LA DIMENSIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA II. Mark. Avan. – A.A. 2014-15.

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1 LA DIMENSIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA II. Mark. Avan. – A.A. 2014-15

2 2 PREVISIONE  OBIETTIVI  STRATEGIA  STRUTTURA Analisi della situazione Definizione degli obiettivi da perseguire Sviluppo di strategie e programmi Individuazione dei meccanismi di coordinamento e di controllo

3 3 LA PIANIFICAZIONE È UN MODO SISTEMATICO PER L ’ IMPRESA DI CONTROLLARE IL PROPRIO FUTURO. UN PIANO È LA DEFINIZIONE DI CIÒ CHE L ’ IMPRESA SPERA DI RAGGIUNGERE, DI COME E DI QUANDO SI ASPETTA DI RAGGIUNGERLO. Per PIANIFICAZIONE STRATEGICA si intende la determinazione di obiettivi a lungo termine e l ’ identificazione di opportune linee di azione (strategie). Gli esiti di queste operazioni vengono messi poi in relazione con le risorse economiche e organizzative a disposizione dell ’ impresa, al fine di garantire un adeguato profitto.

4 4 È necessario procedere ad un’attenta analisi sia dell’ambiente esterno che dell’impresa, con riferimento a: ☞ scenario ambientale (econ., socio-demogr., tecn., polit., giur., …) e dei relativi fattori rilevanti che possono offrire opportunità e minacce ☞ settore industriale (e delle aree di business, ovvero delle combinazioni di funz. d’uso/cons./tecn. rispetto cui operare in modo univoco per essere competitivi) ☞ fattori critici di successo (limitato numero di fattori da gestire meglio degli altri per risultare vincenti) ☞ catena del valore (ovvero della sequenza di apporti alla generazione del valore da parte delle attività primarie – logist., prod., mark. – e di supporto – ris. um., tecn., fin., org., pian. e contr. – (1) ) ☞ concorrenti (ovvero dei produttori naz. e intern. che vendono b./s. che soddisfano i medesimi bisogni nell’ambito dello stesso segmento) (1) Tali attività sono potenziali fonti di vantaggio competitivo, dato dalla capacità di svolgere quelle strategicamente importanti in modo più efficace e/o economico rispetto ai concorrenti L’analisi dell’amb. esterno consente di individuare opportunità e rischi insiti nei diversi mercati, e quindi l’attrattività di questi, che dipende dall’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi. La valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti, ai fattori di offerta e di capacità consente di evidenziare, rispetto ai f.c.s., lo stato delle forze e debolezze dell’impresa. Quest’ultima detiene capacità competitiva quando le prime sono superiori alle seconde.

5 5 Concretamente, i punti salienti dell ’ ANALISI DELLA SITUAZIONE, possono essere considerati:  la descrizione struttura P/M  la definizione del Business  l ’ analisi e stima della Domanda primaria e selettiva  l ’ analisi dei Concorrenti  il Posizionamento e la Segmentazione

6 6 |  quale bisogno? Struttura P/M |  quali prodotti |  quale differenziazione? |  quale bisogno? Struttura P/M |  quali prodotti |  quale differenziazione? Settore: insieme di produttori di una tipologia di p./s. che agiscono in un mercato nel quale compiono i loro scambi; trattasi di imprese che producono b./s. ta loro sostituibili, quindi in concorrenza per la conquista della domanda. Il grado di sostituibilità tra prodotti viene misurato dall’elasticità incrociata della domanda, ovvero: E.I. = Δ Qa/Qa ------------- Δ Pb/Pb  Se E.I. > 0 il prodotto A è sostituibile con il prodotto B  Se E.I. < 0 il prodotto A è complementare con il prodotto B

7 7 L'elasticità incrociata misura la variazione percentuale della Domanda (quantità venduta Q ) di un prodotto y rispetto alla variazione percentuale del prezzo di un prodotto x : E p xy =ΔQ y /Q y Δp x /p x Nel caso di beni complementari l'indice di elasticità incrociata della domanda sarà Ep xy 0. Un'elasticità incrociata prossima allo zero indica due prodotti indipendenti e serve nelle classificazione merceologica a suddividere un settore in comparti industriali. I concorrenti diretti di una data azienda diventano quelle che operano nel suo stesso comparto industriale. La suddivisione è molto utile in regime di concorrenza monopolistica, mentre nel caso di monopolio non esistono concorrenti, e in caso di concorrenza pura il prodotto è omogeneo ed è sufficiente una divisione in settori.

