Management nel settore Biotech

Presentazione sul tema: "Management nel settore Biotech"— Transcript della presentazione:

1 Management nel settore Biotech
Giugno 2014 Management nel settore Biotech PhD Francesca Losito

2 COSA SONO LE BIOTECNOLOGIE?
Si dicono Biotecnologie l’utilizzazione integrata di biochimica, biologia cellulare e ingegneria genetica per realizzare applicazioni tecnologiche a partire dalle proprietà di microorganismi, di colture cellulari ed altri agenti biologici (Federazione Europea Biotecnologie).

3 Il sistema nazionale biotech è costituito dall'insieme degli operatori pubblici e privati che, direttamente o indirettamente, sono impegnati nello sviluppo delle biotecnologie.

4 DEFINIZIONE DEI SETTORI DI APPLICAZIONE
IMPRESE BIOTECH: DEFINIZIONE DEI SETTORI DI APPLICAZIONE Pure Biotech: imprese che hanno come core business attività legate esclusivamente alle biotecnologie. Altre Biotech: imprese che utilizzano almeno una tecnica biotecnologica per produrre beni e servizi per fare ricerca in campo biotech senza che questa risulti essere il core business dell’impresa stessa. CORE BUSINESS: un’attività o un insieme coordinate nel tempo che di attività che verranno mantenute e rafforzate nel tempo e che caratterizzano per un lungo periodo l’impresa stessa sia agli occhi di chi vi opera, sia agli occhi dei clienti, dei fornitori e dei competitori

5 DEFINIZIONE DEI SETTORI DI APPLICAZIONE
IMPRESE BIOTECH: DEFINIZIONE DEI SETTORI DI APPLICAZIONE Red biotech: Biotecnologie applicate alla salute dell’uomo: uso di moderni metodi biotecnologici per lo sviluppo di prodotti terapeutici, vaccini, tecnologie di drug delivery, metodiche di diagnostica molecolare, attività di drug discovery e cosmetici. Green biotech: Biotecnologie agroalimentari. GPTA: Genomica, Proteomica e Tecnologie Abilitanti. White biotech: Biotecnologie industriali (prodotti chimici, materiali e carburanti). Multi core: Imprese che operano in almeno due dei settori di applicazione sopra citati

6 RAPPORTO SULLE IMPRESE BIOTECH IN ITALIA 2013
A fine 2012, in Italia, sono state rilevate 407 imprese che conducono attività di Ricerca e Sviluppo (R&S) nel campo delle biotecnologie. Rispetto allo scorso anno, il trend relativo al numero di imprese è leggermente negativo, mentre i ricavi e gli investimenti in R&S sono in crescita. Questi risultati sono ancor più significativi se analizzati in relazione alla presente situazione economica, e dimostrano chiaramente la forza di un settore estremamente dinamico e competitivo, capace di superare la natura ciclica tipica di altri settori industriali, trasformando le eccellenze della ricerca italiana in nuovi prodotti e servizi. (Elaborazioni Ernest & Young)

7 IMPRESE BIOTECH: ANALISI PER SETTORE APPLICAZIONE
Biotecnologie agroalimentari L’analisi per settore di applicazione evidenzia un andamento simile a quello dell’anno scorso. La maggior parte delle imprese (48%) è attiva nel settore delle biotecnologie della salute (il settore delle biotecnologie che si occupa dei processi biomedici e farmaceutici), o red biotech, in grado di assicurare ancora interessanti ritorni sull’investimento. Il 16% delle imprese opera nel settore GPTA(genomica proteomica e tecnologie abilitanti), il 12 % nel settore green biotech (il settore delle biotecnologie che si occupa dei processi agricoli) e l’11% nell’ambito del white biotech (il settore delle biotecnologie che si occupa dei processi di interesse industriale. Le principali applicazioni in questo settore prevedono l’utilizzo di enzimi, cioè proteine deputate ad accelerare un data reazione chimica). Il 13% delle imprese è attivo in più settori di applicazione ed è quindi classificato come multi core. Genomica proteomica e tecnologie abilitanti Biotecnologie applicate alla salute dell’uomo Biotecnologie industriali (Elaborazioni Ernest & Young)

