La Pianificazione.

Presentazione sul tema: "La Pianificazione."— Transcript della presentazione:

1 La Pianificazione

2 La Pianificazione in una visione generale
“E’ il disegno del futuro desiderato e delle modalità atte a determinarlo” (Ackoff) “E’ la determinazione consapevole del corso delle azioni preordinate al conseguimento degli obiettivi” (Koontz) La Pianificazione in una visione più circoscritta Significa decidere in modo integrato, poiché occorre integrare decisioni assunte in momenti diversi ed influenzate dagli effetti di quelle attuate in precedenza. La pianificazione è complessa a seguito dell’interdipendenza tra le decisioni

3 Elementi concettuali che caratterizzano la pianificazione
Formalismo Sistematicità* Prospettiva a medio-lungo termine Connessione organizzativa Contenuto strategico Piattaforma per le decisioni operative Essa è una procedura atta ad esprimere formalmente l’orientamento strategico d’impresa, e cioè: gli obiettivi da raggiungere nel medio-lungo termine le azioni da attuare a tal fine sulla base dell’analisi interna ed esterna le unità organizzative coinvolte nell’implementazione delle azioni le modalità di allocazione delle risorse * Costante e regolare conformità ad un preciso criterio di completezza; regolarità, rigore, metodicità.

4 Le 5 funzioni della pianificazione
Creare un quadro di riferimento per l’assunzione delle scelte operative tramite la razionalizzazione dei problemi da affrontare. Determinare un metodo di azione. Da un lato, essa costituisce una procedura di analisi, valutazione, decisione e controllo; dall’altro, essa fornisce i contenuti strategici cui gli attori devono far riferimento nel prendere decisioni. Integrazione interna: esplicitare le interdipendenze strategiche ed organizzative favorendo l’affermazione di un preciso orientamento strategico e di una visione comune. Essa rappresenta uno strumento di comunicazione con cui rendere noto a tutti gli stakeholders l’indirizzo strategico perseguito dall’impresa (sulla base di queste informazioni, gli investitori decidono se fornire capitali). Serve da strumento di controllo e verifica, nonché correzione degli errori. Inoltre, vi sono indicati i precisi responsabili delle varie azioni.

5 Ma allora la pianificazione e strategia sono la stessa cosa?!

6 NO!!!

7 Riprendendo il ruolo dell’intuizione sottolineato da Simon, Mintzberg rifiuta la formalizzazione della pianificazione se non per una rappresentazione della realtà cui appunto applicare le capacità intuitive del manager in modo da prendere la giusta decisione. Tale intuito, come per i giocatori di scacchi (Simon), è dovuto all’apprendimento che permette di memorizzare vari schemi da applicare a diverse situazioni

8 La pianificazione non genera quindi la decisione, ma ne predispone le condizioni per la determinazione ed attuazione Rispetto alla strategia, la pianificazione interviene a 3 livelli: 1) Preparatorio: - aiuta a razionalizzare il problema in funzione degli obiettivi; - fornisce gli schemi di analisi in base alle condizioni interne ed esterne; - individua i driver strategici. È la fase a monte della decisione in cui si individuano le tendenze e finalità verso cui la decisione deve orientarsi. 2) Di esplicitazione: La decisione viene formalizzata e tradotta in un percorso di azioni. 3) Di accompagnamento all’attuazione: Essa esprime i risultati da raggiungere attraverso le azioni e gli strumenti di controllo con cui misurare la performance.

9 Le 4 fasi di evoluzione storica della pianificazione d’impresa
Fase 1) Attività di budgeting Fase 2) Pianificazione a lungo termine Fase 3) Pianificazione strategica Fase 4) Management strategico

10 Fase 1) Attività di Budgeting
Qui l’attività si limitava alla predisposizione del budget a breve (1 anno). Si trattava essenzialmente di uno strumento di controllo della gestione nel breve termine.

11 Fase 2) Pianificazione a lungo termine (long range planning)
Pluriennale. Estendeva le previsioni ad altre variabili come la quota di mercato o capacità produttiva che si intendeva raggiungere. Si pianificava, quindi, la dimensione che ogni variabile principale dovesse ottenere in futuro. Si basava sui dati realizzati in passato. Si basava sul concetto fondamentale che l’ambiente competitivo fosse piuttosto stabile e prevedibile, e che l’impresa fosse focalizzata su un’unica area di business in cui non fosse fortemente contrastata dai concorrenti

12 Fase 3) Pianificazione strategica
Cade l’ipotesi di stabilità e prevedibilità dell’ambiente competitivo. L’obiettivo è determinare la futura configurazione dell’ambiente competitivo (ammissione della sua incertezza) onde definire un idoneo percorso strategico di lungo periodo. Viene diviso il mercato in aree di business con distinti livelli di redditività potenziale di cui occorre compiere un’analisi dei vincoli ed opportunità. Si passa, quindi, da una strategia di business ad una strategia di portafoglio di business. Questo stadio si manifesta a fine anni ‘60, epoca in cui le dinamiche ambientali mutano radicalmente divenendo imprevedibili. …segue…

13 Fase 3) Pianificazione strategica (cont.)
La prospettiva di una strategia predeterminata in modo razionale è tuttavia inaccettabile, dovendosi tener conto dell’evoluzione dell’ambiente esterno ed interno. L’approccio è rigido e presenta i seguenti limiti: Mancanza d’attenzione all’implementazione. Si tratta di corpose descrizioni di ipotesi generali piuttosto slegate dalla realtà operativa e poco chiare nei percorsi di attuazione. Difficoltà a tradurre nel breve i programmi di lungo termine. Incapacità di correggere decisioni già prese e non più ottimali. Il piano manca di meccanismi correttivi adeguati. È un processo top-down che limita la motivazione ed il coinvolgimento dei soggetti impegnati direttamente nell’implementazione della strategia, ed evidenzia la mancanza di conoscenza dei problemi reali di chi redige il piano.

14 Nel frattempo, da un punto di vista storico…si va dalla produzione di massa alla produzione flessibile… Fino agli anni ‘70: Grande impresa di massa Obiettivi di efficienza con economie di scala, diversificazione e integrazione verticale Alti volumi e saturazione degli impianti Il fornitore non è un partner ma un avversario Dopo gli anni ‘70: Cambiano le condizioni di mercato (complessità) Domanda non più in forte crescita, differenziata e imprevedibile Maggior progresso tecnologico difficilmente monitorabile Concentrazione sulle attività di filiera ad alto valore aggiunto Cessione in outsourcing delle attività non strategiche Passaggio dal concetto di filiera (tecnologico e anni ‘50) a quello di catena del valore (economico e anni ‘80) Cresce la cooperazione coi fornitori (anni ‘80) fondata sulla valorizzazione delle competenze specifiche