8 8  Esistono sia barriere all ’ entrata che barriere all ’ uscita da un settore; le prime proteggono le imprese operanti in un settore dalla competizione esterna, rendendovi l ’ ingresso difficile o mettendo i potenziali entranti in una situazione di svantaggio. Esse potrebbero comportare dei costi incrementali; a titolo di esempio si ricordano il fabbisogno di capitali, costi di cambiamento per i compratori, una DOM elevata, accesso ai canali di distribuzione, politica pubblica. Possono esistere inoltre dei rischi di entrata connessi all ’ indice di concentrazione, all ’ intensit à degli investimenti,...  Le barriere all ’ uscita, viceversa, trattengono l ’ impresa nel settore anche quando il tasso di redditivit à è basso o negativo. Ne sono esempi: gli investimenti specifici, i costi fissi d ’ uscita, le interdipendenze strategiche, le barriere emotive e gli ostacoli politici e sociali.

9 9 Barriere all’entrata Economie di scala (legate ai volumi), di apprendimento (legate all’esperienza), di scopo (di interrelazione interna o esterna) Economie di scala (legate ai volumi), di apprendimento (legate all’esperienza), di scopo (di interrelazione interna o esterna) Disponibilità di brevetti/know-how Disponibilità di brevetti/know-how Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili) Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili) Barriere interne o di mobilità  Differenziazione produttiva Barriere all’uscita ➠ Difficoltà del disinvestimento ➠ Ostacoli al fallimento/liquidazione

10 10 Barriere all’entrata di un settore  Economie di scala  Differenziazione di prodotto  Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione  Rappresaglia dei produttori consolidati  Politiche governative Fonti di vantaggi di costo, indipendenti dal volume di produzione, che possono comportare barriere all’entrata

11 11 Le economie di scala implicano un abbattimento del costo unitario di produzione all’aumentare della quantità complessiva prodotta (e venduta). Le economie di scala liberano potenziali margini incrementali unitari di guadagno per l’impresa che possono essere anche trasformati (totalmente o parzialmente) in abbattimenti del prezzo di vendita. I ipotesi: totale trasformazione dell’abbattimento del costo in abbattimento del prezzo Cup iniz. = 100 P iniz. = 150 π = 50 Cup dopo Econ. = 75 Δ - = 25 P dopo Econ. = 125 Δ - = 25 π = 50 Δ = 0 In questo caso, la redditività complessiva potrà migliorare grazie all’effetto prezzo sulle quantità vendute che dovrebbero aumentare in conseguenza del prezzo più basso praticato dall’impresa.

12 12 II ipotesi: totale trasformazione dell’abbattimento del costo in margine incrementale di guadagno (e quindi di profitto) Cup iniz. = 100 P iniz. = 150 π = 50 Cup dopo Econ. = 75 Δ - = 25 P dopo Econ. = 150 Δ = 0 π = 75 Δ + = 25 In questo caso, la redditività complessiva migliora grazie all’aumento dei margini unitari, ferme restando le quantità vendute dall’impresa. III ipotesi: trasformazione dell’abbattimento del costo parzialmente in abbattimento del prezzo e parzialmente in margine incrementale di guadagno (entrambe le politiche, non necessariamente in % uguali) Cup iniz. = 100 P iniz. = 150 π = 50 Cup dopo Econ. = 75 Δ - = 25 P dopo Econ. = 140 Δ - = 10 π = 65 Δ + = 15 In questo caso, la redditività complessiva migliorerà oltre che per l’incremento dei margini unitari, potenzialmente anche grazie all’effetto prezzo sulle quantità vendute che dovrebbero aumentare in conseguenza del prezzo più basso praticato dall’impresa.

13 13 Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base dei 3 elementi principali.

