I processi di crescita Giuseppe Squeo.

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1 I processi di crescita Giuseppe Squeo

2 Il processo di crescita
La crescita rappresenta il fulcro della pianificazione aziendale. Essa mira a cogliere le opportunità di sviluppo, essa deve: essere sostenibile e quindi essere compatibile con le risorse disponibili; mantenere equilibrato il rapporto tra mezzi propri e di terzi e deve quindi in parte essere finanziata ed in altra autofinanziata. La crescita può avvenire con diverse modalità: per espansione dimensionale nell’ambito del settore di appartenenza; integrazione verticale, entrando nelle aree produttive a monte (approvvigionamento) o a valle (commercializzazione) o intermedie (semilavorati); diversificazione, ampliando l’area dei settori di attività. In tal caso la diversificazione può essere più o meno correlata quando le nuove aree di attività sono strettamente connesse alle vecchie (vendere prodotti assicurativi ai propri clienti).

3 Il processo di crescita (2)
Fusioni Acquisizioni Joint ventures Crescita Linee interne Linee esterne rischio di impresa costi ricavi Riduzione varianza ricavi (diversificazione per mercati e prodotti) Diversificazione rischio Economie di scopo Economie di scala Potere mercato La diversificazione soprattutto se su prodotti e segmenti poco correlati, come nella teoria di portafoglio, riduce la varianza dei ricavi, a parità di rendimento atteso e quindi aumento la redditività a parità di varianza. Massimizzare la redditività di lungo termine

4 Le caratteristiche organizzative della banca
La banca, nella sua funzione di intermediazione creditizia, è verticalmente integrata. La sua definizione economica e giuridica precisa che: l’attività bancaria è l’esercizio congiunto della raccolta del risparmio tra il pubblico e l’esercizio del credito. La banca è un’impresa multiprodotto, grazie alle molteplici funzioni svolte: monetaria, creditizia e di servizi. Va evidenziato come la crescita si accompagna alla diversificazione in quanto correlata con elementi di continuità tecnologica (investimenti in telematica ed informatica) o di mercato (clientela) con l’attività bancaria. L’apertura di nuovi sportelli diversifica sia la tipologia di clienti sia di combinazione di prodotti venduti. La banca è orientata all’attività al dettaglio. La banca opera prevalentemente con famiglie ed imprese e meno con il mercato all’ingrosso. Da qui l’importanza della rete distributiva, dei promotori o della banca a distanza, per stare vicini al cliente. La banca è un’impresa regolamentata, sia quale attività riservata, sia per i limiti alla concentrazione (antitrust), sia per l’apertura di nuovi sportelli.

5 Strutturazione del capitale sociale e governance
Società cooperativa SpA Nocciolo duro Public company Organo controllo Assemblea dei soci Amministratore delegato Organo amministrativo

6 Il grado di concentrazione del capitale
Un importante problema di governance di una banca è quello del grado desiderabile di concentrazione della proprietà. Al riguardo esistono due forme di governance: la public company, ove il capitale (in termini di diritti di voto) è molto distribuito tra i soci per cui non c’è uno o più soci dominanti, ma la capacità di aggregazione degli stessi fornisce di volta in volta il gruppo di comando dell’azienda. Di solito questo è il modello delle grandi multinazionali. In questo modello il management tende a differenziarsi dalla proprietà; il nocciolo duro, ove un gruppo di soci detiene la maggioranza ed il controllo della banca. In questo modello la proprietà tende a confondersi con il management.

7 Il grado di concentrazione del capitale (2)
Nocciolo duro VANTAGGI PRINCIPALI · stabilità controllo proprietario; · sviluppo strategie di lungo periodo. SVANTAGGI PRINCIPALI · scarsa tutela azionisti di minoranza; · accentramento ricchezza; · formazione centri di potere. Public company VANTAGGI PRINCIPALI: · riduce la concentrazione della ricchezza mobiliare; · riduce la concentrazione del potere. SVANTAGGI PRINCIPALI · rischio di frenare le strategie di lungo periodo necessarie per la crescita dell’impresa e del sistema economico.