15 …Oltre la produzione di massa: la produzione di varietà
Nasce la segmentazione dei mercati e cambiano i gusti dei consumatori (differenziazione) Affermazione di una nuova logica: ampliare la varietà dei prodotti attraverso la flessibilità dei sistemi produttivi (es. Intel o ST Microlectronics) e una risposta rapida ai desideri del mercato (quick response, time-based competition) Ora è di nuovo la domanda a guidare l’offerta (logica customer oriented) Introduzione dei sistemi di automazione flessibile, di tecnologie informatiche, di sistemi di scambio di informazioni Verso modelli di produzione snella (es. Benetton, Nike…) tipici del post-fordismo Maggior coordinamento con le altre funzioni per soddisfare le esigenze della clientela (non ci si limita più a curare l’efficienza interna del sistema) Gli obiettivi di abbattimento dei costi vengono sostituiti da quelli di efficienza, qualità, flessibilità, affidabilità e tempestività nel rispondere alla domanda

16 Fase 4) Management strategico
Il vero problema della pianificazione è che essa è una procedura non in grado di reagire ai cambiamenti. Occorre prevedere le condizioni per la sua implementazione. Occorre un modello gestionale in cui a tutti i livelli la decisione strategica e quella operativa siano in stretta connessione. Secondo Hax e Majluf, il management strategico è: “a system of corporate values, planning or organizational responsabilities that couples strategic thinking with operational decision making at all levels and across all functional lines of authority in a corporation”. Qui la pianificazione riunisce in sé sia la componente razionale nel prendere decisioni, sia quella politica che predica una mediazione tra gli interessi di tutti gli stakeholders (spesso contrastanti). Qui il focus si sposta sulla struttura organizzativa e sui meccanismi che permettono l’integrazione tra la pianificazione e: a) il sistema di controllo di gestione; b) il sistema degli incentivi; c) il sistema informativo e di comunicazione.

17 I caratteri fondamentali della pianificazione
La pianificazione deve ottimizzare 3 fattori: - gli obiettivi d’impresa - le risorse disponibili - le condizioni ambientali Le risorse determinano la fattibilità degli obiettivi e, in base alle condizioni ambientali, si stabilisce una linea operativa

18 Natura circolare ed iterativa del processo di pianificazione
Le fasi della pianificazione non procedono secondo una sequenza lineare, ma prevedono continui meccanismi di retroazione (natura circolare) che tendono ad affinare le decisioni nel tempo. Infatti, il feedback dei risultati consente di apportare miglioramenti alle decisioni future. Inoltre, sono diversi i soggetti che partecipano al processo (tramite negoziazione ed attraverso un iter) che, provenendo da livelli organizzativi differenti, manifestano spesso prospettive strategiche difformi che il potere gerarchico deve saper moderare. Pianificazione delle decisioni Azioni attuate Risultati prodotti feedback

19 Necessità di un certo grado di flessibilità del piano
Al fine di consentire la flessibilità del piano, è possibile prevedere due soluzioni: La prima prevede l’elaborazione di 3 piani: il primo di lungo periodo (solo orientamenti di fondo senza entrare nello specifico di come perseguirli); il secondo a medio dovrebbe individuare un percorso di azioni e gli impegni di risorse; il terzo (annuale) dovrebbe offrire un dettaglio di come attuare il piano a medio termine esplicitando le soluzioni organizzative, produttive ed economiche di attuazione. La seconda consiste in una struttura flessibile dotata di meccanismi di aggiornamento periodico della pianificazione. Secondo una logica bottom-up, sono i livelli più operativi che suggeriscono le modifiche da prendere.

20 Elementi che incidono sull’articolazione del piano
DIMENSIONE D’IMPRESA (mono-business, multi-business, locale/internazionale) 2. TIPOLOGIA DI SETTORE (innovativo, maturo)

21 Articolazione del processo di pianificazione
Esso è articolato su due aspetti: Il livello organizzativo che ne è responsabile Gli stadi del processo Ciascuno stadio è poi articolato in fasi (13 complessivamente individuate nel modello) costituite da attività specifiche e distinte. Collegando tra loro questi due aspetti, Hax e Majiluf hanno proposto un modello del processo di pianificazione.

22 Il modello di Hax e Majluf
LIVELLO ORG STADI Direzione centrale Direzione di divisione Direzione di funzione Determinazione delle condizioni di fondo Formulazione dell’orientamento strategico Indicazione del programma di azione Predisposizione delle condizioni di attuazione e controllo del piano 1 3 2 4 5 6 7 8 9 13 10 11 12

23 I 3 livelli responsabili della pianificazione
Direzione centrale (o corporate) Direzione di divisione (responsabile di una o più aree di business) Direzione di funzione

24 I 4 stadi del processo di pianificazione e relative fasi
Determinazione delle condizioni di fondo: visione, missione, sistema di valori, modello di crescita, analisi delle risorse e competenze, analisi dell’ambiente generale (economico, tecnologico, politico, istituzionale, culturale), individuazione del sistema di relazioni, acquisizione di risorse. Formulazione dell’orientamento strategico: obiettivi strategici e parametri per misurare la performance, nodi competitivi chiave, strategia del portafoglio di business, strategie orizzontali, integrazione verticale, criteri di allocazione delle risorse tra business e funzioni. Indicazione del programma di azioni: obiettivi operativi a livello di business, definizione del programma di azione a livello di business, determinazione del fabbisogno di risorse. Predisposizione delle condizioni per implementare e controllare il piano: costruzione del budget a livello di business e di funzione, attivazione delle procedure di rilevazione dei risultati, comunicazione del piano.

25 Ogni stadio è a sua volta suddiviso in fasi costituite da attività specifiche la cui responsabilità interviene a livelli diversi della gerarchia organizzativa e, cioè, a livello centrale, di divisione e di funzione. Spesso i contenuti di una fase sono sia causa che effetto dei contenuti dell’altra, e ciò ne indica la natura iterativa. Il verificarsi di meccanismi iterativi tra due fasi implica che a determinarne i contenuti possono intervenire diversi livelli organizzativi.

26 IL PROBLEMA DELLA COERENZA
Spesso può verificarsi che la disponibilità di risorse non corrisponda al fabbisogno dei vari business e funzioni. In tal caso, occorrerà rivedere il piano ed aggiustare gli obiettivi e le azioni previsti nelle fasi precedenti. Un’altra possibile soluzione è cambiare i criteri di allocazione delle risorse. In realtà si verifica spesso una negoziazione tra i vari livelli della gerarchia organizzativa

27 IL PIANO Gli elementi costitutivi: Gli attributi del piano: scenari
missione obiettivi e target attesi strategie azioni risorse Gli attributi del piano: Orizzonte temporale Ciclicità Grado di complessità Grado di flessibilità

28 I 4 attributi del piano Orizzonte temporale: dipende dal tipo di mercato e dalla sua stabilità o maturità (orizzonte breve se dinamico). Del resto, il piano economico finanziario deve considerare il tempo per il recupero dell’investimento. In genere, si tratta di 3-5 anni. Ciclicità: si riferisce alla rigidità del piano e alla possibilità di aggiornarlo per effetto dei cambiamenti ambientali. In situazioni altamente dinamiche, si adotta il meccanismo dello scorrimento secondo cui, dopo ogni anno o biennio, si procede alla sua revisione per il numero di anni che mancano al suo completamento e ad un prolungamento pari al numero di anni trascorsi. In questo modo, il piano risulta costantemente aggiornato (a scadenza annuale o biennale). Grado di complessità: occorre che il piano sia poco complesso. Per farlo bisogna descrivere le azioni in modo dettagliato ed esprimerne con chiarezza i tempi di esecuzione evitando, tuttavia, che esso risulti troppo articolato o di difficile comprensione per chi lo deve attuare. La complessità dipende anche dalla complessità dell’organizzazione e dal numero dei suoi livelli gerarchici. Grado flessibilità: occorre prevedere meccanismi che carpiscano eventuali cambiamenti ambientali durante il periodo di attuazione del piano, così da poterlo adeguare.

