Corso di laurea Economia e sviluppo territoriale Insegnamento di MANAGEMENT E MARKETING DELLA DESTINAZIONE PARTE C Prof. Stefano Soglia

Presentazione sul tema: "Corso di laurea Economia e sviluppo territoriale Insegnamento di MANAGEMENT E MARKETING DELLA DESTINAZIONE PARTE C Prof. Stefano Soglia"— Transcript della presentazione:

1 Corso di laurea Economia e sviluppo territoriale Insegnamento di MANAGEMENT E MARKETING DELLA DESTINAZIONE PARTE C Prof. Stefano Soglia stefano.soglia@unisi.it A.A. 2013-2014 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 1

2 WORKSHOP Giornate di incontri professionali tra operatori della domanda e offerta turistica Offerta: ◦Strutture ricettive, fornitori di servizi turistici, gruppi/consorzi alberghieri, D.M.C. e soggetti d’incoming vari; agenzie viaggio e TO corrispondenti ◦specializzati o generalisti ◦autoctoni o alloctoni Domanda: ◦tour operators, bus operators, agenzie viaggi, Cral aziendali, PCO, incentive house, responsabili istituti scolastici ◦contatto diretto; con proprio agente/corrispondente in Italia; in cerca di destination manager ◦nazionali o internazionali 2 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

3 Numerosità operatori domanda: da un minimo di 20 fino a diverse centinaia Durata media: 2 giorni; 15-20 minuti ogni incontro Quota di partecipazione operatori offerta: alcune centinaia di Euro Numerosità incontri fattibili: 15 al giorno in media Tipologia: ◦con appuntamento o senza ◦domanda e/o offerta mobile Obiettivi degli incontri: ◦conoscitivo-promozionale ◦commerciale ◦aggiornamento Polarizzati su: struttura ricettiva, attività-servizi, destinazione o sito Lingua: prevalente inglese (a seguire italiano, tedesco, francese) STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 3

4 Quale workshop Nazionali Buy Italy – Milano, febbraio BMT – Borsa Mediterranea del Turismo – Napoli, marzo ECOTUR - Borsa del Turismo Natura - Abruzzo ARTS AND EVENTS 100 ITALIAN CITIES – Borsa Turismo 100 città d'arte – Emilia-R., maggio BTC International – Borsa del Turismo Congressuale – Rimini, luglio BETA – Cecina, settembre BTS - Borsa del turismo sportivo e benessere termale - Montecatini Terme, ottobre TTI - Travel Trade Italia - Rimini, ottobre BTS2 - Borsa del Turismo Scolastico e Studentesco – Genova, novembre BMTA - Borsa Mediterranea del Turismo Archeologico - Paestum, novembre Internazionali Fitur 2010 - Fiera del Turismo - Madrid, gennaio ITB - International Travel Trade Show - Berlino, marzo Workshop MITT - Mosca, marzo RDA – Colonia, agosto WTM - World Travel Market - Londra, novembre STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 4

5 Le fasi di un workshop PIANIFICAZIONE Strategia commerciale, target obiettivo e timing PROGETTAZIONE Realizzazione strumenti e attività. Stesura proposte e listini. Studio del catalogo operatori SVOLGIMENTO Incontri diretti, formali e non. Compilazione scheda-incontro POST-EVENTO Follow-up e report. Eductour e site inspections Check list STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 5

6 EDUCATIONAL / PRESS TOUR Visite tecniche organizzate da soggetti di incoming nei confronti di operatori turistici o giornalisti Spesso seguono o affiancano i workshop Tappe: strutture ricettive e ristorative (solo per operatori turistici), siti di interesse turistico (soprattutto per giornalisti) Incontri con: responsabili dell’offerta, saluto delle autorità locali, testimonial del territorio (soprattutto per giornalisti) Programma: rigido, predefinito e fattibile normalmente dai turisti + curiosità ed eventi speciali per gli ospiti (es. spettacolo serale o visite a bordo di auto storiche) Durata: da 1 a 6 giorni (in genere 4 gg.) Numero dei componenti: da 1 a 50 (ideale 15 pax) Mezzi: in genere a bordo di pullman, accompagnati da guida/interprete e/o responsabile del soggetti di incoming Viaggio e servizi gratuiti per i partecipanti Periodo ideale: marzo-maggio dell’anno precedente 6 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