8 ANALISI PER LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA
IMPRESE BIOTECH: ANALISI PER LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA Per quanto riguarda la loro distribuzione geografica, possiamo vedere come le imprese biotech sono prevalentemente concentrate nel nord e nel centro Italia. La Lombardia è ormai storicamente la regione con il più alto numero di imprese biotech, seguita da Piemonte, Toscana e Lazio, Emilia-Romagna e Veneto. Il numero di imprese ubicate nelle regioni meridionali è ancora limitato. (Elaborazioni Ernest & Young)

9 IMPRESE BIOTECH: ANALISI PER ORIGINE
MBS srl L’analisi per origine conferma come la maggioranza (39%) delle imprese operanti in ambiente biotech nasca come start-up, il 23% come spin-off accademico, il 15% come filiale di multinazionale, il 7% come spin off o spin out industriale, il 4% da farmaceutica italiana e come il 12 % abbia origine diversa. (Elaborazioni Ernest & Young)

10 Direzione o Management
“GESTIONE AZIENDALE” Direzione o Management (dal verbo to manage, 'gestire, coordinare') - Il processo di definizione degli obiettivi di un'azienda e di guida della gestione aziendale verso il perseguimento di tali obiettivi, attraverso l'assunzione di decisioni sull'impiego delle risorse disponibili e, in particolare, delle risorse umane. - L'insieme dei manager di un'azienda, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo. Il ruolo del manager comporta non solo il coordinamento, la guida di un gruppo di persone, rappresentato dalle risorse umane a disposizione dell'azienda o della parte di azienda (unità organizzativa) sotto la sua responsabilità, ma anche e soprattutto l'assunzione di decisioni di pianificazione e di gestione per garantire l'ottenimento di risultati in linea con gli scopi aziendali ed in grado di soddisfare i soggetti (persone od organizzazioni) portatori di interessi nei confronti dell'azienda. La direzione aziendale o management (termine di origine inglese, ormai molto diffuso anche in italiano, derivato dal verbo to manage, 'gestire, coordinare') è, in economia aziendale, il processo di definizione degli obiettivi di un'azienda (sia essa pubblica o privata) e di guida della gestione aziendale verso il perseguimento di tali obiettivi, attraverso l'assunzione di decisioni sull'impiego delle risorse disponibili e, in particolare, delle risorse umane. Il termine viene anche utilizzato per designare l'insieme dei manager di un'azienda, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo. Funzioni: Il ruolo del manager comporta non solo il coordinamento, la guida di un gruppo di persone, rappresentato dalle risorse umane a disposizione dell'azienda o della parte di azienda (unità organizzativa) sotto la sua responsabilità, ma anche e soprattutto l'assunzione di decisioni di pianificazione e di gestione per garantire l'ottenimento di risultati in linea con gli scopi aziendali ed in grado di soddisfare gli stakeholder, ossia i soggetti (persone od organizzazioni) portatori di interessi nei confronti dell'azienda.

11 “IL PROCESSO DI GESTIONE”
Pianificazione, volta a preparare l'organizzazione al futuro, cercando di anticiparlo e predisponendo il conseguente piano d'azione. Organizzazione, volta a predisporre le risorse, comprese quelle umane, dell'organizzazione. Guida, volta a assicurare il funzionamento delle azioni e dei processi dell'organizzazione. Coordinamento, volto ad assicurare l'allineamento e l'armonizzazione degli apporti delle varie componenti dell'organizzazione. Controllo, volto ad assicurare che le attività e i processi dell'organizzazione si svolgano in accordo con le regole e gli obiettivi stabiliti. Secondo Henri Fayol, uno dei fondatori delle scienze manageriali, il management consiste in cinque funzioni:

12 “IL PROCESSO DI GESTIONE”
Pianificazione, volta a preparare l'organizzazione al futuro, cercando di anticiparlo e predisponendo il conseguente piano d'azione. ORIENTAMENTO STRATEGICO Determinare obiettivi nel medio/lungo periodo Scegliere le politiche idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti Analizzare la struttura organizzativa Elaborare piani e programmi Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati Ciclo della pianificazione Fasi della pianificazione: Determinare gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo Scegliere le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti Analizzare la struttura organizzativa Elaborare piani e programmi Dopo attuazione delle politiche e dei piani, Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati

13 “IL PROCESSO DI GESTIONE”
2. Organizzazione, volta a predisporre le risorse, comprese quelle umane, dell'organizzazione. La locuzione organizzazione aziendale viene utilizzata in economia aziendale con differenti significati: il processo attraverso il quale l'insieme di persone che, con il loro lavoro, partecipano direttamente allo svolgimento dell'attività dell'azienda viene strutturato secondo i principi di divisione del lavoro e coordinamento, sicché tale insieme acquisisce una struttura e diventa un sistema; la funzione aziendale che svolge detto processo; il risultato di detto processo (in questo senso il termine organizzazione può essere considerato sinonimo di azienda).

14 “IL PROCESSO DI GESTIONE”
3. Guida, volta a assicurare il funzionamento delle azioni e dei processi dell'organizzazione. In un gruppo sociale la leadership è il ruolo, svolto dal leader, di guida degli altri membri (leds o followers) verso il raggiungimento dello scopo del gruppo. Si distingue: - la leadership informale (o leadership in senso stretto), che trae la sua legittimazione dal consenso degli altri membri; - a leadership formale (detta anche headship) che opera invece in base ad una legittimazione esterna. Poiché l'azienda e le sue unità organizzative sono configurabili come gruppi sociali (e precisamente gruppi secondari), gli organi di comando ad esse preposti ricoprono un ruolo di leadership formale. D'altra parte, come in tutti i gruppi sociali, accanto o, addirittura, in contrapposizione al leader formale (il "capo") possono emergere ruoli di leadership informale. Quando si parla di capacità di leadership dei manager si fa riferimento alla necessità che essi sappiano coniugare doti di leadership informale alla leadership formale che gli deriva dalla posizione ricoperta.

15 “IL PROCESSO DI GESTIONE”
4. Coordinamento, volto ad assicurare l'allineamento e l'armonizzazione degli apporti delle varie componenti dell'organizzazione. Il coordinamento ha, in un certo senso, un ruolo complementare alla divisione del lavoro, avendo lo scopo di: - armonizzare le decisioni e le attività degli organi e delle unità organizzative, tra loro e con gli obiettivi dell’azienda; - assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o disallineamenti temporali; - eliminare la variabilità dei comportamenti, ove non sia desiderabile. Meccanismi di coordinamento in caso di compiti meno complessi: - un'adeguata progettazione degli spazi di lavoro (lay out); - l'adattamento reciproco; - la standardizzazione delle attività, tramite la formalizzazione; - la definizione di obiettivi comuni; la supervisione diretta. Meccanismi di coordinamento in caso di compiti più complessi: - il supporto alla supervisione diretta; - la creazione di unità organizzative autosufficienti; - il rafforzamento delle relazioni orizzontali; - la standardizzazione delle conoscenze e capacità. Secondo Henri Fayol, uno dei fondatori delle scienze manageriali, il management consiste in cinque funzioni:

16 “IL PROCESSO DI GESTIONE”
5. Controllo, volto ad assicurare che le attività e i processi dell'organizzazione si svolgano in accordo con le regole e gli obiettivi stabiliti. Il processo di controllo di gestione si svolge generalmente secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi: - controllo antecedente che si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget. controllo concomitante che si svolge parallelamente alla gestione - controllo susseguente chiude il ciclo di controllo di gestione e si sostanzia nella comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o al superiore del preposto al centro di responsabilità).