29 I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: LE CONDIZIONI DI FONDO DETERMINATE DALLA DIREZIONE CENTRALE

30 FASI 1 e 3 FASE 1: Definizione della Visione
Definizione della Missione Definizione del Modello di Crescita Definizione del Sistema di Valori Analisi delle Risorse e Competenze Definizione del Modello di Sviluppo e Acquisizione delle risorse e competenze Analisi dell’Ambiente

31 È ciò che l’impresa si propone di divenire ragionevolmente in futuro.
La Visione È ciò che l’impresa si propone di divenire ragionevolmente in futuro. Serve quindi a delineare la direzione delle decisioni ed il fattore di coesione tra queste. È il denominatore comune cui ispirare obiettivi, strategie ed azioni operative. È quello che Hamel e Prahalad (o Hitt, Ireland e Hoskisson) definiscono strategic intent. È a questa visione del futuro e di cosa l’impresa vuol diventare che devono ispirarsi gli obiettivi e le strategie.

32 La Missione Deriva dalla visione. Esprime cosa l’impresa vuol fare per raggiungere ciò che ha stabilito nella visione. Si tratta, quindi, delle finalità che essa intende perseguire. La missione deve far convergere gli interessi e gli sforzi di tutti verso un unico obiettivo superiore (es. di Drucker e della diversa percezione dei lavoratori del cantiere edile*). Hax e Majluf definiscono la missione in maniera più specifica come: “l’enunciazione della situazione attuale e delle previsioni future per quanto riguarda a) l’ampiezza del prodotto, b) l’ampiezza del mercato, c) l’estensione geografica, d) le competenze uniche sviluppate dall’impresa per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile”. Segue esempio missione Gruppo Autostrade S.p.A. pag. 208. Segue esempio missione GM Venezuela da Hax e Majluf, Fig. 2, pag. 392. * Drucker e la diversa percezione che i lavoratori hanno del proprio compito, con conseguenti differenze di efficienza ed impegno nello svolgimento: 1) Mi guadagno da vivere. 2) Metto mattoni uno sopra l’altro. 3) Partecipo alla costruzione di una cattedrale.

33 La missione del Gruppo Autostrade S.p.A.
La missione del Gruppo Autostrade, il cui nucleo principale è costituito da società titolari di concessioni di un servizio di pubblica utilità è: Garantire una rete autostradale funzionale e servizi rispondenti alle esigenze della clientela. Svolgere un ruolo rilevante a livello nazionale e internazionale per il potenziamento del sistema dei trasporti e lo sviluppo di servizi innovativi. Creare valore e incrementare la propria redditività. Le società del Gruppo Autostrade hanno consapevolezza del fondamentale ruolo sociale che sono chiamate a svolgere; nella convinzione che il potenziamento e la razionalizzazione del sistema dei trasporti siano necessari a supportare la crescita sociale ed economica, in un’ottica di tutela e salvaguardia dell’ambiente, sono pertanto impegnate a: migliorare i livelli di servizio; ottimizzare la rete autostradale e favorire lo sviluppo di una mobilità sostenibile; operare nel massimo rispetto dell’ambiente in una strategia non solo di tutela, ma anche di valorizzazione.

34 La missione della General Motors Venezuela
La missione della GMV consiste nell’assemblaggio e distribuzione all’ingrosso di autoveicoli, nonché nella distribuzione all’ingrosso dei relativi pezzi di ricambio. Attuale Futura Ampiezza del prodotto Automobili Furgoni commerciali Camion Espandere l’ampiezza naturale del prodotto inserendo le seguenti voci: Veicoli con trazione 4 ruote TIR Autobus Estensione del mercato Automobilisti e camionisti Utenti dei pezzi di ricambio Vedi attuale Estensione geografica Solo Venezuela Modi di raggiungere la leadership tra concorrenti Raggiungere i costi più bassi attraverso un volume maggiore ed economie di scala Mantenere la differenziazione dei prodotti tramite la qualità, l’innovazione tecnologica e un’attenta politica di marketing Estendere la propria partecipazione nel mercato a tutti i segmenti Modernizzare gli impianti produttivi Provvedere alla formazione ulteriore del personale tecnico amministrativo Creare una rete di venditori di componenti

35 Il Modello di Crescita dell’impresa
Deriva implicitamente o esplicitamente dall’enunciazione della missione. Riguarda il modo in cui un’impresa, inizialmente mono-business, decide di espandersi. 2 possibilità: 1) Espansione nel business attuale: o Entrata in nuove aree: esportazioni accordi di alleanza (brownfield investment) investimenti diretti (acquisizioni o greenfield investment) o Estensione della gamma (matrice): nuovi prodotti/stesso mercato stessi prodotti/nuovo mercato nuovi prodotti/nuovi mercati o Estensione della catena del valore (in certi casi si tratta di una forma di diversificazione): integrazione verticale (a valle o a monte) integrazione orizzontale

36 Il Modello di Crescita dell’impresa (cont.)
2) Diversificazione in nuovi business (misurata dal grado di correlazione tra il core business e la nuova attività): o Correlata La correlazione può essere rispetto: - alla domanda alla distribuzione al modello di produzione alle tecnologie alle risorse impiegate o Non correlata* * Segue come esempio la strategia di crescita di Prada pag. 210.

37 La strategia di crescita di Prada La strategia di crescita di Prada non è semplicemente il risultato del rapido successo del marchio sui mercati mondiali. Dal 1998, Prada Holding ha infatti concluso ben 9 operazioni di acquisizione nel settore della moda e dei beni di lusso. A parte l’acquisizione del 9,5% di Gucci, rapidamente ceduto alla francese Lvmh con una plusvalenza netta di 192 miliardi di lire, il gruppo ha realizzato le seguenti acquisizioni: l’azienda Helmut Lang proprietaria dell’omonimo marchio; il 75% della Jil Sander di Amburgo; il controllo del marchio inglese di scarpe per uomo Church’s attraverso un’Opa di circa 290 miliardi di lire; il 24% della Manrico Holding, produttore di cashmere in provincia di Perugia. In joint venture con Lvmh, il controllo del 51% della Fendi. Un’opzione fino al 15% della De Rigo, produttore di occhiali quotato a Wall Street. Il controllo assoluto di Azzedine Alaia, grande stilista franco-tunisina. L’acquisto di Santacroce, produttore fiorentino specializzato in capo-spalla e posizionato nella fascia alta del mercato. Infine, nel 2001, l’acquisizione di Genny & Byblos. In quest’ultima acquisizione, l’obiettivo non è stato semplicemente quello di arricchire il portafoglio marchi del gruppo, ma anche di disporre di nuovi stabilimenti produttivi fortemente innovativi dove poter concentrare la produzione relativa agli altri marchi del gruppo (Prada, Helmut Lang, Miu Miu, Fendi).