14 14 |  gruppi di clienti Business |  funzioni del prodotto [Abell, 1986] |  tecnologie Il business è una combinazione di consumatori (segmento), funzioni d’uso e tecnologie rispetto alle quali le aziende del settore devono avere modalità di azione differenziate. Infatti, secondo Abell, un business può essere definito sulla base di tre dimensioni:  chi  gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire  cosa  funzioni svolte per i clienti, ovvero loro bisogni da soddisfare  come  le tecnologie, ovvero come le esigenze vengono soddisfatte

15 15 Generalmente si ritiene che la redditività di breve periodo sia l’obiettivo fondamentale dell’impresa; in realtà essa deve essere interpretata come mezzo di vitalizzazione dell’impresa nel lungo termine, che le consentirà di risultare competitiva, di soddisfare le aspettative dei terzi con cui viene in contatto (socialità) e allo stesso tempo di garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. In generale, gli obiettivi devono presentare alcune caratteristiche importanti, ovvero: ➠ devono essere esposti in una forma chiara e misurabile, per quanto possibile ➠ vi deve essere l’indicazione del periodo di tempo entro cui devono essere raggiunti ➠ devono essere compatibili tra di loro ➠ devono essere esposti gerarchicamente (quelli minori devono risultare di chiara derivazione da quelli principali) ➠ devono essere raggiungibili ➠ devono essere fissati ad un livello tale da stimolare il massimo impegno Esempi di obiettivi di prodotto: sviluppo o mantenimento della quota di mercato, massimizzazione del flusso di cassa, sostenimento della redditività aziendale, …

16 16 Sopravvivenza Profitto Sviluppo Immagine Aziendale Sicurezza posti di lavoro IL CLIENTE

17 17 “ lo scopo essenziale di un’impresa è di creare un cliente soddisfatto ” Peter Drucker

18 18 Che cos’è la Customer Satisfaction? È la valutazione che fanno i clienti di un prodotto o servizio, relativamente al fatto che quel prodotto o quel servizio abbia risposto ai loro bisogni e alle loro aspettative.

19 19 Come si raggiunge la soddisfazione? gusti cambiamenti bisogni & desideri esigenze & aspettative Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo Individuare

20 20 Fedeltà & soddisfazione il cliente soddisfatto diventa fedele non subito ma dopo un certo numero di esperienze positive La soddisfazione è un concetto soggettivo e istantaneo o comunque limitato nel tempo La fedeltà implica un’oggettività e una continuità nel tempo Il cliente fedele non abbandona il fornitore senza avergli dato almeno un’ultima possibilità, cerca di valutare se le esperienze negative non siano un fatto episodico

21 21 La fedeltà indica la persistenza di un legame La fidelizzazione ne esprime l’intensità acquista solo prodotti o servizi di una marca

22 22 I possibili risultati da conseguire possono essere espressi/misurati anche in termini dei già noti concetti di: 1. Efficacia = output effettivo / output previsto Ovvero, la capacità di una decisione adottata dall’imprenditore o dal management aziendale di conseguire l’obiettivo che ci si è prefissi. Si è fatta la cosa giusta?! 2. Concetto di efficienza = input / output Che stabilisce e quindi valuta la capacità di conseguire gli obiettivi che ci si è prefissi, utilizzando la minore quantità possibile di risorse. Si è fatto bene qualcosa?!

23 Q.M. Assoluta in Volume = quantità venduta dall’impresa / quantità venduta dal mercato (= Q.tà vend. I. / Q.tà vend. Merc.) Q.M. Assoluta in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del mercato (= P.I. * Q.tà vend. I. / P. medio Merc. * Q.tà vend. Merc.) Q.M. Relativa in Volume = quantità venduta dall’impresa / quantità venduta dal leader (= Q.tà vend. I. / Q.tà vend. Leader) Q.M. Relativa in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del leader (= P.I. * Q.tà vend. I. / P. Leader * Q.tà vend. Leader)

24 24 Q.M. Assoluta in Valore = Fatturato dell’Impresa = Fatturato dal Mercato = Prezzo dell’Impresa * Quantità venduta dall’Impresa = Prezzo medio del Merc. * Quantità venduta dal Mercato = Prezzo dell’Impresa * Q.M. Ass. in Vol. = P.R. * Q.M. Ass. in Volume Prezzo medio del Merc. Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P.R.) Prezzo medio del Merc. Pertanto: Q.M. Ass. in Val. = P.R. * Q.M. Ass. in Volume Inoltre: Se P. dell’Impr. = P. medio del Merc.  P.R. = 1  Q.M. Ass. in Val. = Q.M. in Vol. Se P. dell’Impr. > P. medio del Merc.  P.R. > 1  Q.M. Ass. in Val. > Q.M. in Vol. Se P. dell’Impr. < P. medio del Merc.  P.R. < 1  Q.M. Ass. in Val. < Q.M. in Vol.

25 201020112012 AziendaFatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q.)Fatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q.)Fatturato (mln di Euro) Quantità Vendute (q.) A13.878772215.704837513.0186622 B7.71044559.06053609.0564816 C2.0565943.02010055.0941505 23.6441277127.7841474027.16812943 201020112012 Azienda Q.M. a valore ass. Q.M. a quantit à ass. Q.M. a valore ass. Q.M. a quantit à ass. Q.M. a valore ass. Q.M. a quantit à ass. A58.70%7722 / 12771 % = 60.47% 56.52%56.82%47.92%51.16% B32.61%34.88%32.61%36.36%33.33%37.21% C8.69%4.65%10.87%6.82%18.75%11.63% 201020112012 Azienda Q.M. a valore rel. Q.M. a quantit à rel. Q.M. a valore rel. Q.M. a quantit à rel. Q.M. a valore rel. Q.M. a quantit à rel. A180%173.33%173.71%156.25%143.75%137.5% B55.56%57.69% 61.22%69.57%72.73% C14.81%7.69%19.23%11.48%39.13%22.73%

26 26 Vi sono diversi livelli di qualità; in particolare, i livelli della qualità minima, normale ed attesa sono soggettivi e legati alla variabile prezzo; inoltre, nel tempo, il consumatore tende ad elevarne il livello. Inaccettabile Dovuta Gradita Inattesa qualità qualità qualità minima normale attesa

27 27 Strategia: a)definizione delle finalità di base e degli obiettivi di lungo termine dell’impresa, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare questi obiettivi; a)Insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. La strategia aziendale deve tener conto del marketing, degli aspetti produttivi e tecnologici, delle implicazioni di investimento e finanziarie, della situazione del personale e, in generale, dei rapporti con gli stakeholder dell’impresa.

28 28 Disegno elaborato dall’imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). È il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. Si caratterizza per tre elementi fondamentali: a)la formulazione a livello alto – direzionale, b)la proiezione a lunga scadenza, c)la priorità dei traguardi da raggiungere.

29 29 Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti:  atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali;  atteggiamento anticipato: risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti;  atteggiamento attivo: introduzione dei cambiamenti nell’ambiente.

30 30 Processo decisionale della funzione marketing FATTORI MARKETING-MIX (FATTORI CRITICI DI SUCCESSO) FATTORI RILEVANTI DI ACQUISTO Processo d’acquisto del cliente/consumatore Un’impresa deve essere relativamente più forte dei suoi concorrenti in quei fattori che sono rilevanti per il mercato; in questo caso la competenza distintiva diventa vantaggio competitivo La forza di un’impresa sarà tanto maggiore, quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive”, ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.

31 31 Il modello SWOT (strenght, weakness, opportunity, threat Considera i punti di forza e di debolezza dell ’ impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell ’ ambiente, di cui si ipotizzano opportunit à e minacce. PositiviNegativi Fattori di origine interna Strenght Punti di Forza Weakness Punti di Debolezza Fattori di origine esterna Opportunity Opportunità Threat Minacce

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33 33 La concorrenza allargata L’attrattività di un settore deve essere valutata analizzando le 5 forze competitive (Porter), ampliando cioè l’analisi della concorrenza anche a quella potenziale.