17 “IL BILANCIO” Il bilancio d'esercizio è un documento contabile, redatto dagli amministratori alla fine di ogni periodo amministrativo, che determina da una parte il risultato economico d'esercizio (reddito) e dall'altra la situazione patrimoniale e finanziaria dell'impresa alla fine del medesimo. Rappresenta la sintesi formalizzata dell’attività svolta dall’azienda nel’arco di un anno ed insieme il punto di arrivo conseguito a fine anno. Al fine di comprendere la gestione economica, finanziaria e patrimoniale di un'azienda tramite lo studio del bilancio di esercizio e dei dati da questo ricavabili. La legge fissa quanto il bilancio deve dire, e quindi implicitamente su quanto può non dire, sull’attività aziendale. ANALISI DEL BILANCIO = PUNTO DI PARTENZA NELLA CONOSCENZA DELLE ATTIVITA’ AZIENDALI

18 COMPOSIZIONE + Relazione sulla gestione STATO PATRIMONIALE
“IL BILANCIO” COMPOSIZIONE C.C. Art. 2423, I co. Il bilancio ha composizione triplice: STATO PATRIMONIALE Sintetizza l’intera dinamica reddituale dell’esercizio CONTO ECONOMICO Espone gli elementi attivi e passivi del patrimonio NOTA INTEGRATIVA Commenta i due prospetti precedenti Relazione sulla gestione ulteriore documento documenti che rappresentano UN TUTTO INSCINDIBILE + Relazione sulla gestione

19 Gli schemi “IL BILANCIO”
Uno schema obbligatorio per lo stato patrimoniale (art C.C.) Uno schema obbligatorio di conto economico (art C.C.) Un contenuto minimo obbligatorio per la nota integrativa (art C.C.)

20 STATO PATRIMONIALE “IL BILANCIO”
Lo stato patrimoniale rappresenta la situazione del patrimonio di un’azienda in uno specifico momento della sua esistenza (fine dell’anno, il 24 del 31.12). E’ diviso in due parti chiamati attività e passività. Nell’attivo dello stato patrimoniale troviamo tutti gli investimenti necessari all’azienda per svolgere al meglio la propria attività, il magazzino, la liquidità e i crediti disponibili. Nel passivo dello stato patrimoniale, ci sono i mezzi di cui l’azienda si è dotata per finanziare gli investimenti; ad esso sono imputati il capitale sociale, le riserve, l’utile o la perdita dell’esercizio come pure i debiti a breve, medio e lungo termine.

21 COSTI RICAVI CONTO ECONOMICO “IL BILANCIO”
Documento che sintetizza l’andamento della gestione aziendale durante un anno (precisamente dalle ore 0 del 1.1 alle ore 24 del 31.12), mediante la sommatoria delle fatture attive e passive ed alcune operazioni correttive. Registra i flussi di ricchezza. COSTI RICAVI Per i fattori di produzione utilizzati Per i fattori di produzione consumati nell’esercizio Per i beni e/o servizi ceduti

22 La Nota Integrativa La nota integrativa è una parte integrante del bilancio d’esercizio, ha la funzione di descrivere e informare i destinatari del bilancio non solo sull’origine e le caratteristiche dei valori quantitativi, ma evidenziando la modalità con cui la gestione si è svolta. La nota integrativa permette di completare i dati dei prospetti contabili (Stato patrimoniale e Conto economico), fornendo ulteriori informazioni quantitative e descrittive; e di esplicitare determinati comportamenti soprattutto in merito alle valutazioni effettuate, alle deroghe a determinate disposizioni di legge, ecc.