38 Il Sistema di Valori dell’impresa
Spesso espresso nella missione. Sono i principi guida alla base delle scelte strategiche e comportamenti. Tali valori sono: I valori aziendali: Principi di comportamento etico che regolano la condotta degli individui all’interno ed esterno dell’impresa Responsabilità sociale ed ambientale Modalità relazionali con gli stakeholders (personale, clienti, azionisti, fornitori, enti locali) Politiche aziendali di carattere generale (qualità, orientamento al cliente, innovazione, etc.), riguardo lo stile di gestione, le politiche organizzative, la gestione delle risorse umane (selezione, promozione, remunerazione e rotazione) Gli elementi che influenzano la formazione di questo sistema di valori: La storia dell’impresa e le sue passate esperienze La cultura dell’ambiente in cui è inserita l’impresa I valori ed interessi di cui gli stakeholders stessi sono portatori I valori e comportamenti dei concorrenti (che fanno da punto di riferimento, specie se leader) La visione e la missione aziendale a cui tali valori si ispirano* * Vedi il bilancio sociale ed ambientale del Gruppo Unicredito in cui sono espressi i valori d’impresa (pag 212). Vedi l’enunciazione della filosofia aziendale della Citicorp in Fig. 7, a pag. 397 di Hax e Majluf.

39 Altri contenuti della pianificazione a livello di direzione centrale
La determinazione delle condizioni di fondo viene completata dall’analisi delle seguenti 3 ulteriori questioni: Analisi delle risorse e competenze disponibili che influenzerà l’orientamento strategico da seguire (vedi fase 2) Definizione del modello di sviluppo e acquisizione delle risorse necessarie (complementari o mancanti) Analisi dell’ambiente (non solo competitivo, ma anche economico, politico, istituzionale, socio-culturale e tecnologico) (vedi fase 2) Dopo tali analisi, si procede alla costruzione di scenari di medio-lungo termine entro cui elaborare la strategia (tendenze della domanda e delle dinamiche competitive, e sistema di vincoli ed opportunità) (vedi fase 2)

40 FASE 3: Definizione dell’ASA Definizione della Visione a livello di divisione Definizione della Missione a livello di divisione Analisi dell’Ambiente Interno a livello di divisione Analisi dell’Ambiente Esterno a livello di divisione

41 I contenuti della pianificazione a livello di direzione di divisione
Il primo aspetto da definire è la determinazione dei confini della divisione (ASA o SBU). DEFINIZIONE DELL’ASA: Un’ASA è un’unità operativa che gestisce prodotti e servizi chiaramente identificati, rivolti ad una determinata domanda ed in concorrenza con operatori anch’essi chiaramente individuati. Essa individua, quindi, i confini di un business definito e distinto. Pertanto, la sua definizione risulta dall’incrocio di 3 variabili: - la gamma di prodotti/servizi offerti - l’area di mercato a cui offrirli - i concorrenti dello stesso mercato

42 I contenuti della pianificazione a livello di direzione di divisione (cont.)
Dopo averla individuata, occorrerà esplicitare obiettivi ed orientamento strategico di ogni ASA. Ogni ASA avrà una sua strategia competitiva ed i prodotti/servizi avranno lo stesso posizionamento e seguiranno politiche di marketing comuni. Ogni ASA è legata al resto del sistema aziendale per tre aspetti: La condivisione della missione ed orientamento strategico (stabiliti a livello corporate) Le possibili interrelazioni con altre ASA La possibilità di usufruire di attività di supporto da parte del sistema aziendale onde favorirne la gestione del business

43 I contenuti della pianificazione a livello di direzione di divisione (cont.)
Ogni ASA è quindi sostanzialmente autonoma dalle altre. La sua visione indica il ruolo che si vuole che il business ricopra nel sistema aziendale La missione* ne descrive gli scopi in relazione al raggiungimento della visione L’analisi interna dovrà tener conto di uno studio delle risorse e competenze necessarie in rapporto al ruolo dell’ASA nella catena del valore L’analisi esterna dovrà tener conto dell’influenza che le 5 forze di Porter eserciteranno sulla sua attività * Vedi prossima slide, fig. 1 pag. 423 Hax e Majluf per la missione della SBU “automobili” della GM Venezuela.

44 La missione della SBU “automobili” della GMV
La missione della SBU automobili consiste nell’assemblaggio e vendita all’ingrosso di automobili sul mercato venezuelano ATTUALE FUTURO Ampiezza del prodotto Auto T Berlina Chevette trazione su 2 ruote Berlina Chevette trazione su 4 ruote Auto G Berlina Malibu trazione su 4 ruote Berlina classica Malibu trazione su 4 ruote Auto J Auto A Berlina Celebrity trazione su 4 ruote Berlina century trazione su 4 ruote Giardinetta Chevette Berlina Cavalier trazione su 2 ruote Berlina Cavalier trazione su 4 ruote Giardinetta Cavalier Berlina Calebrity trazione su 2 ruote Berlina Century trazione su 4 ruote Giardinetta Century Estensione del mercato Media-bassa ($ ) Intermedia Elevata (oltre $ ) Media-bassa Elevata Estensione geografica Solo Venezuela Venezuela Eventuali paesi latino-americani che fanno parte del Mercato Comune Andino Metodi per raggiungere la leadership sulla concorrenza Posizione di costo inferiore Qualità Innovazione tecnologica Prodotti differenziati (accelerare l’introduzione dell’auto J)

45 Un esempio di segmentazione in unità strategiche alla General Motors Venezuela
Denominazione dell’ASA Ragioni della Segmentazione Automobili Business principale nel trasporto di persone. La GMV occupa la posizione di leader Furgoni commerciali e camion di medie dimensioni Tre segmenti collegati nel trasporto di merce: Furgoni commerciali (leader) Furgoni con trazione a 4 ruote (business nuovo) Camion di medie dimensioni (posizione di mercato forte) Pezzi di ricambio e accessori Business indipendente che funge da supporto Finanziamenti della vendita al dettaglio e ingrosso Business indipendente di supporto che fornisce finanziamenti ai concessionari GM per la vendita al dettaglio e all’ingrosso Motori e prodotti industriali Mercato di rischio che consiste nell’acquisizione e distribuzione di motori e prodotti industriali Produzione di componenti Nuovo business in fase di sviluppo

46 I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: LA FORMULAZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO

47 FASI 2, 4, 5 e 6 FASE 2: Obiettivi Strategici del Sistema Aziendale e relativi Criteri per la Misurazione della Performance La Strategia di Posizionamento La Strategia di Portafoglio Le Strategie Orizzontali La Strategia Verticale I Criteri di Allocazione delle Risorse

48 Obiettivi Strategici del Sistema Aziendale e relativi Criteri per la Misurazione della Performance
Occorre selezionare degli indicatori primari*, passando poi all’assegnazione di valori storici e previsionali per ognuno di essi**. * Segue fig. 14 a pag. 420 che presenta una lista degli indicatori principali. ** Segue la fig. 15 a pag. 421 che presenta gli obiettivi di performance della GM.