8 Le ragioni d’essere delle grandi banche
La presenza di grandi banche è da ricollegare ad alcuni fattori. Il controllo dei rischi. La crescita dimensionale favorisce il contenimento dei rischi: di liquidità (minori riserve monetarie e maggiore attivo reddituale), grazie alla saldatura del circuito finanziario che si crea; di credito, con maggiore frazionamento (minori accantonamenti e capitale richiesto) per numero di posizioni, settoriale e geografico. La dimensione favorisce anche pratiche di aiuto pubblico: “to big to fail.” I grandi clienti. Solo le grandi banche possono in parte o in tutto soddisfare i bisogni dei grandi clienti. Sia per problematiche di concentrazione del rischio sia di competenze specifiche per l’ampia e sofisticata gamma di servizi richiesti dai grandi clienti. L’attività internazionale. Competenze e dimensione degli investimenti richiesti, stimolo della domanda di servizi delle grandi imprese, consentono solo alle grandi banche la possibilità di avere una rete propria internazionale, anche se in una logica di economicità. Utilità rete internazionale: copertura esigenze propria clientela, diversificare su clienti esteri, essere presenti nell’innovazione finanziaria.

9 I vantaggi della grande dimensione
Controllo dei rischi Relazione con grande clientela Presenza internazionale Alta reputazione Standing Placing power Strumenti finanziari innovativi La grande dimensione per alcune linee di prodotto e di segmenti di clientela è indispensabile per competere con efficacia: ove fattore di successo è la qualità dell’offerta o la concorrenza sul prezzo Il punto di forza della banca locale è la conoscenza del territorio con la possibilità conseguente: a) di vantaggi informativi; b) di poter cogliere con precisione e prontezza l’evoluzione dei bisogni della propria clientela ed adeguarne l’offerta bancaria.

10 Le modalità di crescita
fusioni Crescita interna esterna acquisizioni sportelli joint venture Flessibile, variabilità localizzazione e dimensione sportelli. Rapida, non c’è immediata sottrazione di quote di mercato ai concorrenti. Lenta, legata alla sottrazione di quote mercato alla concorrenza o aggressione nuovi mercati. Rigida, genera problemi di integrazione e riorganizzazione delle unità acquisite. Costi a) acquisizione b) oneri integrazione. Costi a) aperture filiali b) acquisizione clientela

11 Gli ostacoli alla crescita
Barriere all’entrata e reazioni competitive. Il principale ostacolo, in assenza di barriere legali (unica rimasta compatibilità organizzativa), è rappresentata dall’acquisizione di nuovi rapporti di clientela. Operazione costosa per costo informazione, costo sottrazione cliente (benefit di tasso per sottrarre a concorrenza) e rischio creditizio (per presenza di asimmetrie informative a causa della scarsa conoscenza del territorio.) Oneri del processo di integrazione. L’acquisizione implica il mettere insieme entità diversa con storie ed organizzazioni diverse. Vi sono di conseguenza costi di inefficienza iniziale che si scaricano soprattutto a danno della produttività. Tali costi sono rappresentati, tra l’altro: dalla eliminazione delle duplicazioni; dall’assimilazione delle nuove procedure; dai costi di riqualificazione del personale; in costi informatici e telematici legati al back office ed alla comunicazione. Per le banche italiane è stata auspicato un profondo processo di concentrazione al fine di semplificare e rendere internazionalmente più solido il nostro sistema bancario.

12 Scelte strategiche tra specializzazione e diversificazione.
Ambiente regolamentazione macroeconomico concorrenzialità e potenziali entranti la domanda bancaria (orientamento finanziario) Strategia Processo di crescita: determinanti Definizione della combinazione produttiva migliore con riferimento: all’ area di business; al mercato di riferimento. Organizzazione Scelte fondamentali intermini di : combinazioni produttivo-organizzative, modalità di coordinamento e controllo.Quale struttura è più efficiente-efficace per raggiungere gli obiettivi strategici posti?

13 La specializzazione Un intermediario si dice specializzato quando opera in uno specifico campo di attività definito da una determinata combinazione prodotto/mercato. La specializzazione può essere: settoriale (mutui fondiari, credito al consumo, leasing, factoring, etc.), fasce di clientela (corporate, grandi imprese, etc.) territoriale. La specializzazione può nascere da una motivazione regolamentare come è stato in Italia tra banche operanti nel breve e quelle operanti nel medio-lungo termine. La specializzazione può essere la risposta forzata dovuta alla limitatezza delle risorse: la specializzazione territoriale di molte banche locali. O la specializzazione produttiva interna sui prodotti principali e l’uso di prodotti esterni per esaudire la domanda della propria clientela.