34 34 I fattori fondamentali della concorrenza del Porter sono: 1.* Concorrenti nel settore (soddisfano lo stesso bisogno, a differenti o a stessi segmenti, hanno marketing-mix similari o per differenti funzioni e sono tecnologicamente similari o differenti) 2.# Fornitori 3.# Acquirenti 4.# Entranti potenziali (a protezione vi sono le barriere all’entrata) 5.# Sostituti * Sono concorrenti attuali # Sono concorrenti potenziali

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36 36  Leadership di costo – minimizzazione dei costi al fine di ridurre il livello dei prezzi praticabili rispetto alla concorrenza, per incrementare quindi la propria Q.M.  Differenziazione – con linee di prodotti e programmi di marketing molto differenti da quelli dei concorrenti, per così assumere la leadership di uno specifico settore del mercato.  Specializzazione – ci si concentra su specifici segmenti del mercato, per soddisfarli al minimo costo e/o al meglio.

37 37 Strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti. Leadership di costo

38 38 Per un’impresa mono – business, la maggiore dimensione rappresenta una fonte di vantaggio di costo quando si realizzano significative economie di scala nelle diverse funzioni di business. Le principali fonti delle economie di scala sono: a. volume di produzione e macchinari specializzati: ovvero quando un’impresa ha alti livelli di produzione può acquistare ed utilizzare macchinari specializzati che non sono utilizzabili da parte di piccole imprese. b. volume di produzione e costi di impianti e di attrezzature: infatti, un’impresa con elevati volumi di produzione sarà capace di realizzare attività industriali a costi unitari ridotti ed avrà un costo medio di produzione più basso. Il rapporto tra volume di produzione e costo di realizzazione di attività industriali è fondamentale nei settori caratterizzati da processi di trasformazione. c. volume di produzione e specializzazione degli addetti: la maggiore dimensione volumetrica di produzione è connessa ad una maggiore specializzazione degli addetti. Questa considerazione è applicabile sia alle attività propriamente produttive che a quelle manageriali. d. volume di produzione e spese generali: un’organizzazione con elevati volumi produttivi ha la possibilità di frazionare i propri costi su più unità di prodotto, abbassando il costo unitario di produzione.

39 39 Una fonte di vantaggio legato ai costi aziendali, in un particolare business, dipende dai volumi cumulati di produzione. Un’azienda con maggiore esperienza è in grado di realizzare prodotti o servizi ad un costo di produzione minore, generando un vantaggio di costo. Il rapporto tra volumi di produzione cumulati e costo relativo si evince nel concetto di curva di apprendimento, che può essere associato a qualsiasi funzione. Economie di apprendimento: curva di apprendimento e costo di produzione

40 40 La curva di apprendimento è strettamente connessa alle economie di scala ma è possibile individuare due differenze: Economie di scala: 1.Si Focalizzano sulle relazioni tra volume di produzione in un determinato istante e costi medi unitari. 2.La crescita aziendale consente vantaggi di costo fino al raggiungimento del punto ottimale (x), dopo il quale si ottengono diseconomie di scala. Economie di apprendimento 1.Si focalizzano sulle relazioni tra volume cumulato di produzione e costi medi unitari. 2.All’aumentare del volume cumulato, i costi continuano a decrescere fino a raggiungere il più basso costo tecnologicamente possibile.

41 41 Il modello della curva di apprendimento è utilizzato per la creazione del vantaggio competitivo di costo. La prima impresa che sposta con successo verso il basso la curva di apprendimento otterrà un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Un’impresa deve raggiungere livelli cumulati di produzione più elevati, guadagnando aggressivamente quote di mercato. Due sono le critiche all’applicazione della curva di apprendimento:  Anche se l’acquisizione di quote di mercato porta alla riduzione dei costi di produzione, l’acquisizione di nuova clientela è dispendiosa (incremento di spese di marketing, abbassamento dei prezzi).  Non c’è spazio per la differenziazione produttiva, strategie complessive e competitive, ma solo per la competizione basata su prezzi bassi.

42 42 Per economie di scopo si intende il risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi impianti, stesso know-how). Lo stesso concetto è anche più correttamente tradotto con le espressioni "economie di diversificazione". La traduzione letterale, ed utilizzata da alcuni testi di economia aziendale, è "economie di raggio d'azione" o "economie di ampiezza" o ancora "economia di gamma". ESEMPIO: Ipotizzando di avere un impianto petrolifero che può produrre allo stesso tempo benzina (prodotto x) e gasolio (prodotto y), le economie di scopo saranno tali che il costo della produzione congiunta dei due prodotti sarà inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi, cioè C(x,0)+C(0,y)>C(x,y) Le economie di scopo si originano in differenti situazioni: la produzione congiunta di due beni consente l'utilizzo completo di risorse materiali che rimarrebbero sottoutilizzate un determinato processo produttivo realizza congiuntamente due o più prodotti secondo rapporti relativamente fissi le conoscenze produttive sviluppate da un'impresa o anche l'immagine conquistata per un certo prodotto risultano utilizzabili vantaggiosamente per altri tipi di prodotti Riassumendo, si può dire che le economie di scopo si determinano ogniqualvolta esista o si possa ottenere un qualsiasi tipo di sinergia dalla produzione congiunta di due prodotti diversi. Le economie di scopo rappresentano una decrescita dei costi medi di produzione in presenza di un incremento della quantità di beni prodotti, anche se questi sono diversi tra loro.

43 43 Si ricerca il vantaggio competitivo Incrementando il valore percepito dei prodotti e/o servizi rispetto a quelli di altre aziende.

44 44 Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi.

45 45 Prodotti attualiNuovi prodotti Mercati attuali Strategia di penetrazione del mercato Strategia di sviluppo del prodotto Nuovi mercati Strategia di sviluppo del mercato Strategia di diversificazione

46 46 Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione. Integrazione orizzontale

47 47 Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività. Mira a far crescere il valore aggiunto. Integrazione verticale

48 48 Il numero di funzioni e di attività svolte all’interno dell’impresa definisce il livello di integrazione verticale: maggiore è il numero dei processi internalizzati, più l’impresa è integrata verticalmente. ☞ Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente. ☞ Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente.

49 49 La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento, né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale. Diversificazione Produttiva

50 50 Strategie Proattive: puntano all ’ acquisizione di un vantaggio competitivo. ANTICIPANDO!!!! Si propongono quale obiettivo, la crescita della redditivit à, mediante nuovi prodotti o l ’ entrata in nuovi mercati  Ricerca e sviluppo : vantaggio tecnologico  Marketing: vantaggio di mercato  Imprenditoriale: vantaggio di idea  Acquisizione: vantaggio acquisito

51 51 Strategie Reattive: puntano al conseguimento di risultati soddisfacenti di redditivit à a breve e sulla stabilizzazione dei risultati INSEGUENDO!!!!!  Difensiva: difende la posizione dell’impresa, creando e attuando modificazioni nei prodotti  Imitativa: individua, il più rapidamente possibile, le imprese che hanno attuato un’innovazione per imitarle  Del second best: l’impresa, oltre a copiare, con la propria capacità ed efficienza adatta la scoperta di altri, migliorandola  Rispondente a specifiche esigenze della clientela: propone prodotti sul mercato in grado di soddisfare peculiari esigenze dei clienti

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53 53 Lo sviluppo internazionale riguarda, tradizionalmente, la crescita dell’impresa sui mercati esteri. Esistono due tipi di internazionalizzazione: attiva, nel caso in cui l’azienda decida di operare in nuovi mercati esteri; passiva, in conseguenza alla globalizzazione, le aziende si trovano, anche involontariamente, ad operare su mercati internazionali. Sviluppo Internazionale Principali tappe dello Sviluppo Internazionale.

54 54 Consiste nella definizione di una serie di meccanismi, di contenuto qualitativo e quantitativo, quali i piani e i budget, ad esempio, volti a supportare la pianificazione e l’attuazione delle strategie e dei programmi, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi.