49 Indicatori consigliati per la definizione degli obiettivi di performance a livello corporate
DIMENSIONI Fatturato Attività Utili Spese in R&S RISORSE UMANE Formazione Sicurezza CRESCITA INDICI FINANZIARI Redditività - Margine di profitto - ROA - ROE Rotazione - Attività - Scorte - Crediti clienti Struttura finanziaria - Rapporto mezzi propri-mezzi di terzi nel lungo periodo - Rapporto totale mezzi propri-mezzi di terzi MERCATI FINAZIARI Indici comuni - Corso per azione - Utili per azione - Dividendi per azione - Rapporto tra corsi e utili - Valore di mercato-valore contabile Indici di stabilità - % cambiamento del corso per azione - % cambiamento degli utili per azione - % cambiamento dei dividendi per azione INDICI TECNOLOGICI Produttività - Standard dell’engineering - Resa delle materie prime Innovazione - Numero di nuovi prodotti di successo lanciati ogni anno - Nuovi brevetti - Tecnologie che si dovrebbero dominare Qualità - Percentuale di prodotti difettosi - Affidabilità dei prodotti (qualità della progettaz.) - Costo e frequenza delle riparazioni presso i clienti Costi di produzione - Prezzo unitario più ridotto - Prezzo totale più ridotto - Pendenza della curva di apprendimento

50 Indicatore della performance
Obiettivi di performance aziendale per la GMV Indicatore della performance Anni scorsi Anno corrente Obiettivi 1980 1981 1982 FATTURATO espresso in milioni di dollari Crescita % UTILI espressi in milioni di dollari Crescita ATTIVITA’ espresse in milioni di dollari INDICI 4. REDDITIVITA’ (%) Margine ROA ROE 5. ROTAZIONE Attività Scorte Crediti clienti 6. STRUTTURA FINANZIARIA Rapporto mezzi propri-mezzi di terzi nel lungo periodo Rapporto totale mezzi propri-mezzi di terzi 479 40 12 -25 228 5 2,5 5,2 21,9 2,1 3,3 4,6 0,1 2,9 598 24 21 +78 298 31 3,5 7,0 35,0 2,0 2,8 3,8 0,7 3,7 648 8 -79 300 1 1,4 7,2 2,2 3,1 4,1 0,9 10 - 4,0 8,0 30,0 5,0 0,5

51 I problemi strategici a livello di direzione centrale
Essa delinea il comportamento d’impresa nel medio-lungo termine. Due sono gli aspetti fondamentali che la direzione centrale deve chiarire: Determinare i confini dell’impresa (la scelta dipende da quanto si è stabilito a livello di visione e missione sia in verticale che in orizzontale, sia in termini di diversificazione). Determinare le modalità di integrazione strategica e organizzativa tra le varie componenti del sistema impegnate nelle varie aree di business.

52 La Strategia di Posizionamento
E’ l’immagine che l’impresa vuole assumere (rispetto ai concorrenti) agli occhi dei consumatori. Ai fini del posizionamento strategico, occorre operare due tipi di analisi: Analisi dell’ambiente esterno Analisi dell’ambiente interno

53 Analisi dell’Ambiente Esterno
Ha lo scopo di valutare lo stato di salute dei settori in cui sono inseriti i business dell’impresa. Per questo occorre valutare i principali fattori di tipo economico, politico, tecnologico, sociale e legale che possono essere influenti. Inizialmente si valuteranno i dati storici, poi si costruiranno scenari (proiezioni) sulle possibili evoluzioni future. Questa analisi andrebbe completata con la previsione di contingency plans* (in cui si considerano le deviazioni più ottimistiche o pessimistiche rispetto all’evoluzione più probabile) da applicare nei casi di emergenza. Occorre inoltre costruire delle tabelle che considerino informazioni su: il quadro economico (PIL, disoccupazione, inflazione, reddito, crescita demografica etc.)** la crescita dei mercati primari*** la valutazione generale dei fattori esterni di base giungendo a presentare un quadro delle opportunità e minacce^* Vedi fig. 7 pag di Hax e Majiluf sui contingency plan della General Motors. ** Vedi fig. 2 pag. 403 sull’analisi del quadro economico della GM. *** Vedi fig. 3 pag sull’analisi dell’ambiente esterno e crescita dei mercati primari alla GM. ^* Segue fig. 4 pag. 406 sul riassunto della valutazione generale dei fattori esterni di base alla GM.

54 Riassunto della valutazione generale e dei fattori esterni di base per la GMV
Opportunità principali Capacità installata Nuova tecnologia Esigenze supplementari a carattere locale, espansione potenziale della produzione di componenti Responsabili preparati disponibili localmente per occupare posizioni chiave Minacce principali Peggioramento della recessione Inflazione galoppante Mancata accettazione della nuova tecnologia a trazione anteriore Tensioni sociali Un Governo estremamente nazionalista Obbligo di cessione del 51% del pacchetto azionario a locali

55 Analisi dell’Ambiente Interno
Riguarda la valutazione delle risorse umane, finanziarie, produttive, fisiche e tecnologiche di cui dispone l’impresa per individuarne i punti di forza. L’analisi mira a mettere in luce le competenze esistenti e quelle necessarie per il futuro (punti di debolezza)*. * Segue la fig. 9 a pag. 414 che illustra le competenze esistenti e da acquisire alla GM.