7 7 Gli eventi sono avvenimenti programmati che hanno una durata limitata e nascono con una specifica finalità GLI EVENTI una definizione sintetica: STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

8 TASSONOMIA DEGLI EVENTI CADENZA Occasione unica-straordinaria Cadenza periodica (ciclica, annuale, stagionale, settimanale, ecc.) DURATA Giornaliero o frazione di giorno Di media o lunga durata (almeno 1 pernottamento) TIPOLOGIA DI ATTRAZIONI Evento unico Evento fondamentale e altri di contorno Cartellone di offerte molteplici Eventi + attrazioni permanenti AMBITO DI SVOLGIMENTO Sede unica (dedicata o meno) Più sedi (itinerante o multipolare) BACINO D’ATTRAZIONE Locale e d’area (escursionismo) Sovra-regionale e nazionale Internazionale COMMITTENZA Pubblica, Privata, Mista Locale, Sovra-locale, Esterna 8 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

9 ORGANIZZAZIONE Volontari Enti pubblici Fornitori e professionisti (es. PCO, CdP ecc.) Società ad hoc (fondazione, associazione ecc.) NUMEROSITA’ VISITATORI Entro 200 pax Da 200 a 2.000 pax Oltre 2.000 pax TARGET DI RIFERIMENTO Tamatico-generalista Esperti-non esperti Affari-Leisure Residenti-Turisti Fedeli – One visit only FONTI DI FINANZIAMENTO Bigliettazione (singolo evento, abbonamenti, ecc.) Sponsorizzazione privata Finanziamento pubblico (contributo, bando ecc.) Mecenatismo (fondazioni, banche, donazioni) SCOPO PRINCIPALE Raccolta fondi, filantropico, sociale Promozione commerciale (mktg urbano) Intrattenimento e animazione Miglioramento immagine di un territorio o città Professionale (formazione, congressi, ecc.) Strumentale ai committenti Turistico 9 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

10 Le fattibilità di un evento Tematica (artistica, business ecc.) Organizzativa Tecnica e operativa Logistica in-outBurocratica Marketing, comunicativa e commerciale 10 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

11 Sistema di offerta Servizi collaterali Offerta arricchita Servizio centrale Navette Prenotazioni Convenzioni e card Masterclass Conferenze e incontri Laboratori e attività CartelloneCartellone ArtistiArtisti LocationsLocations 11 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

12 Eventi turistici e destagionalizzazione STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 12

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14 PREZZI (pricing - costi) STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 14

15 Tipologie di COSTI Variabile / Fisso Unitario / Totale Diretto / Indiretto 15 POLITICHE Sopracosto Sottocosto FISSO : non varia al mutare delle quantità prodotte/fornite VARIABILE: varia e dipendono dalla quantità prodotta/fornita DIRETTO: riguarda direttamente la produzione di un determinato bene o servizio INDIRETTO: è comune a tutti i prodotti/servizi e non direttamente riferibile ad uno in particolare STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

16 MODELLI DI PRICING 1. IN BASE ALLA DOMANDA valore percepito (VBP value based pricing) offerta molto simile, stesso mercato, differenti periodi discriminazione del prezzo offerta molto simile ma su mercati differenti 2. IN BASE ALLA CONCORRENZA facile ma rischioso 3. IN BASE AI COSTI mark-up costi noti, costi fissi bassi, scarsa propensione mktg profitto obiettivo costi fissi elevati, visione strategica di mktg 16 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

