La CSR come contributo delle imprese alla soluzione di questioni sociali – Il ruolo del sindacato Cisl Davide Dal Maso Firenze, 19 maggio 2016 www.avanzi.org.

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1 La CSR come contributo delle imprese alla soluzione di questioni sociali – Il ruolo del sindacato Cisl Davide Dal Maso Firenze, 19 maggio 2016 www.avanzi.org

2 2 Giro di tavolo Di quello che avete sentito raccontare della CSR, che cosa vi ha convinto / non vi ha convinto? Quali sono i punti di forza / di debolezza del concetto? Quali sono le domande a cui la CSR dà o non dà risposta? Quanto rileva il tema CSR nell’esperienza concreta dell’attività sindacale?

3 3 CSR: a chi giova? Lo stakeholder è un mezzo o un fine? La trappola dell’“opportunismo etico” L’impresa è un bene collettivo? Responsabile di che cosa? E verso chi?

4 4 “Stakeholder Theory” (1984 d. C.)… La CSR è un modello di governance allargata dell’organizzazione, in base al quale chi la governa ha responsabilità che non si limitano ai doveri fiduciari nei riguardi della proprietà/azionista, ma si estendono ad analoghi doveri nei riguardi degli altri stakeholders, ed è la base per conservare ed accrescere uno degli asset più preziosi, benché immateriali, dell’impresa: la fiducia. Quest’ultima può essere accumulata e operare solo in presenza di un insieme noto di principi e di regole e di sistemi di gestione esplicitamente annunciati per attuarli e a cui l’impresa decide di sottomettersi volontariamente. La CSR consiste, in estrema sintesi, nell’incorporare nelle strategie e nelle pratiche d’impresa le legittime aspettative degli stakeholder. Vanno perciò attivati dei canali di comunicazione a due vie, in modo da non limitarsi a presumere di conoscere queste aspettative, ma di registrarle da fonti quanto meno mediate possibile.

5 5 …o “semplicemente” democrazia? Lo stakeholder engagement rappresenta – in un certo senso - uno strumento di democrazia economica, ovvero un sistema di cessione di pezzi di potere (di controllo, co-progettazione, e in alcuni casi, di governo) dall’impresa agli stakeholder esterni. In questo senso, l’impresa, da centro dell’iniziativa di responsabilità sociale, diventa a sua volta uno stakeholder in una relazione continua e circolare, a rete, con gli altri soggetti che operano nel medesimo territorio (fisico o metaforico). L’impresa è un nodo (e snodo) capace di creare e rafforzare nuove relazioni, collaborazioni, partnership che siano in grado di rispondere in maniera efficace e convincente ai bisogni, latenti, emergenti o diffusi della collettività

6 6 Un’interpretazione politica

7 7 La CSR come siamo abituati a vederla Impresa FornitoriClienti Azionista/i Dipendenti Associazioni di categoria IstituzioniClienti potenziali Imprese partner Società civile organizzata Comunità locali Media e Opinion leader Banche e finanziatori

8 8 Un punto di vista diverso: la comunità al centro Comunità Impresa #Impresa B Impresa A Impresa C Associazioni di categoria IstituzioniVolontariato Terzo Settore Economia sociale Fondazioni e grant makers Facilitatori Media e Opinion leader Banche e finanziatori

9 9 Ripartire dai bisogni -Invecchiamento della popolazione -Evoluzione del modello familiare -Scarsa partecipazione femminile al mondo del lavoro -Bassa fertilità -Disoccupazione (giovanile) -… - Crisi del modello di welfare pubblico universale -Difficoltà a individuare modelli alternativi sostenibili -Scarico sulla famiglia (donne) e improvvisazione Domanda ++Offerta - - Necessità di investire su modelli di welfare integrativo territoriale che valorizzino il ruolo di tutti gli attori sociali, comprese le imprese. Le grandi hanno già o possono realizzare un sistema di offerta che può essere messo a servizio; le piccole devono aggregarsi alle prime o tra di loro (verticalmente o orizzontalmente)

10 10 Casi di studio

11 11 Casi di studio

12 12 Casi di studio

13 13 Casi di studio

14 14 Casi di studio

15 15 Casi di studio

16 16 CSR di territorio e contrattazione Livello nazionale Livello aziendale Livello territoriale Bilateralità

17 17 Casi di studio

18 18 Fattori critici di successo Aggregare (sia la domanda sia l’offerta) Condividere Innovare Aprire la partecipazione Responsabilizzare gli attori e ridefinire il ruolo della PA Usare la finanza pubblica come leva per mobilitare quella privata

19 19 Perché la CSR di territorio è importante Contribuisce a risolvere un problema reale Disinnesca (in parte) il rischio della CSR opportunistica Coinvolge le PMI Riconosce un ruolo a tutti gli attori di un territorio (compresa la PA)