14 La specializzazione (2)
Le motivazioni (positività) Evitare conflitti di interessi, che una gamma molto amplia di prodotti offerti potrebbe implicare. Vantaggio competitivo difendibile in termini di costo (economie di scala prodotte dalla concentrazione su uno o pochi prodotti) o di differenziazione (soddisfare efficacemente particolari segmenti ed incassarne il relativo premium price). I costi (negatività) Acquisizione di informazioni, la cui qualità è collegata strettamente alla sua completezza legata alla capacità di avere più fonti ed aree di riferimento. Se vi è specializzazione le informazioni sono divise tra più operatori. Economia di produzione congiunta. Nel caso di specializzazione bisogna sostanzialmente rinunciare a questo fattore di riduzione di costo o di aumento di fidelizzazione della clientela.

15 La diversificazione La diversificazione riguarda la possibilità di estendere le aree di affari dall’interno o per acquisizione. La diversificazione modifica, estendendola, la matrice: prodotto – mercato – tecnologia. La diversificazione richiede competenze specifiche, risorse particolari e professionalità mirate per ogni settore di attività e questo è un limite posto alla diversificazione. La banca è costituzionalmente un’impresa diversificata in quanto gestisce produzioni diversificate in tre importanti aree: strumenti e servizi pagamento; strumenti e servizi di finanziamento; strumenti e servizi di investimento. Ognuna di queste aree ha una propria tecnologia di processo e richiede professionalità specifiche. La banca deve avere comunque un governo complessivo di queste attività.

16 La diversificazione (2)
La diversificazione presenta dei limiti di efficienza e convenienza: la convenienza del processo di diversificazione termina quando l’incremento marginale (ipotizzato decrescente) delle economie di produzione congiunta eguaglia l’incremento marginale (supposto crescente) delle diseconomie di costo, collegati all’aumento della dimensione organizzativa; la convenienza del processo di diversificazione è definita dal limite delle risorse indivisibili ed in particolare dalla capacità organizzativa o dal costo marginale crescente della dimensione-complessità organizzativa.

17 L’analisi delle aree di business: i segmenti di clientela
Retail. (area di dominio delle banche commerciali) Segmento costituito dalle famiglie, dai piccoli operatori economici e dalle imprese non finanziarie con fatturato al disotto di una determinata soglia (variabile tra le banche). Private. Attività di consulenza e di asset management svolta a favore di clientela privata con un elevato livello di patrimonio disponibile ed un potenziale di risparmio medio alto. Small business. Operatori economici di piccolissimaa dimensione, con presenza di particolari catagorie come condomini, professionisti, etc. Corporate. Finanziamento, prestazione di servizi (anche consulenziali) e investement bank a favore di imprese di medio-grande dimensione. Institutional. Attività di offerta prodotti-servizi a favore di enti pubblici e statali.

18 Banca specialista o diversificata?
Le motivazioni che portano ad optare in una delle due direzioni sono costituite: dal grado di frazionamento dei rischi desiderato, che consente di compensare il diverso andamento e livello di redditività e rischio; dalla possibilità di massimizzare la crescita, potendo essere l’obiettivo dimensionale prioritario rispetto a quello della massimizzazione del rendimento unitario (le economie di scala e di scopo rendono collegate max crescita con max redditività unitaria); dalla ricerca del potere di mercato, ritenuto dall’impianto strategico prescelto un obiettivo fondamentale da conseguire.

19 Specialista o diversificata? (2)
Banca diversificatata specialista Economie di scopo Economie di scala elevate per alti livelli produttivi curva dell’esperienza per superiorità tecnica; efficacia distributiva per migliore qualità da focalizzazione; premium price per eventuale differenziazione servizio (qualità); economie scopo se attività segmentata per cliente o territorio. economie di scala minori o inesistenti economie scopo elevate sinergie di esperienza; efficacia distributiva per ampio sfruttamento rete; premium price per ampiezza spettro attività proposte servizio.

20 Banca diversificata: gruppo o banca universale?
L’altra scelta importante, ove si sia optato per la diversificazione produttiva è quella tra: banca universale; gruppo plurifunzionale. Al riguardo conviene, in via prioritaria, analizzare la normativa di vigilanza in materia di gruppi creditizi.