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18 18 Strategie di prezzo per la fase di lancio PENETRAZIONE Applicabile se si valuta che stabilire un prezzo basso porti a un rapido incremento delle vendite. Dipende dalle seguenti valutazioni -Si integra facilmente nei modi di consumo? -È minacciato da una forte concorrenza a breve distanza dall’introduzione sul mercato? -È possibile fare leva su economie di scala? -La domanda è elastica al prezzo? SCREMATURA Applicabile se si valuta che sia più opportuno stabilire un prezzo alto anche per il venir meno delle condizioni di penetrazione. Dipende dalle seguenti valutazioni: -La domanda è di difficile valutazione? -I consumatori sono insensibili al prezzo? -Sono disposti ad acquistare ad un prezzo inizialmente elevato? -Il ciclo di vita del servizio sarà breve? -L’immagine aziendale lo consente e/o rende opportuno?

19 CALCOLO DEL MARK-UP Il mark up (o ricarico) è la percentuale da aggiungere ai costi diretti unitari per calcolare il prezzo di vendita di un prodotto o servizio e che permette di coprire i costi indiretti unitari (compresi gli oneri figurativi e imposte) e dare origine a un guadagno. Si calcola in genere in base ai dati storici, corretti eventualmente in base a stime relative a concorrenza, mercato e obiettivi/strategie di marketing ecc. costi indiretti totali + guadagno obiettivo MARK UP = --------------------------------------------------------------- * 100 costi diretti totali STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 19

20 …segue La somma dei mark up di ogni prodotto/servizio venduto deve permettere di coprire i costi indiretti dell’azienda e generare l’eventuale guadagno della gestione complessiva. È facile da calcolare e da applicare, ma ha forti limiti in termini di flessibilità e non è marketing oriented. Si tende perciò a variarlo in base ai costi diretti in valore assoluto (es. per costi diretti minori si applica un mark up maggiore e per costi diretti maggiori il mark up viene ridotto) o della competitività della singola gamma di prodotti rispetto ai concorrenti STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 20

21 Esempio di princing con metodo del Mark-up Per la definizione del prezzo di vendita di un pacchetto turistico, semplificando la cosa, ci si potrebbe trovare di fronte a questi numeri: – Prezzi confidenziali unitari di acquisto dei servizi: Camera singola trattamento BB: 40 euro Pasto ristorante: 20 euro Entrata musei e servizi vari: 10 euro – Costi diretti di erogazione (es. telefonate, fotocopie, modulistica, costo orario del personale, ecc.): 10 euro – Costi indiretti totali dell’esercizio precedente (si ipotizza che non siano intervenute modifiche come riduzione di personale di back office, variazione dei costi riscaldamento e delle utenze ecc.): 100.000 euro – Costi diretti totali dell’esercizio precedente: 900.000 euro (si ipotizza che anche quest’anno si possa vendere almeno lo stesso numero di pacchetti) – Guadagno obiettivo: 5% dei costi indiretti (che consente ad es. ai soci di rendere l’investimento remunerativo rispetto ad altre forme) Mark up: ((100000*1,05/ 900000)*100 = 12% Prezzo di vendita del pacchetto: (40+20+10+10)*1,12 = 90 euro STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 21

22 BREAK-EVEN POINT BREAK-EVEN POINT Punto di pareggio VOLUME DELLE VENDITE CHE DETERMINA IL PAREGGIO TRA COSTI E RICAVI TOTALI CF +  Q min = ---------------- p-cv Se invece conosciamo già la quantità disponibile o massima, il prezzo minimo da praticare risulta: CF +  P min = cv + -------------- Q (max) 22 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

23 23 Q min RT vend RT min Q vend. CV CF RT CT quantità prezzo Profitto π B.E.P. STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

24 24 A partire da…

25 ESERCITAZIONE SUL B.E.P. Il responsabile incoming si trova a dover organizzare uno spettacolo musicale nel palazzo dello sport locale, che vanta una capienza di 3.000 posti. Interpellati i vari interessati alla manifestazione e raccolte alcune informazioni si trova a disporre dei seguenti dati: Il complesso musicale contattato ha richiesto per la sua esibizione una quota fissa di 15.000 Euro più il 5% del prezzo del biglietto d’ingresso Il 10% del biglietto spetta alla SIAE Il buon funzionamento del servizio di sicurezza richiede il reclutamento di 20 persone al costo di 40 Euro l’una per la sera dello spettacolo Per l’allestimento del palco si possono impiegare 10 operai dipendenti dell’Amministrazione Comunale. Ciascun operaio costa 35 Euro al giorno e dovrà essere impiegato per mezza giornata Il Comune ha mostrato la disponibilità a stanziare un contributo di 2.500 Euro per favorire l’iniziativa Prima di lanciare l’iniziativa il responsabile incoming vuole fare alcune verifiche: 1.Quanti biglietti dovrebbero essere venduti al prezzo unitario di 4,00 Euro per chiudere almeno in pareggio il bilancio della manifestazione; 2.Qualora tale prezzo fosse inadeguato a coprire i costi dell’iniziativa, a quale prezzo dovrebbero essere venduti i biglietti per chiudere in pareggio ipotizzando di esaurire i posti disponibili. STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 25

26 Il prezzo è giusto? Il prezzo è giusto? Politiche SOPRACOSTO e SOTTOCOSTO per le strutture ricettive 26 COSTO VARIABILE UNITARIO (12-20 euro x camera doppia a notte) COSTO FISSO UNITARIO -5/10% -10/20% -15/30% PREZZO AL CLIENTE FINALE CONVENZIONI E SCONTI AGENZIE VIAGGI E TURISMO ASSOCIATO TOUR OPERATORS CONTRIBUTO UNITARIO ALLA COPERTURA DEI COSTI FISSI STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

27 Principali costi di una struttura alberghiera FISSI mutui e finanziamenti; premi assicurativi; personale assunto; utenze (quota fissa legata all’abbonamento e non al consumo); manutenzione straordinaria; costi di acquisto o di ammortamento legati ai macchinari (computer, forni, frigoriferi) Se un hotel è aperto ma completamente vuoto, tutti questi costi devono comunque essere sostenuti VARIABILI Sono quelli che vengono generati dalla presenza di ospiti e che, in loro assenza, non verrebbero sostenuti dall’hotel costi biancheria di camera e bagno; prodotti di cortesia (cuffie, shampoo, sapone, etc.); utenze (quota di consumo generata dalla presenza dell’ospite); manutenzione ordinaria; colazione (se compresa nel prezzo); cancelleria e costi di commissione legati al pagamento con carta di credito; commissioni alle agenzie di viaggio STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 27

28 Sottocosto perché?  Abbassare i CF tot.  Gente chiama gente  Diversificazione canali commerciali  Abbassare i rischi  Destagionalizzare  Promuoversi 28 REVENUE MANAGEMENT STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

29 REVENUE MANAGEMENT Il RM è l’uso incrociato di tecniche di pricing, distribuzione, strategie promo-commerciali, che basandosi sui dati storici e modelli di analisi portano all’aumento dell’efficienza economica di una struttura OBIETTIVO: vendita di tutte le risorse/prodotti (camere) ai migliori prezzi possibili e comunque superiori ai costi variabili PRINCIPI DI BASE Non vendere oggi per una data futura a una tariffa più bassa di quella alla quale si potrebbe vendere in futuro Vendere oggi per oggi a un prezzo basso, piuttosto che non vendere 29

30 camere vendute prezzo 200 euro 70 camere 15 camere x 180 euro = 2700 euro 45 camere x 90 euro = 4050 euro 15 camere x 180 euro + 30 camere x 90 euro + 15 camere x 60 euro = 6300 euro Esempio dell’hotel 30

31 31 –Percentuale di variazione della quantità domandata di prodotto al variare del prezzo dell’1% –Misura in modo diretto la sensibilità dei consumatori al prezzo Elasticità al prezzo

32 32 Metodi di misurazione Fonte: Dolan e Simon, 1996

33 web SmartSlow sosten ibilità Story telling STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 33 Le 4S

34 34 ALL to ALL persone cercano persone con l’ausilio di strutture informative STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

35 35 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

36 Net Promoter score Fu introdotto nel 2003 nell’Harvard Business Review. È utilizzato come indicatore del word-of-mouth marketing quale indice percentuale della capacità di passaparola di un prodotto/territorio/brand calcolato sottraendo la percentuale degli intervistati che ha risposto da 0 a 6 alla percentuale di coloro che hanno risposto 9 o 10. Le analisi condotte al livello internazionale su un vasto panorama di prodotti e aziende, indicano un range medio dell’indice del 5-10%, sotto il quale si considera scarso il passaparola e la clientela non raccomanda a sufficienza il prodotto/brand nei confronti dei propri amici o colleghi STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 36

37 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 37

38 stefano.soglia@u nisi.it 38 socialmention.com

39 39 stefano.soglia@u nisi.it

40 40 http://www.blitzmediadesign.co m/seo/web-roi.html WEB MARKETING COST CALCULATOR utile / costi web marketing * 100 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

41 Diretto Mi racconto Indiretto Raccontano di me Racconto assieme agli altri Tipologie di storytelling STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 41

42 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 42

43 http://www.youtube.com/watch?v=CxCsKoXAX4U& feature=player_embedded www.elpuebloenelquenuncapasanada.com

44 i 4 elementi dello storytelling Non c’è una formula perfetta Gli elementi possono essere mischiati, combinati, applicati in tanti modi diversi in funzione del contesto della narrazione 44 messaggio conflitto personaggi plot

45 1. messaggio L’utilizzo dello storytelling in ambito economico-aziendale è finalizzato alla trasmissione di messaggi che diano un’immagine positiva dell’azienda, brand o territorio Essenziale risulta essere lo sviluppo di un messaggio chiaramente definito, perciò per ogni storia è bene avere un solo messaggio Se se ne vogliono comunicare diversi, occorre dare delle priorità, perché una storia con più messaggi corre il rischio di essere non compresa. Quando una storia diventa caotica risulta difficile ottenere l’attenzione del pubblico 45

46 2. conflitto È una caratteristica della mente umana la ricerca di un’armonia nelle nostre vite, evitando situazioni spiacevoli e generatrici di ansia. Appena l’armonia viene turbata facciamo istintivamente il possibile per ristabilirla Il conflitto ci forza ad agire per ristabilire l’armonia, perciò è la forza trainante di una buona storia. Niente conflitto, niente storia Cambiamento e paura formano le basi del conflitto e della sfida presente in una storia Il conflitto perciò non è negativo ma una premessa fondamentale grazie alla quale il narratore può anche comunicare il suo concetto di giusto e sbagliato Il conflitto deve essere collocato nella parte iniziale della storia L’open ending è uno espediente narrativo molto efficace per forzare l’audience a pensare cosa potrebbe succedere in seguito e ad attribuire molti significati ad una storia 46

47 3. personaggi Una storia è tendenzialmente impostata in base a una struttura fissa dove ogni personaggio ha un ruolo specifico da svolgere. Inizia tipicamente con un protagonista o eroe che cerca di raggiungere un risultato grazie a una o più “armi” di supporto e capacità speciali L’avversario invece ha il ruolo di lavorare contro l’eroe e instaura il conflitto. Nel caso di aziende o territori l’avversario può essere rappresentato dai clienti o dai dipendenti/abitanti stessi Il processo di identificazione con i personaggi è fondamentale per l’efficacia del plot e avviene soprattutto quando ci si riconosce anche solo in parte nei personaggi e nei conflitti che si trovano a risolve. È perciò importante identificare a monte i destinatari della storia 47

48 L’eroe classico Ogni protagonista dispone di un forte apparato di capacità personali e di tratti caratteristici, ognuno dei quali rappresenta una serie di valori È trainato dalle sue passioni e ha dei bisogni basilari, che risiedono nel profondo della natura umana L’eroe aggiunge una corporeità al ruolo di un’azienda o territorio nella storia universale. La sfida è quindi quella di far coincidere l’azienda/territorio con il profilo dell’eroe, senza che quest’ultimo prevalga o la marginalizzi 48 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT

49 4. plot Il flusso della storia e la sequenza dei suoi eventi è fondamentale per l’esperienza dell’audience Una volta che il conflitto è cresciuto fino a superare il punto di non ritorno, l’eroe in genere deve fare una scelta decisiva che influenzerà il risultato della storia 49

50 Fasi dello schema narrativo Manipolazione (funzione contrattuale): il Destinante convince il Soggetto ad accettare una missione Il Destinante può convincere il Soggetto in quattro modi diversi: ◦promessa (“se salvi mia figlia ti concederò la sua mano”) ◦minaccia (“se non combatti il drago ti farò giustiziare”) ◦seduzione (“tu solo, così valoroso, puoi riuscire in questa impresa”) ◦provocazione (“sei giovane e inesperto, non ce la faresti mai a vincere il drago”) Competenza (prova qualificante): il Soggetto si dota delle intenzioni, delle qualità, dei mezzi necessari all’impresa Performanza (prova principale): il Soggetto compie l’azione stabilita nel contratto, trasforma lo stato delle cose, fa essere o accadere Sanzione (prova glorificante): il Destinante giudica se l’operato del Soggetto è conforme al contratto iniziale 50

51 Dissoluzione della storia Culmine Punto di non ritorno Introduzione del conflitto Apertura TEMPO CONFLITTO DESTINATARIO- BENEFICIARIO AIUTANTE- SUPPORTO DESTINATORE- BENEFATTORE AVVERSARIO - OPPOSITORE OGGETTO - OBIETTIVO SOGGETTO -EROE SEQUENZA NARRATIV A 51 PROVA QUALIFICANTE PROVA DECISIVA PROVA GLORIFICANTE

52 DESTINAZIONE  SPAZIO GEOGRAFICO, area di riferimento  PRODOTTO, con riferimento a un’offerta più o meno strutturata e quindi diversamente fruibile dal turista  AGGREGAZIONE, organizzazione più o meno strutturata di soggetti che erogano prodotti più o meno complessi STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 52

53 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 53  Le reali unità concorrenziali in ambito turistico sono le destinazioni (cfr. Pechlaner/Weiermair, 2000)  Le destinazioni sono spazi geografici, in cui l‘ospite trova tutte quelle prestazioni che ritiene necessarie per il suo soggiorno. Questi spazi geografici cambiano a seconda del segmento degli ospiti  Più è lontano il luogo di residenza dell‘ospite e più è ampia la destinazione  Più specifico è l‘interesse dell‘ospite potenziale e più ristretta è la destinazione  Ciò comporta una sovrapposizione delle destinazioni e del marketing delle diverse destinazione  il turista percepisce sempre meno i confini politici di un territorio e richiede un pacchetto di servizi in base al tipo di vacanza e situazione, oltrepassando i confini delle organizzazioni turistiche locali e regionali Destinazione turistica nell’ottica della domanda

54 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 54 Catena dei servizi della destinazione informazione e prenotazione viaggio informazione sul luogo vitto trasporto attività e animazione intratte- nimento partenza assistenza- a posteriori pernot- tamento soggiorno Processi di servizi integrati Fonte: Pechlaner, 2000

55 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 55 Competizione turistica

56 “Il Sistema Locale d’Offerta Turistica (SLOT) è un insieme di attività e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio definito (area, località, sito) sono in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata, ossia rappresentando un sistema di ospitalità turistica specifica e distintiva che valorizza le risorse e la cultura locali” (Rispoli, Tamma 1995) Gli elementi che quindi caratterizzano lo SLOT sono: – il territorio – offerta di prodotti turistici evoluti – organizzazione locale Presuppone il radicamento in un territorio e coinvolgimento di tutti gli stakeholders locali e dei prodotti turistici e permette di gestire l’offerta turistica attraverso una logica di rete

57 S.L.O.T. e attrattività turistica 57 LOGISTICA E INFRASTRUTTURE RITORNO RITORNO ECONOMICO AUTENTICITA’ IDENTITA’ SOSTENIBILITA’ MARKETING E COMUNICAZIONE ATTRATTIVITÀ TURISTICA DEL TERRITORIO RICETTIVITÀ EVENTI E SITI RESIDENTI E STAKEHOLDERS Innovazione e ricerche

58 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 58 Il turista richiede un rapporto più flessibile fra i diversi livelli delle organizzazioni turistiche (locale vs comprensoriale vs regionale vs nazionale), dall’altro lato una regolamentazione chiara dei rapporti a seconda dei compiti da svolgere e delle problematiche da risolvere. La creazione di organizzazioni volte ad un management della destinazione ( DMO ) diventa il principio base per una gestione vincente dei territori a vocazione turistica DESTINATION MANAGEMENT (rif. Tamma, 2002) organizzare l’integrazione dell’insieme di elementi di un territorio per dar corpo ad una offerta turistica distintiva, cercando di governare lo sviluppo sul doppio binario della competitività e della sostenibilità

59 La CARRYNG CAPACITY ANALYSIS fa riferimento al massimo uso di un sito che non danneggia l’ambiente, ovvero il numero maggiore di visitatori che possono essere accomodati in un’area senza provocare cambiamenti sociali e ambientali inacettabili/non sostenibili Densità turistica = n° presenze turistiche/superficie del territorio Turisticità = n° presenze/n° residenti Densità ricettiva = n° posti letto/superficie (kmq) http://www.ontit.it/opencms/opencms/ont/it/statistiche/index.html STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 59

60 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 60 CAMPI D’AZIONE DEL DESTINATION MANAGEMENT

61 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 61

62 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 62

63 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 63

64 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 64

65 NETWORK TURISTICI Un sistema (o network) ha come base di partenza la convergenza di tre elementi fondamentali: 1.la presenza di alcuni soggetti economici che fungano da “motrici”, in grado di catalizzare risorse e ampi segmenti di clientela; 2.un articolato e diffuso tessuto economico (turistico); 3.delle problematiche comuni tra i soggetti, economici e non, compresi nell’Area-sistema. La finalità di massima ed i vantaggi ai quali tendere nella creazione di un network sono il raggiungimento di obiettivi economici e d’immagine, che i componenti singolarmente non riuscirebbero a raggiungere Il principio al quale ci si richiama risulta perciò: affrontare congiuntamente problematiche comuni, alle quali singolarmente non si riuscirebbe a far fronte con successo La vicinanza geografica dei soggetti coinvolti è solo uno dei fattori determinanti, ma occorre concentrarsi sulla riduzione di altre “distanze”: percepite tra fruitori ed il network, strategiche tra gli operatori dell’area- sistema, di immagine tra i differenti prodotti/servizi offerti 65

66 CENTRALIZZAZIONE INTERDIPENDENZA bassa alta Fonte: Enrico Bonetti e altri, 2006 distretto sistema locale turistico costellazione cluster di mercato CONFIGURAZIONI BASE DEI NETWORK TURISTICI

67 cluster di mercato: è un sistema in cui i soggetti, seppur localizzati nella stessa area e appartenenti alla stessa filiera turistica, non stabiliscono relazioni di cooperazione e non riconoscono un soggetto unitario di governance. Il sistema si evolve seguendo percorsi dettati da fattori esogeni, come le dinamiche di mercato, e le scelte individuali sono effettuate in base a mutui aggiustamenti nell’ambito di un approccio concorrenziale distretto: non vi è un soggetto unitario di governance, ma vari soggetti tendono a stabilire relazioni cooperative di lungo termine e i processi decisionali sono implementati congiuntamente. Si tratta perciò di forme di partnership sostanzialmente strategiche. sistema locale turistico: è caratterizzato da strette relazioni tra i soggetti ed è presente un soggetto di governance (il meta-manager o altre definizioni simili) capace di orientare i percorsi di sviluppo e le cui decisioni sono amplificate grazie alla stretta interdipendenza delle organizzazioni coinvolte costellazione: è un sistema in cui il soggetto di governance ha forti poteri e agisce come cuore e guida delle decisioni del network. C’è quindi una forte gerarchia tra tale soggetto e i vari operatori pubblici o privati dell’area, collegati tra loro solo da relazioni di mercato deboli STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 67