55 55 Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo: i contenuti (p. strategici o p. operativi) l’ambito gestionale l’orizzonte temporale il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi)

56 56 La programmazione necessita di alcune caratteristiche essenziali, ovvero:

57 57 Un piano si sostanzia nell’indicazione di sequenze di decisioni ed operazioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi stabiliti. L’ottenimento degli obiettivi è subordinato alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse. Elementi di un piano di gestione

58 58 L’impresa opera in un sistema di vincoli, interni ed esterni, che necessariamente condizionano la programmazione aziendale. Vincoli interni potenzialità produttiva potenzialità organizzativa potenzialità finanziaria potenzialità economico-strutturale Vincoli esterni crescita della domanda pressione della concorrenza progresso tecnologico regolamentazione pubblica I VINCOLI

59 59 Il sistema informativo di marketing (S.I.M.) Ambiente – > S.I.M.  Impresa AMBIAMBI 1 - Sub-sistema delle rilevazioni interne 2 - Sub-sistema delle rilevazioni di mercato IMPRIMPR ENTEENTE 3 - Sub-sistema delle ricerche di mercato 4 - Sub-sistema dei modelli di marketing ESAESA

60 60   Creare flessibilità organizzativa   Sviluppare la capacità di reazione dell’impresa ai cambiamenti esterni, ovvero gestire l’incertezza derivante da: a) a)Rischio da domanda b) b)Rischio da innovazione c) c)Rischio da inefficienza

61 61 La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. 1.Procedure operative: disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. 2.Procedure di controllo: dirette a seguire gli andamenti di gestione. 3.Procedure di informazione: alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. 4.Procedure decisionali: definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni.

62 62  La programmazione è il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.  Il controllo direzionale è quell’insieme di processi e strumenti che debbono supportare il perseguimento di elevati livelli di funzionalità, efficacia, efficienza ed economicità.  Tipologie di controllo:  controllo antecedente  controllo concomitante  controllo susseguente  Finalità: salvaguardia del rendimento economico del servizio in modo combinato rispetto allo sviluppo della qualità e della customer satisfaction (leve che generano vantaggio competitivo).

63 63 Antecedente Analisi di fattibilità e strumenti di simulazione (Business Plan, analisi BEP, Valutazione investimenti, tecniche di determinazione della Catchment Area, Test di mercato, etc.). Concomitante Controllo budgetario (obiettivi-standard, risultati, scostamenti). Susseguente Valutazioni di efficienza ed efficacia (ratios, indicatori di performance, customer satisfaction, controllo della qualità).

64 64 Controllo antecedente  Si realizza attraverso l’applicazione di analisi di fattibilità e strumenti di simulazione.  Il Business Plan costituisce uno strumento analitico sempre più diffuso per l’analisi di fattibilità di un progetto o di una strategia d’impresa.

65 65 Controllo concomitante  Ha l’obiettivo di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in sede di pianificazione, sulla base di appositi standard, analizzando la dimensione degli scostamenti e cercando di interpretarne le cause e, in caso di divari rilevanti, promuovendo gli appositi correttivi alla gestione.  Tra gli strumenti più diffusi per la sua realizzazione vi sono il budget e il relativo controllo budgetario.

66 66 Il controllo concomitante Il processo di controllo concomitante si articola in una serie di fasi.

67 67 Il controllo strategico Il controllo strategico, di carattere prospettico, ha natura straordinaria e si concentra su diverse verifiche.

68 68  Si realizza attraverso le misurazioni di efficienza e di efficacia, prevalentemente basate su rapporti di grandezze indicative dei fattori di performance, relativamente a fenomeni di gestione ormai compiuti.  Nell’ambito delle misurazioni di efficienza e di efficacia due obiettivi rilevanti nel controllo dell’attività dell’impresa commerciale sono costituiti dalla qualità e dalla customer satisfaction.

69 69 Le capacità di leadership, anche a livello delle singole imprese, possono essere determinanti per il livello di competitività del sistema nel suo complesso. Le doti del Leader dovrebbero essere:  capacità di gestione delle emozioni;  problem solving;  coinvolgimento del personale;  timing delle implementazioni;  riconoscimento allo staff. In questo contesto, sta crescendo l’importanza del top management femminile, il relativo intuito, capacità d’ascolto e di motivazione.

70 70 Le tecniche di incentivazione del personale si differenziano in base all’orizzonte temporale ed alla natura individuale o collettiva. Incentivazione