21 Il gruppo creditizio Nell'ambito della disciplina del gruppo bancario viene lasciata all'imprenditore la scelta dell'assetto organizzativo che meglio risponde ai suoi obiettivi gestionali. Per esigenze di trasparenza la riconoscibilità dei rapporti di gruppo devono emergere dagli statuti, ove devono essere descritte le posizioni assunte nell'ambito del gruppo. Sotto un profilo di vigilanza, la struttura organizzativa adottata è quella del gruppo "integrato" o "strategico", che si caratterizza per il comune disegno imprenditoriale, per la forte coesione al proprio interno e per la sottoposizione a direzione unitaria. Il ruolo di referente della Banca d'Italia in materia di vigilanza consolidata viene attribuito alla capogruppo.

22 Il gruppo creditizio: la normativa
Il concetto di gruppo bancario (gruppo creditizio) viene disciplinato nel testo unico, che ne stabilisce con precisione le caratteristiche. Il gruppo bancario è composto dalla banca italiana o dalla società finanziaria capogruppo avente sede legale in Italia e dalle società bancarie, finanziarie e strumentali — con sede legale in Italia e all'estero — da questa controllate. La capogruppo può essere: una banca italiana, che controlli almeno una banca o una società finanziaria o una società strumentale e non sia controllata da altra banca o società finanziaria che possa essere considerata capogruppo una società finanziaria con sede legale in Italia.

23 Il gruppo creditizio: la normativa (2)
La società finanziaria con sede legale in Italia, per essere capogruppo deve rispondere a certe condizioni: che controlli almeno una banca italiana e non sia controllata da altra banca o società finanziaria che possa essere considerata capogruppo; che sia costituita sotto forma di società di capitali; che, nell'ambito delle società controllate dalla finanziaria, abbiano "rilevanza determinante" quelle esercenti attività bancaria, finanziaria e strumentale; sia verificato il requisito della "bancarietà" del gruppo.

24 Il gruppo creditizio: rilevanza determinante
La società finanziaria è considerata capogruppo quando nell'insieme delle società da essa controllate abbiano "rilevanza determinante" quelle bancarie, finanziarie e strumentali. Tale condizione risulta soddisfatta qualora “la sommatoria degli attivi di bilancio delle società e degli enti esercenti attività diversa da quella bancaria, finanziaria e strumentale controllati dalla capogruppo non ecceda il 15% del totale degli attivi di bilancio della capogruppo e di tutte le società ed enti da essa controllati”. Ai fini di tale calcolo le imprese di assicurazione sono assimilate a quelle esercenti attività finanziaria.

25 Il gruppo creditizio: bancarietà del gruppo
Condizioni per la sussistenza del requisito. la quota di mercato nazionale detenuta dalle banche controllate dalla società finanziaria capogruppo è almeno pari all'1 per cento dei depositi della clientela o degli impieghi con la clientela (Ai fini del calcolo della quota di mercato sono utilizzati per il numeratore, i dati segnalati nella matrice dei conti con riferimento all'ultimo 31 dicembre; per il denominatore, i dati del Bollettino Statistico pubblicato dalla Banca d'Italia riferiti all'ultimo 31 dicembre dello stesso anno); la somma degli attivi di bilancio delle banche e delle società da queste controllate, esercenti attività bancaria finanziaria e strumentale, è almeno pari al 50 per cento dell'attivo di bilancio del gruppo. Ai fini di tale calcolo le imprese di assicurazione sono assimilate a quelle esercenti attività finanziaria.

26 Il gruppo creditizio: albo dei gruppi bancari
I soggetti che assumono le caratteristiche richieste per l'acquisizione della qualifica di capogruppo sono tenuti ad effettuare la comunicazione per l'iscrizione del gruppo bancario nella sua composizione alla Banca d’Italia che inserisce il detto gruppo nell’apposito albo. I progetti di ristrutturazione del gruppo devono essere autorizzati dalla Banca d'Italia, dopo aver verificato l'adeguatezza dei profili tecnici e organizzativi del gruppo risultante dal processo di ristrutturazione. L'assetto strutturale del gruppo deve essere idoneo a garantire il rispetto della normativa e lo svolgimento dei controlli di vigilanza, soprattutto con riferimento alle partecipate estere, la cui localizzazione o le cui attività svolte non debbano essere di ostacolo all'esercizio di una efficace azione di vigilanza.