56 Individuazione di competenze specifiche a livello corporate per la GMV
COMPETENZE SPECIFICHE ATTUALI (punti di forza) Pronta disponibilità di capacità produttiva Buona fama e qualità riconosciuta nel prodotto Leader di mercato, quota del mercato Posizione consolidata nel mercato Maggior rete di concessionari nel paese Fedeltà elevata dei clienti Ottimi rapporti con il Governo COMPETENZE SPECIFICHE DA ACQUISIRE (punti di debolezza) La consociata locale ha poco margine di manovra perché è strettamente controllata dalla casa madre Il processo decisionale è caratterizzato da lungaggini burocratiche a causa delle necessarie approvazioni da parte della sede centrale La società non è gestita da responsabili locali, ma direttamente dalla sede negli Stati Uniti Reazioni lente di fronte ai cambiamenti che avvengono nel mercato. La disponibilità di materiale locale e importato non è immediata e la consegna può tardare anche 5 mesi

57 La Strategia di Portafoglio
La direzione deve scegliere se operare in un solo business (mono-business) o più (multi-business), diversificando il proprio portafoglio. Per far questo occorre: Segmentare le attività dell’impresa in diverse aree di business (definendo le varie ASA) Analizzare e valutare le singole aree di business (in termini di potenziale contributo al portafoglio)

58 La Strategia di Portafoglio (cont.)
Per identificare un’area di business ci rifacciamo al metodo di Abell: Il gruppo dei clienti di riferimento; La funzione d’uso (cioè il bisogno che il prodotto soddisfa); La tecnologia (in senso ampio, cioè le varie modalità in cui si può realizzare il prodotto). A queste 3 dimensioni vanno aggiunte due variabili che indicano l’estensione che l’impresa vuole raggiungere dal punto di vista geografico e produttivo: L’area geografica (che identifica l’estensione della presenza che si vuole avere dal punto di vista geografico); Il grado di integrazione verticale dell’attività svolta (che identifica il livello di realizzazione interna delle attività)*. * Segue es. a pag. 221 sulle aree di business nel settore delle costruzioni.

59 Esempio: Il settore delle costruzioni (pag. 221 del testo)
Le aree di business nel settore delle costruzioni Le aree di business che compongono il settore delle costruzioni possono essere individuate con il metodo di Abell nel modo seguente: Gruppi di clienti: privati, persone fisiche; privati, persone giuridiche; Stato; Enti locali. Funzione d’uso: abitazione per residenza; abitazione per vacanza; attività produttiva; ristrutturazione di unità immobiliare esistente; infrastrutture. Tecnologia: acciaio, vetro, cemento, cemento armato, mattoni, legno. Area geografica: provincia, regione, territorio di regioni limitrofe, nazione, estero. “Make or buy”: Ati, consorzio, subappalto, gruppo. Sulla base di questi criteri, una possibile area di business è costituita dalle costruzioni di edilizia abitativa privata in cemento armato e con basso livello di rifiniture. Un’altra area di business è costituita dalle opere di manutenzione della rete stradale locale in ambito regionale.

60 Valutazione delle ASA in cui conviene operare
Tale valutazione di convenienza si basa su due criteri logici: Le potenzialità economiche del business in sé Gli effetti strategici ed economici che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio d’impresa Per analizzare le potenzialità di un business possono essere applicati i seguenti strumenti: la griglia “attrattività del business - competitività dell’impresa” il confronto con l’offerta dei concorrenti dello stesso business l’analisi S.W.O.T. la valutazione dell’unità di business nella prospettiva di portafoglio la griglia Marakon Associates (per la redditività del portafoglio) la griglia Arthur D. Little (per le prospettive di sviluppo del portafoglio) la matrice BCG (per l’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio)

61 La griglia “attrattività del business - competitività dell’impresa”
Questa matrice ordina la valutazione potenziale di un determinato business in funzione delle caratteristiche dell’ambiente competitivo e delle condizioni interne all’impresa. Il limite del metodo consiste nella soggettività delle valutazioni e parziale disponibilità delle informazioni necessarie all’analisi

62 Il confronto con l’offerta dei concorrenti dello stesso business
Consiste nel confrontare le caratteristiche della gamma prodotti (e servizi) dell’impresa rispetto a quelle offerte dai concorrenti che operano nello stesso segmento Anche questo metodo sconta il limite della soggettività delle valutazioni e parziale disponibilità delle informazioni necessarie all’analisi

63 L’analisi S.W.O.T. Consiste nella descrizione dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce ed opportunità esterne. I punti di forza e debolezza, oltre che in senso assoluto, vanno valutati rispetto a quelli della concorrenza. Le minacce ed opportunità vanno valutate in una prospettiva soggettiva e, quindi in rapporto alle condizioni interne all’impresa.

64 La valutazione dell’unità di business nella prospettiva di portafoglio
Oltre che da sola, l’unità di business va considerata nell’ambito degli effetti che può produrre sull’intero portafoglio di attività. Per questa valutazione, la direzione centrale considera: L’impatto del business sulla redditività di breve, medio e lungo termine del portafoglio; L’impatto del business sugli equilibri di cassa nel breve e medio periodo; Le potenzialità di collegare il business ad altri business che fanno parte del portafoglio. Per valutare quest’ultimo punto, occorre sviluppare la strategia orizzontale dell’impresa. Per valutare i primi 3 punti si utilizzano le griglie seguenti.

65 La griglia Marakon Associates (per la redditività del portafoglio)
Si tratta di una matrice che mette in relazione la redditività a breve e medio termine del portafoglio con la quota di mercato Essa si riassume nelle seguenti 3 affermazioni: 1) In generale, crescita e redditività non sono direttamente correlate, ma lo sono solo inversamente. 2) Una buona pianificazione dovrebbe favorire la possibilità di cogliere buone opportunità di mercato. 3) Degli ottimi portafogli di business non sono necessariamente equilibrati in termini di flussi di cassa interni.

66 La griglia Arthur D. Little (per le prospettive di sviluppo del portafoglio)
La Arthur D. Little ha elaborato una metodologia per orientare le scelte basate sul CDV del business. Le dimensioni di questa matrice 6x4 sono le fasi del CDV del business e la posizione competitiva dell’impresa (dominante, forte, favorevole, difendibile, debole, insostenibile). Si tratta di una particolare elaborazione del modello attrattività del business – competitività dell’impresa, poiché le fasi del CDV sono un indicatore di attrattività. Essa permette di ordinare i business in base al loro potenziale di crescita, all’entità di risorse assorbite e all’intensità della competizione. Questo porta alla costruzione di 4 categorie (business ad alto potenziale, consolidati, incerti e deboli).

67 La matrice BCG (per l’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio)
Descrive l’impatto esercitato da ogni business sull’equilibrio finanziario di breve-medio periodo del portafoglio. I due parametri sono il tasso di crescita della domanda e la quota di mercato relativa a quella posseduta dal principale concorrente. Le 4 tipologie individuate sono i celebri stars, dogs, question marks e cash cows. Il limite principale del metodo consiste nel considerare l’autofinanziamento l’unica fonte di capitale disponibile, quando in realtà si può accettare di avere un portafoglio finanziariamente squilibrato accedendo a fonti esterne di capitale.

