato di massa e scarsità = 14! a.a

20 Specificità o meno delle strategie competitive della piccola impresa?
Domande aperte: tutte le strategie sono perseguibili indipendentemente dalla dimensione dell’impresa? le alternative strategiche sono indifferenti a diverse condizioni ambientali? tale classificazione è l’unico modello di riferimento per le piccole imprese? a.a

21 Parallelismo piccola dimensione/narrow scope
la coincidenza tra piccola dimensione e strategie narrow scope è spesso affermata in letteratura per l’esistenza di un fattore contingente generato dagli attributi organizzativi gli elementi interni organizzativi della piccola impresa sono fattori limitativi nella scelta del campo d’azione si afferma l’opportunità per le piccole imprese di perseguire strategie narrow scope a.a

22 Nella strategia narrow scope si combinano due substrategie:
substrategia di nicchia (adattare la propria offerta a uno o pochi segmenti mediante strumenti competitivi idonei) - soddisfare le esigenze di circoscritti gruppi di clienti: migliore capacità di configurare il complesso delle attività della catena del valore in funzione del segmento che l’impresa ha scelto di servire 2. substrategia di focalizzazione (focalizzare il proprio bersaglio strategico limitandolo a uno pochi segmenti o a una nicchia) - quantità economicamente producibile dalla piccola impresa in settori in cui opera la GI La strategia di nicchia è un’opzione per le pi quando operano in settori maturi e concentrati e competono a fianco delle grandi imprese. Su questo parallelismo le ricerche empiriche non hanno totalmente convalidato l’effetto sulle performance. Vedi Fig. 10 p. 163 Strategia di nicchia ed economie di scala a.a

23 La dimensione come variabile contingente
Wright, Rugman, Verbeke ( ) Tra le strategie competitive generiche non tutte si adattano indifferentemente alla piccola e alla grande impresa Le piccole imprese hanno solo l’opzione di competere con successo con le strategie di focalizzazione Le pi dispongono di opzioni strategiche diverse e in numero inferiore rispetto a quelle delle grandi imprese a.a

24 Stadio di sviluppo – pi e gi adottano strategie simili
La ricerca di Chaganti su un campione di pi evidenzia le differenze delle strategie impiegate nei vari stadi del ciclo di vita del settore: Stadio di sviluppo – pi e gi adottano strategie simili Stadio di maturità – pi competono con prodotti a prezzi più bassi, le gi competono nei costi e nell’efficienza Stadio di declino – le pi investono in attività di marketing, le gi praticano le strategie di “mungitura” LE STRATEGIE GENERICHE COMPETITIVE DEVONO ADATTARSI ALLA DIMENSIONE DELL’IMPRESA a.a

25 La scelta dello scope nella fase di start up
La strategia di entrata in mercati esistenti ha due alternative: Investimento iniziale ridotto in nicchia circoscritta e sviluppo incrementale Investimento elevato in capacità produttiva e di vendita con obiettivo di conquistare elevate quote del mercato di massa Le ricerche hanno verificato superiori performance per la seconda alternativa anche se le PMI prediligono strategie di nicchia: Evitano la competizione con le GI Si concentrano su prodotti specializzati, attività localistiche Si orientano verso segmenti di mercato in cui la personalizzazione e l’alto contenuto di servizi ai clienti creano vantaggi e opportunità non interessanti per le GI orientate alle economie di scala a.a

26 L’influenza delle condizioni ambientali
Hofer e Sandberg (1986): relazione tra strategia e caratteri strutturali dei settori (prodotti omogenei/eterogenei/parzialmente differenziati; stadio di evoluzione del settore; presenza/assenza di disequilibri; presenza/assenza di barriere all’entrata) Le strategie di differenziazione (broad scope) danno performance superiori rispetto a quelle di focalizzazione nei primi stadi di evoluzione del settore Le strategie di focalizzazione segmentata (narrow scope) danno superiori performance negli stadi avanzati di evoluzione del settore a.a

27 ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti
Le strategie di differenziazione e di focalizzazione segmentata si applicano ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti ad un spazio operativo circoscritto nei settori maturi Altra ricerca (Chrisman, Castro, 1992): Le imprese che circoscrivono sia il segmento di prodotto che quello di mercato, o solo il primo, ottengono migliori risultati Il vantaggio connesso alla specializzazione produttiva è maggiore rispetto a quello della specializzazione della clientela a.a

28 Conclusioni: Rispetto alle strategie generiche, le opzioni della pi sono più limitate Rispetto all’ampiezza del campo d’azione, le ricerche non forniscono risultati concordi L’efficacia della strategia dipende dalla coerenza della strategia con le condizioni ambientali Poche strategie ben condotte possono essere efficaci in situazioni diverse L’ampia gamma dei prodotti dà benefici alle pi in quasi tutti i contesti competitivi perché sostiene la domanda complessiva. a.a

29 L’importanza delle competenze distintive rispetto alle strategie
della piccola impresa A partire agli anni ’80 cresce l’interesse per le strategie competitive che, assieme agli sviluppi del marketing strategico focalizzano il concetto di identità o missione dell’impresa come punto di partenza per la formulazione della strategia La MISSIONE identifica il tipo di attività che l’impresa sceglie di gestire. Si definisce in termini di mercati serviti, di clienti e di bisogni da soddisfare. Quando l’ambiente esterno è “fluido” le risorse e le capacità dell’impresa costituiscono una base più stabile su cui definire l’identità. Definire cosa l’impresa è capace di fare offre una base più durevole per la strategia piuttosto che definire i bisogni che essa cerca di soddisfare Rivalutazione dei fattori interno aziendali rispetto all’efficacia della strategia Scelta della strategia che meglio sfrutta le risorse e competenze dell’impresa relativamente alle opportunità ambientali creando il collegamento RISORSE-CAPACITA’-VANTAGGIO COMPETITIVO-STRATEGIA a.a

30 La resource based teory (Rbt)
Si invertono i termini del problema strategico: invece di partire dal voluto obiettivo e dalle azioni con cui realizzarlo e quindi utilizzare le risorse e le competenze disponibili/acquisibili, le risorse e le competenze sono alla base della scelta strategica che mira al vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo scaturisce da una solida base di risorse e competenze RISORSE Sono input dei processi produttivi di varia natura (finanziarie, umane, tecnologiche,) e costituiscono le basi dell’analisi strategica. Devono essere mobilitate in forma complementare e coordinata COMPETENZE Intese come capacità di un insieme di risorse a svolgere qualche compito o attività “mentre le risorse sono la fonte delle competenze dell’impresa, queste ultime sono la fonte principale del vantaggio competitivo” (Grant, 1991) Risorse e competenze durature sono per la concorrenza difficile da trasferire e replicare COMPETENZE DISTINTIVE a.a

31 Competenze distintive e piccola impresa
Perché la Rbt è adatta ad analizzare i comportamenti della PMI? Le PMI hanno uno scarso controllo dell’ambiente, non utilizzano processi formali di pianificazione strategica, ma gestiscono strategicamente l’impresa tramite esperienza ed apprendimento. Le PMI dispongono di una gamma più circoscritta di opzioni strategiche Nelle PMI le strategie competitive emergono soprattutto da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali La fondamentale strategia competitiva del piccola imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal mercato e dalla clientela Nelle PMI le competenze distintive sono sfruttate attraverso le strategie funzionali esono percepite dagli imprenditori come fattori critici del loro successo Vedi Tab 10 p Fattori critici del vantaggio competitivo a.a

32 I fattori critici del vantaggio competitivo (Bamberger)
sei classi fondamentali di competenze distintive: Competenze e immagine dell’impresa Capacità di marketing Competenze tecnologiche e di servizio Competenze finanziarie Creatività e differenziazione del prodotto Bassi costi e politica dei prezzi a.a

33 Competenze distintive (Stoner)
Indaga su un campione di pi in cui prevalgono imprese di servizi e di commercio al dettaglio. Alcune competenze distintive che emergono: Esperienza del proprietario Prodotto / servizio unico, originale Servizi ai clienti migliori Ubicazione La valenza competitiva delle competenze si manifesta se esse sono in grado di spingere i clienti all’acquisto e di renderli consapevoli della loro esistenza. a.a

34 Vedi Tab. 11 p. 180 Competenze distintive in un campione
multisettoriale (Stoner, 1987) Se l’esperienza porta a identificare i fattori di successo, quando le competenze distintive devono servire da base della strategia, gli imprenditori dovrebbero sapere valutare tali caratteristiche per attuare scelte dirette a produrre un vantaggio competitivo CORE COMPETENCE Fattori di unicità (dei prodotti/servizi) capaci di conferire un vantaggio competitivo durevole. Sistema integrato a livello tecnico-produttivo-manageriale di tecnologie, èrocessi, risorse, know-how, difficilmente imitabile dalla concorrenza a.a

35 Competenze distintive e flessibilità strategica
La Rbt pone l’accento su risorse e competenze come base della strategia, ma occorre che queste siano congruenti con le variabili ambientali. Se queste mutano, occorre attivare la flessibilità strategica = applicare una diversa strategia alle diverse condizioni ambientali. Nelle PMI l’impiego del concetto di competenze distintive e della logica della Rbt si presenta come alternativa alla flessibilità strategica. La PMI dovrà ricorrere alla flessibilità operativa adattando le sue capacità distintive al nuovo contesto competitivo, cogliendo le opportunità di questo che siano coerenti con le proprie competenze a.a

36 Importanza delle competenze distintive se associate ad un’appropriata scelta del campo di azione.
Le strategie di differenziazione a livello di settore industriale hanno più successo di quelle di focalizzazione Le strategie di focalizzazione segmentata hanno più successo di quelle di focalizzazione Perché? Le strategie di differenziazione consentono una più estesa utilizzazione delle competenze distintive a.a

37 Competenze distintive e modelli di analisi strategica
Ricerca di Rugman e Verbeke (1978) Quando esiste un vantaggio competitivo potenziale, specifico di un’area funzionale, su cui basare una strategia efficace, le scelte di strategie e di struttura devono essere simultanee. Vantaggio nell’area della produzione: strategia di nicchia sistema stabile di prodotti/clienti da difendere con qualità, servizi elevati o bassi prezzi (strategia difensiva) struttura accentrata, sistemi formali di controllo di gestione a.a

38 Vantaggio nell’area del marketing:
costante ricerca di opportunità in nuovi prodotti e in nuovi mercati (strategia di prospezione) flessibilità organizzativa e scarsa formalizzazione della struttura Competenze in entrambe le aree: (strategia analitica) la struttura e i processi devono assecondare la componente stabile (produzione) e quella dinamica (marketing) della gestione Vantaggio non sufficientemente intenso nell’area produzione e marketing: comportamento reattivo privo di strategia incongruenza tra vantaggio/strategia/struttura a.a

39 Ricerca di Brechet (1990) Si focalizza sulla funzione di produzione e sui diversi saper fare di natura tecnica. A Vendita di prodotto sotto proprio marchio: funzione strategica vendita B Vendita di competenze tecniche implica collaborazione tra fornitore e cliente e in base al contenuto tecnologico possiamo distinguere Vendita di specialità: (pi stabili) funz.strategica efficacia-organizzazione Vendita di tecnologia: (pi emergenti) funz.strategica R & S Vendita di ore di lavoro: (pi stabili) funz.strategica produzione Vedi Tab. 11 p. 179 Tipi di attività e funzioni strategiche Tipi di attività e scelte strategiche a.a

40 LE STRATEGIE DI SVILUPPO QUANTITATIVO
SVILUPPO = CRESCITA DIMENSIONALE CRESCITA ACCOMPAGNATA DALL’AUMENTO DEL RENDIMENTO DEL CAPITALE INVESTITO FENOMENI DI COORDINAMENTO E SOVRAPPOSIZIONE TRA: STRATEGIE COMPETITIVE E STRATEGIE DI SVILUPPO ES: integrazione verticale, tipica strategia di sviluppo che è anche strategia Competitiva perché consente di fronteggiare la minaccia di analoghe strategie Di clienti e fornitori e di attuare meglio strategie di leadership di costo Il successo della strategia competitiva può portare come fenomeno la crescita di dimensione ma agisce nella data area d’affari Le strategie di sviluppo comportano invece ADDIZIONE DI PRODOTTI E/O MERCATI DETERMINANTI DELLA CRESCITA DI DIMENSIONE: A) IL VANTAGGIO COMPETITIVO B) IL VETTORE SVILUPPO TUTTAVIA: - Anche le strategie competitive agiscono su aspetti qualitativi - Le addizioni possono non avere effetti sulla dimensione a.a