27 Gruppo bancario: le società controllate
L’ art c.c. considera società controllate: quelle in cui un’altra società dispone della maggioranza dei voti esercitabili nell’assemblea ordinaria; quelle in cui un’altra società dispone di voti sufficienti per esercitare un’influenza dominante sull’assemblea; le società che sono sotto influenza dominante di un’altra società, in virtù di particolari vincoli contrattuali con essa.

28 Gruppo bancario: influenza dominante
Condizioni per l’influenza dominate: esistenza di un soggetto, in base ad accordi con altri soci, che ha il diritto di nominare o revocare la maggioranza dei membri del CdA o maggioranza dei voti in assemblea; possesso di partecipazione che consenta la nomina o revoca della maggioranza dei membri del CdA; Sussistenza di rapporti, anche tra soci, di carattere finanziario e organizzativo che permettono: a) il coordinamento della gestione dell’impresa con quella di altre imprese per conseguire uno scopo comune; b) attribuzione di poteri maggiori rispetto a quelli derivanti da azioni o quote possedute; c) attribuzione a soggetti diversi da quelli legittimati in base all’assetto proprietario di poteri nella scelta di amministratori e dirigenti; d) trasmissione utili o perdite; assoggettamento a direzione comune, in base alla composizione degli organi amministrativi o per altri elementi concordanti.

29 Il gruppo creditizio: le società finanziarie
Sono individuate come società finanziarie quelle che in via esclusiva o prevalente esercitano: l’attività di assunzione di partecipazioni in società non finanziarie (merchant bank); una o più attività tra quelle comprese fra i numeri 2 e 12 (operazioni di prestito, leasing finanziario, emissione o gestione mezzi di pagamento, rilascio garanzie e impegni di firma, negoziazione operazioni finanziarie, partecipazione alle emissioni di titoli, consulenza alle imprese, intermediazione money broking, gestioni patrimoniali, custodia e amministrazione valori) le altre attività ammesse al numero 15, che sono quelle eventualmente aggiunte in un secondo tempo dall’Unione Europea.

30 Il gruppo creditizio: le società strumentali
Le società strumentali sono quelle che esercitano in via esclusiva o prevalente, le attività che hanno carattere ausiliario all’attività delle altre società del gruppo. Rientrano cioè tutte quelle società che svolgono servizi per il gruppo creditizio come ad esempio: gestione immobili; produzione servizi informatici; trasporto valori; etc.

31 La scelta della formula organizzativa
E’ questa una scelta consentita solo di recente grazie prima alla legge Amato, relativamente alle banche pubbliche dotate di sezioni speciali e con il recepimento della seconda direttiva a tutte le banche. La scelta è da optare tra la formula della: banca universale; gruppo plurifunzionale. Nell’ambito di quest’ultimo, poi, tra soluzione con un’unica banca o un sistema articolato su più banche, il così detto “modello federale.”

32 La banca universale E’ una formula organizzativa, che spinta agli estremi, prevede un unico soggetto giuridico che svolge tutte le attività oggetto dell’azienda e contemplate nel testo unico. E’ un modello di tipo divisionale, in quanto le varie attività, molto probabilmente, troveranno una formula organizzativa con una “divisione” per ogni attività effettuata dalla banca. Le attività sono tutte esercitate all’interno della banca e, quindi, da un lato viene garantita una riduzione dei costi legata alla mancata duplicazione degli organi sociali e all’ottimizzazione dei centri di costo comuni; dall’altro si assiste all’unicità dei centri decisionali, coordinamento e controllo dell’azienda. Ne deriva una banca con una visione a 360 gradi e minore specializzazione.

33 La banca universale: vantaggi
Informativi, in quanto sul sul cliente l’azienda banca possiede tutto il set di informazioni derivanti dalle varie divisioni, generando economie di scopo e migliorando la conoscenza del cliente. Vantaggi in termine gestione rischi per miglioramento attività monitoraggio. Relazione di clientela, completa ed univoca. Le maggiori informazioni disponibili consentono politiche di marketing basate sulla relazione, che consente meglio di conoscere i bisogni dei clienti e quindi di prevenirne la domanda o di modellare l’offerta in modo completo. Economie di scala e di scopo, grazie alla centralizzazione tecnico-produttiva e operativa che l’unitarietà aziendale permette perfettamente. Possibilità di soluzioni organizzative differenziate con il cross-subsidizing. Possibilità di creare società ad hoc che, pur in una struttura universale, nell’ambito del gruppo si specializzazi in determinati prodotti/servizi.