20 20 PMI e CSR Ci sono due giovani pesci che nuotano insieme. A un certo punto incontrano un pesce più vecchio che nuota in direzione opposta, il quale dice, “giorno, ragazzi, com’è l’acqua?”. I due giovani pesci continuano a nuotare per un po’, e infine uno dei due si rivolge all’altro e fa: “Che diavolo è l’acqua?” (David Foster Wallace)

21 21 Portare le PMI verso un approccio strutturato alla CSR: l’engagement Engagement è un sostantivo che significa “coinvolgimento”, ma allo stesso tempo richiama al concetto del “dedicarsi, occuparsi” degli interlocutori con cui un’organizzazione instaura relazioni. Si basa sulla fiducia (fides, fidanzamento) ed è un concetto che evoca un impegno continuativo. L’engagement è “l’unità di misura” del coinvolgimento di uno stakeholder nelle attività di un’organizzazione Lo stakeholder engagement è lo strumento di ascolto, dialogo e coinvolgimento dei principali interlocutori di un’organizzazione finalizzato a incoraggiare la qualità nei rapporti, attivare processi di ascolto e soddisfazione delle relative istanze e avviare opportunità di partnership innovative.

22 22 L’evoluzione dell’engagement Dialogo sollecitato da condizionamenti esterni e focalizzato a risolvere questioni specifiche Coinvolgimento finalizzato alla gestione del rischio e alla comprensione degli interlocutori chiave delle organizzazioni Coinvolgimento strategico, finalizzato alla condizione di approcci e all’innovazione aperta Approccio non strutturato Approccio relazionale Approccio strategico

23 23 Possibili benefici Valorizzare il patrimonio di relazioni di cui l’organizzazione dispone, sfruttandolo in modo da aumentare il capitale sociale. Modello codificato per la gestione delle relazioni e per il rafforzamento del patto di fiducia Garantire “cittadinanza territoriale” a impianti e attività Rendere efficiente ed efficace (riducendo costi e improduttività) un processo non sistematizzato Approccio non strutturato Approccio relazionale Approccio strategico “L’immagine globale dell’impresa è la percezione, l’idea, la rappresentazione che i diversi pubblici hanno dell’impresa stessa nella sua totalità, ricevuta, interpretata e assimilata attraverso tutti i segnali, volontari e involontari che l’impresa trasmette” (Guzzi, Ruotolo, 2011).

24 24 Possibili benefici Approccio non strutturato Approccio relazionale Approccio strategico Antenna di rilevazione dei bisogni (e di mercato) cui l’impresa può offrire risposte sia con prodotti e servizi, sia con la condivisione di asset sottoutilizzati. Costruire un presidio sistemico in grado di intercettare “in tempo reale” le esigenze provenienti da specifici target, anche al fine di generare nuove opportunità di sviluppo del business o dei processi di efficienza; strumento di “open innovation” in cui l’impresa recepisce punti di vista differenti e investe gli stakeholder del ruolo di partner di innovazione (anche dei processi di governance), al contempo sviluppando una comunità di pensiero attorno ad essa. “I mercati sono conversazioni” (Cluetrain Manifesto, 1999)

25 25 Ulteriori benefici Identifica i temi chiave (temi materiali) su cui costruire una strategia di sostenibilità; Permette una migliore gestione del rischio e accresce la reputazione; Tiene conto dell’insieme delle risorse (conoscenza, persone, disponibilità̀ economica e tecnologica) per risolvere problemi e raggiungere obiettivi che non possono essere perseguiti dalle singole organizzazioni; Permette la comprensione in profondità̀ dell’ambiente in cui opera l’impresa, compresi gli sviluppi del mercato e l’identificazione di nuove opportunità̀ strategiche; Consente alle imprese di imparare dagli stakeholder, ottenendo risultati nei prodotti e miglioramenti nei processi; Informa, educa e influenza i portatori di interessi e l’ambiente esterno perché́ migliorino i loro processi decisionali e le azioni che hanno un impatto sull’impresa e sulla società; Costruisce la fiducia tra un’impresa e i suoi stakeholder. Consente di misurare gli indicatori chiave di performance sociale; Offre a chi ha il diritto di essere ascoltato l’opportunità di essere coinvolto nei processi decisionali e dunque sostiene la governance dell’organizzazione;

26 26 Il processo di engagement DA QUI…

27 27 Il processo di engagement A QUI… “L'Innovazione Aperta è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne; ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche” Asset, Tecnologie, Network, Know how, Prodotti / Servizi, Canali commerciali, Spazi IMPRESA ATTORI ESTERNI Idee, Talenti, Know-how, Prodotti / Servizi, Modus operandi, Istanze Escono Entrano