41 Le strategie di espansione
Fig. 11, P. 195 (Brandt, 1981) Crescere quantitativamente esercitando idonee strategie competitive nei mercati tradizionali con i prodotti esistenti Creare rotture con il preesistente a seconda del vettore di sviluppo. Sfruttare l’esistente (prodotti esistenti/clienti esistenti) Sviluppo del prodotto (prodotti nuovi/clienti esistenti) Sviluppo del mercato (prodotti nuovi/clienti nuovi) Prodotti esistenti con integrazione a monte Clienti nuovi con integrazione a valle Strategie competitive Dirette a sfruttare un esistente potenziale di profitto: = Penetrazione del mercato L’impresa utilizza gli strumenti competitivi per aumentare le quantità vendute Strategie imprenditive Dirette a creare un nuovo potenziale di profitto: Entrata in nuovi mercati (sviluppo del mercato) Entrata in nuove produzioni (sviluppo del prodotto) Nuovi mercati e nuove produzioni (diversificazione) ANSOFF a.a

42 Le strategie di diversificazione
Tab. 15, p. 197 (Ansoff, 1965) Clienti dello stesso tipo/Prodotti nuovi (ottenibili con tecnologia correlata o non correlata) L’impresa cliente di se stessa (Integrazione verticale) Clienti di tipo simile o nuovi/Prodotti nuovi ottenuti con marketing e/o tecnologia correlata (diversificazione concentrica) Clienti di tipo nuovo/Prodotti nuovi ottenuti con marketing e/o tecnologia non correlata (diversificazione conglomerale) Il concetto di diversificazione comprende anche quello di integrazione verticale Entrambe producono un aumento della dimensione (del valore aggiunto; del fatturato) Diversificazione orizzontale: agisce nello stesso contesto competitivo usando le sinergie legate all’uso degli esistenti canali di marketing Diversificazione concentrica: mantiene con le esistenti competenze collegamenti sinergici nel marketing e/o nella tecnologia Diversificazione conglomerale o eterogenea: non esistono collegamenti con le precedenti competenze a.a

43 Le strategie di sviluppo e la piccola impresa
- In generale l’obiettivo dello sviluppo quantitativo non è privilegiato - Tali strategie non appaiono coerenti con gli obiettivi delle PI - Quelle più utilizzate si circoscrivono ad operare sull’esistente e consentono l’impiego delle competenze distintive. OPERARE SULL’ESISTENTE = ESERCITARE SOPRATTUTTO STRATEGIE COMPETITIVE Nell’ambito di una strategia di nicchia sono privilegiate le strategie di: Sviluppo del mercato sviluppo del prodotto NO: integrazione verticale diversificazione conglomerale SI SPECIALIZZAZIONE: Focalizzazione su un solo gruppo di prodotti correlati Focalizzazione su una o poche fasi di un processo produttivo a.a

44 Quando e come la DIVERSIFICAZIONE ?
Dalla specializzazione alla diversificazione (Fig. 12, p. 203) Due poli di un continuum in cui i comportamenti si distinguono per gradi di diversità delle attività prodotto/mercato Le PI possono dovere modificare la base competitiva, dotarsi di nuove capacità di mkting per sfruttare tecnologie/prodotti esistenti In nuovi mercati o investire in tecnologia ma più per “ringiovanire” la preesistente base competitiva, che per crearne una nuova COSA INTENDONO LE PI PER DIVERSIFICAZIONE ? CONCETTO DI DIVERSITA’: misurato in base al numero dei gruppi di clienti e al numero dei gruppi di prodotti -cambiamenti alla politica del prodotto SI -nuovi prodotti nella stessa industria; NO (poco) Nuovi prodotti di altri tipi di industria; NO (poco) Si privilegiano strategie che fanno leva sulle esistenti competenze distintive I piccoli imprenditori sono poco propensi a strategie di diversificazione. a.a