Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi

Presentazione sul tema: "Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi"— Transcript della presentazione:

1 MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI (materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta)
Obiettivi della lezione Tassonomia dei processi Modellazione dei processi Metodo di mappatura dei processi 4

2 Introduzione : che è una buona mappatura?
Schema di documentazione della mappatura Contenuto: Mappe di impresa (schemi, mappe, griglie, lische di pesce) Mappe di processo: Schemi grafici Liste indentate Commento in linguaggio naturale Completezza: Include tutti i processi di un perimetro predefinito Scompone i processi sino ai processi elementari Correttezza : Condivisione da parte della azienda Utilizzo dovunque possibile di modelli di riferimento settoriali Mappa di impresa Commenti in linguaggio naturale Mappa di processo: elenco indentato Schema gerarchico Mappa di processo (grafica)

3 Passi della mappatura: sintesi
Passo Obiettivo Input Output Tecniche chiave 1. Mappatura globale Scegliere lo schema di riferimento per la mappatura Schemi intersettoriali e/o settoriali e/o best practice Schema personalizzato Ricerca su internet, ricerca bibliografica 2. Individuare il perimetro della mappatura Selezionare il perimetro della analisi Schema scelto Processi scelti --- 3. Raccogliere informazioni sui processi Analizzare i processi a livello strategico Schema dei processi scelti Documentazione di analisi Interviste Osservazione diretta Focus Group Analisi di documenti 4. Modellare i processi Strutturare le informazioni raccolte in una mappa completa dei processi Schema di riferimento scelto Mappa generale del processo Schemi del processo Commenti Tecniche di analisi dei processi (scomposizione + specializzazione) Tecniche di documentazione

4 Mappatura globale Value Chain classica (Porter)
La mappatura globale produce uno schema appunto globale dei processi di un perimetro predefinito (p.e. tutta la impresa) In generale l’analista personalizza mappe note, p.e. Porter o SCOR per il settore industriale Possibili fonti: Testi cartacei, Ricerche su internet Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti Predisposizione delle condizioni produttive Attività di Front Office Attività di Back Office Attività di procacciamento della clientela Servizi after Sales Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Comunicazione Interna & Esterna Logistica in Entrata Logistica in Uscita Produzione Marketing Distribuzione Se2rvizi Post Vendita Utilities

5 1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 2. Sviluppo vision e strategia 3. Sviluppo prodotti e servizi 8. Gestione informazioni 9. Sviluppo/gestione risorse umane 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 4. Marketing e vendite 5. Produzione e consegna (imprese manifatturiere) 6. Produzione e consegna (servizi) 7. Fatturazione e servizi al cliente 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 12. Gestione relazioni esterne 13. Gestione miglioramento e cambiamento

6 1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti 1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti 2. Sviluppo vision e strategia 2.1 Monitoraggio dell’ambiente esterno 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi 3. Sviluppo prodotti e servizi 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti 3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi 3.5 Ingegnerizzazione 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi 4. Marketing e vendite 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti 4.2 Elaborazione ordini 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti 5.3 Consegne prodotti 5.4 Gestione processi produttivi e consegne 6. Produzione e consegna per imprese di servizi 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie 6.2 Sviluppo delle capacità del personale 6.3 Erogazione servizi 6.4 Assicurare la qualità del servizio 7. Fatturazione e servizi al cliente 7.1 Fatturazione ai clienti 7.2 Fornitura servizi post vendita 7.3 Gestione richieste/problemi clienti 8. Gestione informazioni 8.1 Gestione sistema informativo 8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle esigenze informative 9. Sviluppo/gestione risorse umane 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane 9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti 9.3 Gestione training 9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro 9.6 Riallocazione del personale

7 1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking Clearinghouse) 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 10.1 Gestione risorse finanziarie 10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili 10.3 Gestione informazioni 10.4 Realizzazione verifiche interne 10.5 Gestione tasse 10.6 Gestione risorse fisiche 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 11.1 Formulazione di strategie ambientali 11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti 11.3 Educazione del personale 11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dell’inquinamento 11.5 Gestione interventi di bonifica 11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze 11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica 11.8 Gestione problemi ambientali 11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali 11.10 Monitoraggio dell’avanzamento dei programmi ambientali 12. Gestione relazioni esterne 12.1 Comunicazioni con gli stakeholder 12.2 Gestione relazioni con il governo 12.3 Gestione relazioni con i creditori 12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni 12.5 Gestione rapporti con gli amministratori 12.6 Sviluppo relazioni con la comunità 12.7 Gestione problemi legali 13. Gestione miglioramento e cambiamento 13.1 Monitoraggio delle performance aziendali 13.2 Realizzazione test di qualità 13.3 Benchmarking 13.4 Realizzazione di process improvement 13.5 Gestione cambiamenti

8 1. Mappatura globale: best practices
Molte società di consulenza hanno mappe di processi pre-definite costruite sulla base di best-practice internazionali La mappatura avviene per passi: Individuazione della mappa globale di settore Selezione dei processi caratteristici dell’azienda e loro scomposizione Top-Down Dettaglio dei processi individuati

9 Mappatura globale: best practices: esempio Università
Infrastructure Processes (1/2) Manage HR Policies and Procedures (HR) Recruit and Develop Faculty Staff (RD) Manage Payroll (MP) Manage Compensation and Benefits (MC) Manage Accounting and Financial Data (AC) Macro Processi Establish and Implement HR Programs / Policies (HR-010) Manage University Positions (RD-010) Collect Time and Attendance (MP-010) Manage Compensation and Classification (MC-010) Manage General Ledger (AC-010) Manage Faculty Staff Recruitment (RD-020) Administer Payroll (MP-020) Process Accounting Transactions (AC-020) Perform Faculty / Staff Data Administration (HR-020) Maintain Benefits and Enrollment (MC- 020) Manage New Hire Integration (RD-030) Administer Open Enrollment (MC-030) Perform Grant Accounting (AC-030) Manage Labor and Employee Relations (HR-030 ) Manage Faculty/Staff Rewards System (RD-040) Administer Flexible Spending Accounts (FSA) (MC-040) Perform Project Accounting (AC-040) Sotto-Processi Monitor Faculty/Staff Health and Safety (HR-040) Perform Asset Accounting (AC-050) Manage Employee Satisfaction (RD-050) Administer Insured Benefit Claims (MC-050) Manage Employee Separation (HR-050 ) Perform Allocations (AC-060) Manage Faculty/Staff Career Development Planning (RD-060) Manage Pension Administration (MC-060) Perform Closing (AC-070) Develop and Train Faculty/Staff (RD-080) Gather and Analyze Financial Data (AC-080) Perform Internal and External Auditing (AC-090) Fonte: Deloitte

10 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università
Infrastructure Processes (1/2) Manage Cash & Investments (CI) Manage Capital Projects (CP) Manage Capital and Risk (CR) Develop and Manage Budgets (MB) Manage Faculty Events (ME) Macro Processi Manage Financial Policies, Procedures and Compliance (CI-010) Determine Capital and Expense Projects (CP-010) Manage Financial Risk (CR-010) Prepare Budgets (MB-010) Track Tenure Information (ME-010) Manage Liquidity (CR-020) Review, Approve and Adopt the Budgets (MB-020) Perform Faculty Tenure Evaluation (ME-020) Prioritize Projects (CP-020) Manage Capital Structure (CR-030) Manage Tenure Mediation (ME-030) Analyze Project Feasibility (CP-030) Monitor, Measure and Evaluate Budget Performance (MB-030) Manage Risk (CR-040) Manage Tenure Grievance Review Process (ME-050) Obtain Project Approval (CP-040) Sotto-Processi Revise Budgets (MB-040) Manage Tenure Appeal Process (ME-050) Define and Analyze Projects Requirements (CP-050) Manage Year-end Budget Processing (MB-040) Develop Detailed Project Plan (CP-060) Manage Project Budgets and Funding (CP-070) Manage Project Execution (CP-080) Fonte: Deloitte

11 1. Mappatura globale: best practices: esempio Università
Operational Processes Manage University Services (U) Manage Curriculum (C) Manage Student Information (S) Manage Enrollment (E) Promote and Develop the University (D) Mange University Relations E-020) Manage Alumni Relations E-030) Develop University Strategy E-040) Plan for University Services (U-010) Provide Essential Services (U-020) Provide Auxiliary Services (U-030) Coordinate Student Organizations (U-040) Manage Athletics (U-050) Mange Public Relations E-010) Plan Course Offerings (C-010) Evaluate Course Offerings (C-020) Maintain Student Accounts Receivable (S-020) Register Students (S-030) Process Grades (S-040) Audit Degree (B 050) Maintain Student Records (S-010) Maintain Transcript Data (S-060) Prospect for Students (E-020) Award Financial Aid (E-030) Conduct Orientation (E-040) Plan Enrollment ((E-010) Admit and Enroll Students (E-050) Manage Grants (G) Identify and Prioritize Research Projects (G-010) Review and Approve Research Projects (G-020) Submit Proposal (G-030) Award Negotiation (G-040) Develop Career Organizations (U-060) Macro Processi Sotto-Processi Fonte: Deloitte

12 2. Individuare il perimetro della mappatura
Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi Analisi strategica globale Mappatura completa di tutti i processi di una impresa La mappa è usata per formulare la strategia IT formulare la strategia organizzativa fondare una azienda Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa p.e.: Lancio di un nuovo prodotto, Fusioni, acquisizioni Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa

13 3. Raccogliere informazioni sui processi Fonti e tecniche
Analisi di documenti Documenti aziendali Organigramma aziendale Manuale qualità Documenti, procedure Studi e riviste di settore Casi Harvard e Bocconi Internet (siti di aziende del settore) Standard di settore : SCOR TMN Altri Analisi sul campo Intervista agli stakeholder Process owner Attori del processo (raccolta informazioni e commenti) Clienti del processo (valutazione prodotti processo) Osservazione diretta Focus group Analisi conversazioni

14 3. Raccogliere informazioni sui processi: Fonti e tecniche
Osservazione diretta Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer) Non essere intrusivi Instaurare fiducia Registrare le osservazioni e le impressioni Focus group Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la convergenza verso una visione univoca Attenzione alla selezione dei partecipanti! Livello di strutturazione Gestione della discussione Analisi conversazioni

15 4. Modellare i processi Livelli di scomposizione dei processi (1/2)
La analisi dei processi procede per successivi livelli convenzionalmente noti come Macroprocesso Processo Fase Attività La mappatura si ferma tipicamente al livello del processo/fase MACROPROCESSO : Approvvigionamento PROCESSI Definizione fabbisogno Gestione acquisto Logistica in entrata Ciclo fornitore FASI Scuting fornitori Gestione gara Selezione fornitore Emissione ordine ATTIVITA’ RIchiesta d’offerta Raccolta offerte Chiusura gara Valutazione offerte

16 4. Modellare i processi Livelli di scomposizione dei processi (2/2)
La mappatura richiede l’analisi delle varianti I processi sono distinti in base al loro contenuto MACROPROCESSO : Approvvigionamento PROCESSI Definizione fabbisogno Gestione acquisto Logistica in entrata Ciclo fornitore VARIANTI DI PROCESSO Gestione acquisto materiali diretti Gestione acquisto MRO

17 4. Modellare i processi: Caso Utility/1
Generazione Approvvigionamento Trasmissione Distribuzione Vendita Importazione

18 4. Modellare i processi: Caso Utility /2
Generazione Approvvigionamento Trasmissione Distribuzione Vendita Importazione Focus su Service Provisioning

19 4. Modellare i processi: Caso Utility /3

20 4. Modellare i processi: Caso Utility /4
Esempio di scheda processo di attivazione contratto

21 4. Modellare i processi: Caso PETROLIO SPA – descrizione
L’azienda PETROLIO SPA opera nel settore nella raffinazione e vendita carburanti su tutto il territorio italiano, tramite una rete di punti vendita (distributori). L’area Costruzione e Manutenzione di PETROLIO SPA coordina le attività di manutenzione dei punti vendita gestite da un network di fornitori, tra cui la ditta RIPARAZIONI Srl. Ciascuna ditta sottoscrive con PETROLIO SPA tanti contratti quante sono le tipologie di manutenzione effettuata (elettromeccanica-elettronica, manutenzione GPL, Car-Wash, Estintori, Depuratori, Verniciatura impianti) Dal contratto di manutenzione elettro-meccanica si evince quali sono le attività corrisposte con interventi a forfait (fatturati a canone annuo sul numero di punti vendita di competenza) e quali sono le attività corrisposte con interventi extra-forfait (fatturati a consuntivo sulla base degli interventi effettuati) Gli SLA definiti in un contratto specifico variano in funzione della tipologia di intervento: su chiamata d’emergenza, su chiamata ordinaria, programmati annuali I circa 2000 punti vendita sono ripartiti in classi di appartenenza che ne determinano il livello di servizio contrattuale

22 4. Modellare i processi: Caso PETROLIO SPA – gerarchia dei processi
Estrazione & Approvvigionamento MP Raffinazione Distribuzione & Vendita Costruzione e Manutenzione PV Gestione e Pianificazione Ordini Gestione Flotte per Consegne a PV Gestione Carte Fedeltà Costruzione PV Manutenzione Ordinaria PV Manutenzione Straordinaria PV Contatto Cliente Assegnazione e Schedulazione Uscita Tecnico Chiusura RdS e Tracking Magazzino e Logistica Consuntivazione e Fatturazione Esecuzione Intervento

23 4. Modellare i processi: punti chiave
Definire il grado di dettaglio Scomposizione sequenziale (o per disaggregazione): macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Scomposizione per specificazione (o specializzazione): oggetto del processo Concetto di “gerarchie” Definizione elementi chiave Rappresentazione Scelta del linguaggio di rappresentazione Definizione dell’architettura

24 4. Modellare i processi: Esercizio CR
La CR, fondata negli anni Cinquanta, progetta, produce e vende rubinetti ed ha 185 dipendenti. L’unico stabilimento, che è stato recentemente raddoppiato, occupa circa metri quadrati ed opera con un ciclo integrato, cha inizia con la fusione del pane di ottone e termina con la spedizione del kit di rubinetti finiti. I ricavi 2002 sono state 32 M di € con circa pezzi venduti. CR esporta il 90% della produzione in 53 paesi (45% in Europa e 55% extra Europa) ed è certificata ISO 9002. La Direzione Commerciale conta circa 15 addetti e comprende Vendite Italia, responsabili della rete Italia, che opera con 30 grossisti, rivenditori e distributori, e Vendite Estero, che include Europa, Extra Europa, Promozione Vendite Estero, e che opera attraverso rappresentanti. La gestione degli ordini dei clienti è svolta da un ufficio Gestione Ordini, che dipende direttamente dalla Direzione Commerciale. I macroprocessi della CR includono Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Approvvigionamenti, Produzione, Gestione Cliente, Distribuzione, Sviluppo delle Tecnologie, Gestione Amministrativa. Gli ordini annui sono circa con tipologia molto varia. I rivenditori Italia ed Europa fanno ordini spot di poche decine di pezzi; il mercato USA ordina lotti di migliaia di pezzi con programmi mensili con consegne frazionate. La fabbrica lavora anche su ordini a stock, basati sulle previsioni di vendita fatte dalla Direzione Commerciale e concordate con la Direzione Produzione.

25 4. Modellare i processi: Esercizio CR
Il macroprocesso gestione cliente comprende i processi gestione degli ordini, spedizione del materiale e customer care. Il processo di gestione degli ordini comprende le attività di previsione delle vendite, programmazione della produzione, gestione degli ordini. Gli ordini arrivavano via mail, fax o telefono. Gli impiegati digitano i dati su un modulo web e fanno alcune verifiche formali. Il responsabile del Commerciale approva le condizioni di prezzo, pagamento e consegna. Gli ordini sono spediti alla Direzione Produzione (al piano di sotto) che verifica la fattibilità di produrre per la data di consegna indicata controllando sia lo stock di semiprodotti sia il programma operativo in corso. L’ufficio Gestione Ordini manda la Conferma d’Ordine al Cliente che può accettare o non accettare. In caso affermativo, è aperta la bolla di produzione, che è inviata alla Direzione Produzione ed al servizio Movimentazione Merci che comunica le modalità di spedizione e consegna al cliente. Fra il lancio in produzione ed il versamento del lotto alle spedizioni, è monitorato l’avanzamento dell’ordine e sono gestiti cancellazioni e modifiche (circa il 20%); rintracciare l’ordine non è facile, poiché tutta la documentazione è cartacea. L’ordine è rintracciato a mano, in base alla esperienza, con una rapida indagine da reparto a reparto. Il versamento del lotto al magazzino spedizioni lancia le attività di chiusura dell’ordine.

26 FLUSSO PRODUZIONE

27 FLUSSO PRODUZIONE

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29 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite)

30 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ?
La macrostruttura è descritta dagli organigrammi Gli organigrammi indicano le dipendenze Gerarchiche, rappresentate con linea continua Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata (non evidenziate nell’esempio) La descrizione della struttura data dall’organigramma è integrata da un testo che di ogni “casella” (nodo o foglia della gerarchia) descrive responsabilità (che cosa è affidato) autorità (autonomia decisionale) compiti (che cosa deve essere fatto)

31 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto) La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e. CEO Divisione Commerciale Vendite Privati Vendite Nord Italia Vendite ascensori

32 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici funzione, prodotto, territorio, cliente / mercato altri criteri (programma, progetto ecc.) Nel caso esemplificato CEO Divisione Vendite : Funzione Vendite Privati: Cliente/mercato Vendite Nord Italia: Territorio Vendite Ascensori: Prodotto

33 Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in Funzionali : attori della stessa funzione P.e. vendita di un contratto di manutenzione : interno a Commerciale Interfunzionali: attori di funzioni diverse P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti Interaziendali: attori di aziende diverse P.e. fornitura di componenti per ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità

34 Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura Esempio: realizzazione software controllo ascensore Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale

35 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi
Interfunzionalità del processo Gli attori del processo appartengono alla stessa unità organizzativa? Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo? Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)? Struttura ideale: struttura “processiva” (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto Possibili vantaggi di una struttura“processiva” Migliore integrazione del processo Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi

36 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è?
Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa E’ documentata in mansionari (“job description”) Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto specifica chi fa che cosa A seconda della distribuzione dei compiti può essere Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task) Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks) Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)

37 - 2. Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi
Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa? Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie? Le informazioni sono gestite da chi le usa? I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate (job enrichment)? Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente separate? Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente? I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere risposte a problemi o eccezioni? Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti? Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega? Responsabilità ed attività sono bilanciate ? Vedi LRC

38 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
Processi Organizzazione Marketing Direzione vendite Contact center Rete vendita Controllo gestione Pianificazione campagne E A - I Definizione target D Esecuzione campagna negozi Esecuzione campagna telefonica LEGENDA E Esegue (deve esserci almeno una E per riga ) A Assiste & collabora affiancando chi esegue D Decide (distinto da chi esegue od assiste) I Riceve informazioni NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità

39 Metodo di analisi 2. Organizzazione 2
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC) SCOPO : LA LRC EVIDENZIA Buona formazione di ogni attività (orizzontale) Bilanciamento dei ruoli (verticale) NB: Una microstruttura ben disegnata Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga Processi Struttura Mktg Dir Ven CC Ven AFC Pian. campagne E A - I Definizione target D Esecuzione campagna negozi Esecuzione campagna telefonica

40 Metodo di analisi 2. Organizzazione 2
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio fidi include la mansione di “analista”) La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)