23 La Relazione sulla gestione
Il bilancio deve essere corredato da una relazione degli amministratori sulla situazione della società e sull'andamento della gestione, nel suo complesso e nei vari settori in cui essa ha operato, anche attraverso imprese controllate, con particolare riguardo ai costi, ai ricavi e agli investimenti. Regolata Art c.c. Assume ruolo informativo fondamentale Punto di vista degli amministratori sulla società per l’esercizio trascorso e per le prospettive future Informazioni sull’azione gestionale nel complesso e nel dettaglio

24 La Relazione sulla gestione
CONTENUTO Parte generale Parte specifica In riferimento all’azienda nel suo complesso ed ai vari settori in cui opera: - Andamento della gestione trascorsa Situazione della società Con particolare riguardo ai costi, ai ricavi ed agli investimenti Attività R&S; Rapporti con controllate, collegate e controllanti; Detenzione ed operazioni su azioni proprie e su azioni o quote di società controllanti; Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio; Evoluzione prevedibile della gestione Elenco delle sedi secondarie

25 MBS srl = IMPRESA BIOTECH

26 MBS produce e commercializza MBS HACCP& ACQUE Easy Test
MBS srl MBS srl Spin-off dell’Università Roma Tre, costituita nel Marzo 2007, partecipata da: Università Roma Tre; Piccola Azienda Biotech; Invent SAS - Seed-Capital francese; Ricercatori che hanno messo a punto il prodotto. MBS produce e commercializza MBS HACCP& ACQUE Easy Test Kit semplice e rapido per l’esecusione di analisi microbiologiche su acqua e prodotti agro-food

27 IL PRODOTTO MBS HACCP&ACQUE Easy Test MBS - MULTIREADER
MBS srl IL PRODOTTO MBS HACCP&ACQUE Easy Test Kit colorimetrico pronto all’utilizzo; Semplice da usare; Non necessita di attrezzature da laboratorio; Non necessita di personale specializzato; Stesse capacità del metodo tradizionale; Economico; Brevettato. MBS - MULTIREADER Dispositivo per l’automatizzazione del processo di analisi

28 SETTORI DI MERCATO E CLIENTI
MBS srl SETTORI DI MERCATO E CLIENTI Analisi produzioni agro-food Piccole medie imprese (procedure HACCP); Laboratori per il controllo degli alimenti; Consulenti qualità (procedure HACCP); Acqua e analisi ambientali Autorità ed Enti di distribuzione acqua (i.e. ATO); Agenzie di Protezione Civile; Forze armate; ONG – Paesi in via di Sviluppo; Analisi dell’aria Aziende istallazione e manutenzione impianti di condizionamento; Ospedali.

29 DIMENSIONI DEL MERCATO
MBS srl DIMENSIONI DEL MERCATO 200 Milioni di analisi microbiologiche in Europa ogni anno nel settore agro-food 40 Milioni in Italia 70/80% possono essere eseguite con MBS HACCP&Acque Easy Test

30 Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce
MBS srl Punti di forza Rapido, sensibile, facile, economico; Feedback dal mercato molto positivi; Copre buona parte dei bisogni e può essere ulteriormente sviluppato; Team aziendale consolidato; Bassi costi di investimento necessari; Punti di debolezza Non copre tutta la gamma delle possibili analisi microbiologiche; Difficoltà per l’introduzione di un nuovo metodo nel mercato; Necessaria rete di vendità; Necessità della validazione AFNOR (per il mercato EU); Opportunità Mercato in forte crescità; Regolamenti in materia unificati in Europa (ISO, EU Reg.); Presenza di diversi settori di mercato (agro-food, HACCP, ambiente e Protezione Civile, cooperazione, farmacie, etc.); Minacce Analisi con sonde molecolari più economiche e veloci (non previsto nel breve periodo); Mercato dei prodotti contraffatti; Reazioni delle multinazionali (lobbyng sulla legislazione, pressione sui clienti, prezzi più bassi)

31 MBS srl INVESTIMENTI

32 MBS srl RICAVI

33 MBS srl RISULTATI

34 MBS srl FONTI DI COPERTURA Progetti di ricerca

35 Via Giacomo Peroni, 386 - 00131 Roma
GRAZIE PER L’ATTENZIONE!!!! MBS SRL Via Giacomo Peroni, Roma Ph: Fax: