Salvatore Zappalà (Italia) Prendere la prospettiva dell’altro nei contesti di lavoro 1a Sessione Session I.

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1 Salvatore Zappalà (Italia) Prendere la prospettiva dell’altro nei contesti di lavoro 1a Sessione Session I

2 Prendere la prospettiva dell’altro nei contesti di lavoro Salvatore Zappalà Facoltà di Psicologia, Università di Bologna Castel Gandolfo, 4 Maggio 2012 PSICOLOGIA E COMUNIONE

3 Lavoro e interazione

4 Building better workplaces through individual perspective taking “l’attiva presa del punto di vista dell’altro si verifica quando un osservatore cerca di comprendere, in modo non valutativo, i pensieri, i motivi, e/o i sentimenti di un bersaglio, così come il perché essi pensano e/o sentono quelle emozioni in quel modo” (p. 151). Parker, S. K., Axtell, C. M., & Atkins, P. (2008). Building better work places through individual perspective taking: A fresh look at a fundamental human process. In International Review of Industrial and Organizational Psychology, pp. 149 – 196, Wiley: Chichester.

5 Caratteristiche Parker, S. K., Axtell, C. M., & Atkins, P. (2008). 1) processo intenzionale, finalizzato ad un obiettivo, né automatico o subconscio; 2) processo attivo che richiede sforzo, e quindi risorse, 3) è un processo non-valutativo, comprende l’altro come è, riconosce come legittimo quello che pensa e sente; 4) non basato solamente su tratti, influenzato da caratteristiche non disposizionali (come l’umore o le emozioni) e da fattori situazionali (ad es. ridotto carico cognitivo o bassa pressione temporale)

6 Esiti - Conseguenze 1. Esiti intra-individuali 2. Esiti interpersonali 3. Esiti a livello aggregato

7 1. Esiti intra-individuali  considerare le emozioni sperimentate dal bersaglio - attenzione empatica;  risposte cognitive meno influenzate dal bias attore- osservatore o il self-serving bias, e maggiori attribuzioni più positive (importante in valutazione delle prestazioni, negoziazione, processi di leadership….)  può aumentare la significatività del compito (ad es. parrucchiera o operatore uff. informatico, svolge il suo lavoro, ma aiuta l’altra persona a stare meglio) soddisfazione verso il lavoro e motivazione intrinseca.

8 2. Esiti interpersonali  Messaggio semplice e chiaro, facilita la comprensione da parte dell’altro, il quale a sua volta fornirà più informazioni;  Stimola la ricerca di soluzioni ai problemi presentati  Accresce comportamento di aiuto, componente chiave di ‘cittadinanza organizzativa’ (Bateman e Organ, 1983)  addetti alla sicurezza di una base militare e lavoratori di un impianto di trattamento acque producevano più idee creative quando la motivazione intrinseca era associata al considerare il punto di vista di altri. Se la motivazione intrinseca spinge i lavoratori a produrre più idee nuove, considerare il punto di vista di altri (colleghi, superiori, fornitori o clienti) aiuta a ricercare idee che siano anche utili a risolvere i problemi di altri (Grant e Berry, 2011)

9 3. Esiti a livello aggregato  ‘Modelli mentali condivisi’ (Cannon-Bowers et al., 1993) :  coordinamento esplicito - comunicazione e pianificazione,  coordinamento implicito - membri anticipano i bisogni e le azioni dei colleghi,  gruppi di controllori del traffico aereo: tanto più capivano se un collega era affaticato, tanto più riuscivano ad anticipare e a fornire il tipo di assistenza di cui questi aveva bisogno (Rico et al., 2007)  in asili nido koreani in cui insegnanti valutavano, in media, come elevate le loro capacità di prendere il punto di vista dei colleghi, tanto più i colleghi erano soddisfatti per la comunicazione (Park e Raile, 2010)

10 Possibili limiti  Considerare la prospettiva dell’altro può avvenire a discapito della persona con cui si interagisce, oppure a vantaggio dell’operatore  possibilità di fornire più risorse ad una persona a sfavore del gruppo, o fornire un trattamento preferenziale contravvenendo a valori come l’equità e la giustizia.  rischio della perdita di obiettività dell’osservatore  offrire occasioni di ascolto può sollevare l’aspettativa che le proprie ragioni saranno prese tenute in conto

11 Fattori determinanti 1) Motivazione dei lavoratori a comprendere il punto di vista degli altri 2) Capacità dei lavoratori a prendere il punti di vista degli altri 3) Fattori ambientali e situazionali legati a tale attività

12 1. Motivazione a comprendere il punto di vista degli altri a) due tipi di credenze: 1) comprendere gli altri è importante 2) la prospettiva degli altri non è nota (no al “falso consenso”) b) Si dispone di interesse, emozioni positive o humor, nel caso si debbano gestire informazioni negative; c) fattori sociali: piacevolezza degli altri, essere interessata a loro, in-group, aspettativa relazione di lunga durata o future relazioni d) Contesto di lavoro: compito inter-dipendente, pressione temporale, pratiche e cultura organizzativa (selezione, incoraggiare buone relazioni, ricompense, incentivi di gruppo, ecc. - Baker e Dutton, 2006)

13 3. Fattori ambientali e situazionali  aspetti difficili da comunicare, ad es. valori, oppure l’altro ha bassa motivazione o bassa capacità di comunicare in modo non minaccioso per l’osservatore  Una persona timida, o un lavoratore, potrebbero avere difficoltà a manifestare completamente il loro punto di vista  Mezzo di comunicazione: faccia a faccia oppure via telefono o internet,  Complessità della prospettiva, oppure il suo contenuto emotivo o morale.

14 Considerazioni finali 1) Identità Immagine positiva di sé e Immagine positiva dell’altro: l’altro non sarà una minaccia per me e comprenderlo …. “contribuirà a raggiungere obiettivi organizzativi o sarà comunque di beneficio alla situazione” (Parker et al. 2008) “farsi uno... chiunque esso sia: genere, età, o ruolo differente; della cittadina vicina …., del partito differente, della nazione differente, della razza diversa, ….” così via. Questo implica una considerazione positiva dell’altro, chiunque esso sia.

15 Considerazioni finali 2) Dono risorse molto preziose: tempo, risorse cognitive ed emotive 3) Reciprocità Prendere la prospettiva dell’altro produce reciprocità. A livello aggregato questo può creare contesti più soddisfacenti 4) Le organizzazioni possono promuovere e sostenere tali comportamenti, contribuendo a “costruire migliorare luoghi di lavoro”

16 GRAZIE PER L’ATTENZIONE