34 La banca universale: svantaggi
Presenza di conflitti di interessi, che possono generarsi tra intermediari e loro clienti a seguito di esercizio di attività di diversa natura che possono confliggere tra di loro. (Caso Ciro – Parmalat). Esempi di conflitto di interesse: offrire proprie passività poco convenienti; trasferimento titoli poco convenienti da portafoglio proprio a quello della clientela; insider trading per utilizzo informazioni riservate. Difficoltà organizzative e maggiori costi di integrazione. La banca universale presenta una complessità gestionale elevata, che rende più difficile il perseguimento dell’efficienza operativa. Oneri di integrazione verticale ed orizzontale in caso di crescita esterna. Necessità di delegare, decentrando i processo decisionale, con costi aggiuntivi che possono assorbire i vantaggi delle economie di scopo e scala.

35 La banca universale (modello divisionale)
società gestione fondi società assicurativa Direzione generale divisione prodotti investement banking servizi divisione banche retail factoring merchant banking attività Sim corporate leasing assistenza imprese private

36 Il gruppo plurifunzionale
Modello organizzativo che contempla la creazione di più società che svolgono in modo specialistico le attività ammesse al mutuo riconoscimento. E’ evidente come in questo caso sussistendo più società vi è, da un lato, una duplicazione degli organi collegiali e delle direzioni generali; dall’altro, la necessità di un’azione di coordinamento ed indirizzo che unifichi i comportamenti delle varie società alle indicazioni espresse dalla capogruppo. Il controllo non è immediato, ma è evidente che ove gli organi collegiali non seguano le indicazioni della capogruppo questi sono destinati ad essere sostituiti alla prima occasione. (il caso Sanpaolo-Banco di Napoli: esternalizzazione servizi DG a Capogruppo) Questa formula organizzativa ha il vantaggio della specializzazione e della possibilità di adottare strategie mirate con massima competenza specialistica al segmento di attività prescelto. E’ una formula conveniente soprattutto quando non detenendo specifico know-how per svolgere certe attività ci si affida ad una società specialistica.

37 Il gruppo plurifunzionale: vantaggi
Maggiore controllo e riduzione dei rischi tra le varie società del gruppo. Tale asserzione finisce per essere solo teorica essendo mutata la normativa di vigilanza fatta sul gruppo e essendoci un fortissimo rischio di immagine. L’andamento negativo di una società può creare una cattiva immagine a tutto il gruppo. Economie di specializzazione, che la mono-attività permette soprattutto se di dimensione adeguata (caso di Sgr che monopolizzano attività del gruppo nell’asset management). Possibilità di generare alleanze e accordi equity. Il gruppo consente anche di conseguire sinergie operative con altre società non controllate ma con le quali si sono fatti accordi operativi e commerciali. Snellezza e flessibilità operativa, suddividendo l’attività tra più società.

38 Il gruppo plurifunzionale: svantaggi
Moltiplicazione dei rapporti di agenzia. L’esistenza di più società genera più rapporti di agenzia tra il soggetto economico principale e amministratori delle partecipate. Maggiori costi di coordinamento e controllo legati al predetto rapporto di agenzia che impone un controllo sull’impresa partecipata. Costi di maggiore integrazione. Dovendo pianificare un’attività complessa nella gestione operativa del gruppo, si va incontro a maggiori costi per coordinare attività di produzione e commercializzazione realizzate in diverse società. Costi di duplicazione di strutture aziendali, con specifico riferimento alla duplicazione degli organi collegiali e delle direzioni generali.

39 Il gruppo plurifunzionale
società assicurativa Capogruppo finanziaria società prodotti società di investement banking società di servizi banche retail factoring merchant bank credito fondiario corporate leasing Sim information tecnology private gestione fondi altre altre

40 Il gruppo plurifunzionale: il modello federale
Il gruppo non necessariamente comporta la presenza di una sola banca commerciale, ma può, ove ritenuto opportuno, prevedere la presenza di più banche commerciali: in questo caso si è in presenza di un gruppo federale. Le motivazioni per cui esistono gruppi federali è legata al fatto che in questo modo sono favorite le fusioni tra banche senza la necessità di far perdere il potere alla proprietà. Ed agli organi collegiali delle singole banche aderenti al gruppo federale. Questo da un lato consente aggregazioni che altrimenti non si farebbero, dall’altro permettono il mantenimento del marchio e del radicamento con il proprio territorio di riferimento garantito da ogni singola banca partecipante.