68 Le Strategie Orizzontali
Il contenuto di queste strategie consiste nell’individuazione e sfruttamento delle sinergie tra unità di business a beneficio dell’intero portafoglio di attività. Non a caso, spesso la scelta di entrare in un business è giustificata dalle sinergie potenziali che ne deriverebbero con altri business in cui l’impresa è già presente. Allo stesso modo, anche l’uscita da un business (di per sé svantaggioso) è a volte condizionata dalle connessioni con altri business dell’impresa. Va, inoltre, notato come sia sempre più difficile tracciare una linea di demarcazione tra vari business, come effetto della convergenza settoriale (mercati di sbocco e tecnologie comuni)

69 I vari tipi di sinergia tra business
Porter individua tre tipologie di sinergie potenzialmente esistenti tra i diversi business di un’impresa: Interrelazioni tangibili Interrelazioni intangibili Interrelazioni tra concorrenti

70 Interrelazioni tangibili
Connessioni potenziali tra le catene del valore di unità di business diverse. Si tratta della condivisione di attività o asset aziendali, e si manifestano nella funzione approvvigionamento, produzione, marketing, R&S, gestione delle risorse umane. I vantaggi che ne possono derivare vanno valutati in relazione ai costi che comporterebbero. Tre tipi di costo: Costi di coordinamento (interventi da attuare per dare concretezza alla relazione); Costi di compromesso (dovuti al fatto che il collegamento non è mai perfetto rispetto alla soluzione che si potrebbe attuare per il singolo business); Costi di rigidità (questi sono dovuti alla complessità nel prendere decisioni le cui conseguenze ricadono su altre unità).

71 Un esempio di interrelazioni tangibili tra le attività della catena del valore di business diversi
Funzione Approvvig. Produzione Marketing e vendite Tecnologia Supporto Interrelazioni Uso degli stessi input produttivi Localizzazione comune delle linee produttive Clienti comuni Stessa tecnologia di prodotto Condivisione attività di supporto Uso degli stessi fornitori Condivisione di fasi del processo produttivo Canali distr. comuni Stessa tecnologia di processo Gestione acquisti centralizzata Condivisione di attività di supporto al processo produttivo Mercato geografico comune Legami tecnici tra prodotti (interfaccia)

72 Le modalità di condivisione tra le attività della catena del valore in business diversi
Funzione Forma di condivisione Approvvig. Produzione Marketing e vendite Tecnologia Supporto Acquisto input produttivi Sistema logistico interno Marchio Ricerca di base Amministr. e controllo Gestione magazzino Impianti di produzione Attività promozionali Progettaz. delle innovazioni di processo Affari legali e relazioni istituzionali Gestione relazioni con i fornitori Impianti di assemblaggio Vendita di prodotti “bundled” Sviluppo delle applicazioni Gestione HR Manutenzione Prezzi incrociati Contr. qualità Gest. ordini Acquisizione risorse fin. Canali distr.e e rete vendita Servizi post vendita Analisi mercato

73 Interrelazioni intangibili
Riguardano lo scambio di conoscenza tra unità di business diverse (ad es. le banche che, sfruttando la conoscenza dei prodotti finanziari, entrano nel settore assicurativo). Anche qui, i vantaggi che ne possono derivare vanno valutati in relazione ai costi che comporterebbero. Tre tipi di costo: i costi di trasferimento della conoscenza (e, cioè, attinenti alla sua diffusione) i costi di assorbimento dell’unità ricevente (e, cioè, necessari a metabolizzare il nuovo sapere)

74 Interrelazioni fra concorrenti
Si manifestano nelle aree di business in cui l’impresa si confronta con gli stessi rivali (multipoint competition, e collusione tacita ed esplicita con il riconoscimento della supremazia in un business per evitare lo scontro). Significa che le azioni competitive messe in atto in un business condizionano le azioni da mettere in atto in altri business dove ci si confronta con gli stessi rivali. Pertanto, in questo tipo di business, la strategia competitiva da attuare dovrà anche tener conto della situazione competitiva dei business interrelati. Nell’individuazione delle interrelazioni con i concorrenti è utile specificare anche la quota di mercato posseduta da ognuno di essi rispetto all’impresa.

75 Un esempio di interrelazioni tra concorrenti
Business Concorrente Alfa Beta Dedra Epsilon Gamma Uno 1 1,5 1,2 Due 0,2 1,9 Tre 0,6 0,3 2 Quattro 0,7 Cinque 0,1 NB: I numeri indicano il rapporto tra quota di mercato dell’impresa e quota del rivale.

76 La Strategia Verticale
Consiste nella determinazione dei confini (a monte ed a valle) dell’impresa e nella definizione dei rapporti che si vogliono intrattenere con i soggetti a monte ed a valle (e, cioè, i fornitori e distributori). Inoltre, consiste nell’individuazione delle fonti di vantaggio competitivo attivate dal grado di integrazione verticale dell’impresa e dai suoi rapporti a monte ed a valle. Si tratta di una strategia che, sebbene riferita all’impresa nel suo complesso, riguarda le aree di business e la gestione dei loro rapporti con fornitori, distributori e fonti del vantaggio competitivo. Infine, è una strategia strettamente correlata alle decisioni della strategia orizzontale, in cui vengono decise le interrelazioni con le altre ASA.

77 I Criteri di Allocazione delle Risorse
E’ la parte conclusiva della determinazione dell’orientamento strategico a livello corporate. Due criteri che tendono a convergere nel lungo periodo: 1) il criterio di convenienza gestionale (2 tipologie): - Convenienza economica: il valore economico giustifica l’impiego di risorse in un certo business. I fattori che influenzano la creazione di valore economico sono i flussi di cassa netti ed il rischio, la rapidità con cui vengono reintegrate le risorse, e l’equilibrio temporale tra fonti ed impieghi. - Convenienza strategica: ogni area riceve le risorse necessarie ad espletare il ruolo che le è stato assegnato nella strategia di portafoglio. Quindi, si deve tener conto della posizione che il business deve raggiungere nell’arco di tempo previsto, e il contributo che esso deve dare al rafforzamento competitivo dell’impresa nel suo complesso. 2) il criterio dell’equilibrio politico tra le parti coinvolte: questo tema riguarda gli assetti di governance e le negoziazioni che avvengono tra le unità responsabili delle varie aree di business.

78 Orientamenti Strategici e Sfide di Pianificazione
È il punto finale dell’analisi fin qui svolta. È un prospetto dei problemi critici da affrontare nei prossimi 3-5 anni. Occorre mettere in luce i compiti critici che spettano ad ogni unità per sviluppare una solida posizione strategica*. * La fig. 12 a pag. 417 mostra le sfide della GM.

79 FASE 4: Obiettivi dell’Unità di Business Identificazione dei Nodi Competitivi Chiave La Strategia dell’Unità di Business

80 L’Articolazione della Strategia dell’Unità di Business

81 Obiettivi dell’Unità di Business
La direzione di divisione è responsabile per la strategia competitiva dell’ASA. Gli obiettivi devono essere compatibili con la missione e propedeutici alla sua realizzazione. Si tratta di obiettivi economici e strategici. Eccone alcuni esempi: incremento della quota di mercato aumento dei livelli produttivi riduzione percentuale di determinate voci di costo ampliamento del mercato geografico di riferimento tramite il potenziamento della rete distributiva introduzione di una nuova innovazione di prodotto contrastare lo sviluppo di un concorrente pericoloso sviluppare le interrelazioni con altri business internazionalizzare migliorare il posizionamento percepito dal mercato

82 Identificazione dei Nodi Competitivi Chiave
Sono i punti principali su cui si gioca il successo competitivo per le imprese di quel business. Pertanto, è su tali nodi che i concorrenti basano la loro leadership e concentrano gli investimenti. Alla luce di questa analisi è possibile capire l’adeguatezza delle risorse possedute dall’impresa. L’eccellenza nel nodo competitivo chiave ha un impatto decisivo sulla posizione competitiva. Alcuni esempi sono: Identificare una modalità distributiva innovativa per avere maggior contatto con il cliente finale ed indebolire il potere contrattuale del distributore. Sviluppare una leadership tecnologica che permetta un’innovazione continua. Sviluppare una rete di alleanze tramite cui controllare le risorse critiche ottimizzando la competitività sul mercato.