68 68 Rappresentazione grafica del network dei siti Web degli stakeholders

69 Composizione dei NETWORK TURISTICO-TERRITORIALI tra colleghi di filiera trasversale a più settori STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 69

70 Sistemi turistici locali – art. 5 Legge 135/2001 Contesti turistici omogenei o integrati, comprendenti ambiti territoriali appartenenti anche a regioni diverse, caratterizzati dall’offerta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche, compresi i prodotti tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale, o della presenza diffusa di imprese turistiche singole o associate Unioni di prodotto (es. Emilia Romagna e Umbria) Aggregazioni di operatori istituzionali ed economici che operano sul mercato turistico per promuovere una determinata tipologia di offerta (prodotto) e intercettare determinati segmenti di mercato 70 Club di prodotto: caso EXPLORA

71 71 Il modello di partnership mista pubblico / privata è sempre più utilizzato a livello di DMOs perché si dimostra utile per garantire l’efficienza della governance e migliorare la performance operazionali dell’organizzazione. La partecipazione del settore privato nella pianificazione, nel processo decisionale e nei processi di commercializzazione è più elevato per gli enti che operano a livello locale ed in particolare per le destinazioni urbane e costiere. TREND DEI MODELLI DI GOVERNANCE TURISTICA (Cfr. indagine UNWTO del 2010 su 687 DMC’s a livello mondiale)

72 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 72

73 73 Fonte: JFC 2012

74 74 TIPOLOGIE ORGANIZZATIVE DELLE DMC’s

75 75 Il tipo di partecipazione del settore privato riguarda maggiormente: fornitura di servizi e prodotti turistici; presenza nei comitati consultivi; partecipazione come socio

76 76

77 77 Le RISORSE UMANE delle DMC Solo le organizzazioni di minore estensione esternalizzano interi comparti a esperti e consulenti

78 Attività delle DMC’s Attività e pubblicazioni promozionali Servizi informativi turistici Pianificazione strategica Customer Relationship Management Sviluppo e gestione di eventi Formazione, seminari, ricerca e sviluppo Prenotazioni e booking Fund raising Marketing e promozione Partnerships e collaborazioni Gestione delle risorse umane Sviluppo di nuove forme di turismo Servizi di assistenza e facilitazione del viaggio 78 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 78

79 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 79

80 80 Le principali problematiche con cui si confrontano le DMOs sono: Il reperimento di fonti di finanziamento per sostenere le attività in programmazione Aumentare il livello di decentramento e di indipendenza da parte dell’amministrazione nazionale Riuscire a sfruttare i progressi nel campo delle ICT per la promozione, posizionamento e il marketing della destinazione, la gestione delle relazioni con i clienti e la qualità dello sviluppo del prodotto Sviluppare prodotti e servizi sostenibili Attirare segmenti di domanda con un elevata capacità di spesa STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 80

81 PRO E CONTRO DEL MODELLO DI NETWORK DELLE DMC 81 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 81

82 L’efficacia di una forma organizzativa non è tanto in funzione della sua configurazione, ma dell’interazione tra questa e tanti altri fattori contingenti e/o correlati all’area specifica e alla competitività del sistema nel suo complesso, in primis la presenza di un’imprenditorialità locale vivace e diffusa nonché di una chiara identità delle risorse turistiche. 82 STEFANO.SOGLIA@UNISI.IT 82