41 Il confronto tra i modelli: la correlazione
Banca universale Gruppo plurifunzionale Grado di correlazione attività e territorio alto basso Sfrutta le interdipendenze Sfrutta autonomia strategico-organizzativa Convivenza economie scala economie scopo più specializzazione più flessibilità grado correlazione singoli segmenti

42 Il confronto tra i modelli
Banca Universale Pregi semplicità, linearità, forse, economicità, unicità di comando. Difetti Incapacità, per motivi di storia, a coniugare la mentalità tra le varie culture aziendali; visione non specialistica Gruppo plurifunzionale Pregi alta specializzazione, possibilità di scorporo e successiva cessione di una delle aziende del gruppo; passaggio meno traumatico dal vecchio al nuovo ordinamento Difetti Minore economicità; Dispersione informativa Non unicità comando

43 Il confronto tra i modelli (2)
L’analisi fin qui condotta consente di vedere che ogni modello ha pregi e difetti e quindi non dovrebbe esistere un modello superiore. Ne deriva che le scelte sono effettuate in relazione alle varie situazioni che si vanno ad identificare. Tra gli altri vale citare i seguenti casi: fusioni tra aziende pari; un’azienda maggiore che acquista partecipazioni di controllo in una minore; un’azienda che acquista partecipazioni in una banca in crisi; più aziende operanti in settori diversi che decidono di stare insieme; un’azienda che volendo completare l’area delle attività svolte acquista un’altra azienda specializzata.

44 Il confronto tra i modelli (3)
Ma soprattutto in questa scelta è decisiva la storia che ogni banca si porta, soprattutto in Italia dove per sessanta anni è stato adottato il modello della specializzazione, generando mentalità ed organizzazioni proprie delle attività di appartenenza. Si pensi alla separazione delle operazioni del credito a breve da quello a medio-lungo, alla prassi dei multifidi, all’incapacità delle banche commerciali di sapere analizzare i progetti e alla scarsa esperienza nel monitoraggio delle seconde. Portare in un sol momento queste due mentalità a fondersi in una sola pone dei problemi di riconversione delle persone e delle organizzazioni.

45 Il confronto tra i modelli: i problemi
cambio di mentalità (passaggio da una logica di breve ad una di lungo termine e viceversa); organizzazione delle procedure per ottimizzare le sinergie informative (economie informative di scala e di scopo); unicità, ove possibile dei centri di costo per realizzare economie di scala; unicità delle procedure organizzative per la vendita combinata dei prodotti del gruppo (economie di scopo); accentramento delle funzioni di pianificazione, marketing e controllo presso la capogruppo o una società specializzata, con personale a visione a 360 gradi; creazione competenze altamente specializzate per i singoli settori di attività.

46 La formula organizzativa della piccola banca
La piccola banca difficilmente avrà l’opportunità di optare per uno dei due modelli. La formula della banca universale implica volumi di base ampi per produrre con economicità e competenza specialistica tutti i servizi. Non possono assumere la forma del gruppo per carenze di capitali da investire nelle varie società finanziarie e strumentali. Esse di fatto, al di fuori della opzione di fare solo la banca commerciale, hanno due soluzioni: aggregarsi con la formula del gruppo federale unendo più aziende bancarie e anche piccole società finanziarie; produrre i servizi classici della banca commerciale (make) e vendere (buy) tutta la gamma dei prodotti della banca universale, facendo accordi con altre banche o finanziarie specializzate.

47 Le prime dieci banche mondiali (valori in milioni di dollari)

48 Le prime dieci banche europee (2004) (valori in milioni di dollari)

49 Le prime dieci banche italiane nel 2004 (valori in milioni di dollari)
La fusione in corso tra Banca Intesa e SanpaoloImi, con un patrimonio di oltre milioni di dollari, collocherà la banca risultante al 10 posto nella graduatoria mondiale.