83 La Strategia dell’Unità di Business
Si tratta di un insieme di programmi d’azione integrati e finalizzati al raggiungimento degli obiettivi assegnati al business. Si tratta di decisioni di medio-lungo periodo coordinate con programmi operativi di breve. I tipi di strategia sono 4: La strategia competitiva: stabilisce la posizione da raggiungere nel business e le modalità di attuazione. La strategia di mercato: definisce i mercati in cui essere presente (anche esteri) e le politiche di marketing. La strategia di produzione: pianifica la struttura produttiva necessaria all’ottenimento dell’output. La strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse: definisce le modalità di rafforzamento del patrimonio disponibile e non disponibile.

84 FASE 5: Obiettivi della Strategia Funzionale a Livello Centrale Strategie delle Direzioni Funzionali a Livello Centrale

85 Direzioni Funzionali Sono unità organizzative finalizzate allo svolgimento di attività trasversali all’intero sistema impresa con l’obiettivo di favorirne il funzionamento. Esse derivano dalla: A) concentrazione di un certo gruppo di attività di supporto alla catena del valore delle diverse aree di business (ad es. approvvigionamenti, servizi logistici, gestione del patrimonio immobiliare, finanza, HR, R&S). B) creazione ad hoc di unità finalizzate alla realizzazione di attività specialistiche (ad es. pianificazione, affari legali, relazioni con la clientela, amministrazione e controllo).

86 Gli Obiettivi della Strategia Funzionale a Livello Centrale
Ogni direzione funzionale mira al raggiungimento di una finalità sistemica: garantire le migliori condizioni all’interno del proprio ambito funzionale per supportare le funzioni di direzione centrale, l’attuazione della strategia competitiva e la gestione delle varie ASA. Gli obiettivi possono essere diversi, ad esempio: La funzione HR può avere l’obiettivo di raggiungere, entro un certo tempo, una determinata percentuale di addetti con formazione universitaria. La funzione finanza può voler ridurre il costo del credito. La funzione approvvigionamenti può voler razionalizzare il parco fornitori selezionando solo un ristretto numero di partner per il futuro.

87 Le Strategie delle Direzioni Funzionali a Livello Centrale
Per strategia funzionale si intende l’insieme di scelte di medio-lungo periodo che guidano l’azione delle diverse funzioni che, a livello centrale, supportano la conduzione dei business dell’impresa. L’orientamento strategico a livello funzionale deve tener conto che tali direzioni assorbono risorse senza generare direttamente entrate economiche. Ciò poiché tali attività vengono svolte a beneficio dell’intero sistema aziendale.

88 Le Strategie delle Direzioni Funzionali a Livello Centrale (cont.)
La strategia di ogni direzione funzionale è orientata al raggiungimento degli obiettivi che le sono stati assegnati a livello corporate, onde soddisfare le esigenze delle varie ASA. Il processo di elaborazione è analogo a quello visto per le ASA: in considerazione di obiettivi, risorse, vincoli ed opportunità ed in considerazione dei concorrenti e leader presi come modello di riferimento (benchmarking)

89 Un esempio delle decisioni strategiche di competenza della funzione finanziaria
Strategia di finanziamento (livello di indebitamento, strumenti di finanziamento, rapporti con le banche, scelta di autofinanziamento etc.) Politica dei dividendi Strategia di copertura dei rischi finanziari (ad es. ricorso a prodotti derivati) Strategia di gestione del portafoglio (es. gestione dei titoli) Strategia di investimento (es. valutazione dei progetti di investimento e scelte di capital budgeting) Strategia di gestione del capitale circolante (gestione dei debiti e crediti commerciali) Strategia di gestione del sistema pensionistico aziendale (fondi pensione)

90 Un esempio delle decisioni strategiche di competenza della funzione HR
Programmazione e dimensionamento delle risorse umane Politica di selezione ed assunzione del personale Valutazione delle performance del personale e gestione delle carriere Strategia di gestione delle relazioni sindacali Politiche di retribuzione e degli incentivi Gestione delle attività di formazione

91 FASE 6: Consolidamento delle Strategie Competitive a livello di Divisione Consolidamento delle Strategie Funzionali a livello Centrale Individuazione del Patrimonio Complessivo di Risorse Disponibili per l’Attuazione delle Strategie

92 Contenuti essenziali della Fase 6
Il consolidamento dei percorsi di azioni strategiche delineato dalle varie direzioni di divisione e funzionali che avviene nella fase 6 produce un’articolazione della strategia dell’azienda che deve risultare coerente con l’orientamento strategico stabilito a livello corporate nella fase 2. La mancata corrispondenza determina una revisione dei contenuti determinati nelle fasi 4 e 5.

93 In riferimento alle fasi successive, proponiamo due esempi di programmi d’azione proposti a livello generale e di funzione

94 Programmi d’azione generali Tappe salienti per l’anno
Programmi d’azione generali strategici per le unità funzionali della GMV (FASE 8) Funzione: Produzione Programmi d’azione generali Tappe salienti per l’anno 1984 1985 1986 Chiudere gradualmente l’impianto di produzione a Caracas trattenendo gli elementi migliori dell’organico Realizzare il programma Roll-on Roll-off (per la spedizione dei componenti) nella fabbrica di Valencia Aumentare la produttività (produzione-addetti) Terminato entro gennaio 1985 Inizio marzo 1984 Terminato entro fine 1985 Aumento del 3% Aumento del 6% Aumento del 10%

95 Programma d’azione generale
Consolidamento dei programmi funzionali proposti dai responsabili di business della GMV (FASE 9) Funzione: Produzione ASA Programma d’azione generale Accordo o disacc. Automobili Furgoni commerciali e camion di medie dimensioni Nuova Auto J per gennaio 1984 Aggiungere giardinetta al modello Chevette ed al modello Century nel gennaio 1984 Consolidare il trasferimento degli impianti di produzione Nuovo modello T a trazione anteriore nel 1985 Sostituire il C-10 nel gennaio 1984 Valutare la sostituzione di camion Iniziare la produzione di C-75 diesel nel gennaio 1984 - Periodo troppo corto, impossibile prima di agosto 1984 - OK - Il tempo necessario deve essere calcolato tramite uno studio - Ok se la decisione viene presa ora - Impossibile fino al 1985 - La funzione produzione può collaborare a uno studio