28 28 AA1000 per lo stakeholder engagement La norma AA1000 è nata nel 1999. Si tratta di uno standard di processo per misurare i risultati delle imprese nel campo dell ’ investimento etico e sociale e dello sviluppo sostenibile, introdotto dall ’ ISEA (Institute of Social and Ethical Accountabiliy), formato da imprese, ONG, universit à e societ à di consulenza. L ’ AA1000 individua analiticamente le fasi del processo di implementazione di un sistema di social accounting and reporting all ’ interno dell ’ azienda, dettando una serie di principi guida da osservare in questo processo. La linea guida dialogo con gli stakeholder recepimento delle loro attese, integrare in un unico e coerente modello gestionale le azioni in campo sociale, ambientale ed economico. identificare indicatori relativi all’analisi delle relazioni con gli stakeholder. Obiettivi della linea guida

29 29 Il processo di engagement 1) Pianificare correttamente tutti gli step del processo con attenzione particolare alla realizzazione delle fasi iniziali e finali (restituzione) 2) Individuare criteri di selezione che garantiscano la rappresentatività ed inclusività degli stakeholder (non solo i più “comodi da coinvolgere”) 3) Favorire il commitment della Proprietà/Direzione

30 30 Alcuni spunti metodologici 1. Mappatura degli stakeholder 6. Agire, misurare, rendicontare 3. Dare priorità agli stakeholder (e alle tematiche) 4. Preparare l’engagement (e l’azienda all’engagement) 5. Definire gli strumenti adeguati 2. Definire obiettivi strategici e temi rilevanti 5. Realizzare il coinvolgimento

31 31 1. Mappatura degli stakeholder La mappa degli stakeholder è un documento visivo che individua gli stakeholder coinvolti in un determinato processo e le relazioni che intercorrono tra essi, identificandone al contempo la natura: formale, informale, con scambio di informazioni, di denaro e tutto quello che sia rilevante mappare nel caso specifico. La mappatura degli stakeholder viene condotta intervistando i responsabili delle diverse aree di un’organizzazione circa i loro interlocutori più significativi, la natura della relazione che intercorre con loro, i punti di forza e le criticità della relazione. L’elenco potrebbe includere: Investitori / azionisti / soci Clienti e potenziali clienti Fornitori/ partner d’impresa Dipendenti/Sindacati Enti regolatori ONG e gruppi di pressione Comunità ospitanti Concorrenti/imprese che operano nello stesso settore Opinion leader COS’E’ COME SI FA

32 32 2. Definire obiettivi strategici e temi rilevanti Obiettivi strategici d’impresa potrebbero essere, ad esempio: Verificare la qualità della relazione con uno o più stakeholder (es. soddisfazione dei clienti) e raccogliere spunti per il miglioramento. Identificare specifiche azioni di innovazione da sottoporre a studio di fattibilità. Incrementare le vendite del 10% annuo nella regione X per i prossimi cinque anni. Ipotizzare processi di co-progettazione di prodotti, servizi o soluzioni; Assicurarsi l’autorizzazione ad operare a lungo termine in Paesi/aree che ospitano le sedi. Minimizzare gli impatti sociali negativi derivanti dalla chiusura delle sedi produttive. Identificare le tematiche rilevanti per il successo a lungo termine dell’impresa e che saranno oggetto dell’engagement. STAKEHOLDER TEMATICHE

33 33 3. Dare priorità agli stakeholder (e alle tematiche) STAKEHOLDER TEMATICHE Potere dello stakeholder, cioè capacità di imporre la propria volontà, di prendere decisioni Legittimità (morale) della relazione dello stakeholder con l’impresa, che riguarda la sfera del riconoscimento sociale Urgenza della pretesa dello stakeholder, ossia la capacità di fare pressione sull’impresa

34 34 4. Preparare l’engagement (e l’azienda all’engagement) nomi e cognomi deleghe e autonomia piano di lavoro certezza di follow up apertura al cambiamento

35 35 5. Definire gli strumenti adeguati Meeting individuali; Strumenti on-line di coinvolgimento; Coinvolgimento degli stakeholder nell’esame delle tematiche, nel reporting e nello sviluppo delle politiche; Focus group; Meeting pubblici; Indagini; Comitati di stakeholder consultivi e di verifica; Forum multi-stakeholder; Linee telefoniche dedicate; Coinvolgimento realizzato stimolando risposte scritte da parte degli stakeholder (es. schede di valutazione dei report) Associazioni, partnership, iniziative volontarie e progetti con giunti multi stakeholder; ESEMPI …ruolo del facilitatore

36 36 6. Realizzare il coinvolgimento Anticipare i contenuti specifici dell’incontro in modo da favorire la preparazione (o il confronto con il gruppo di interesse di appartenenza) da parte dello stakeholder Fornire una chiara visione ai partecipanti riguardo le regole base e su cosa ci si aspetta da queste. Evitare di attribuire intenzioni, credenze, motivi agli altri (fare domande piuttosto che fare assunzioni non verificate); Accettare il diritto di ognuna delle parti a restare in silenzio se non sono pronte o non desiderano parlare; Lasciar esprimere liberamente e completamente le opinioni; Assicurarsi che le opportunità di fornire degli input siano equamente distribuite; Rispettare la riservatezza e l’anonimato richiesto e che il gruppo ha stabilito di osservare; Adottare un approccio orientato alla ricerca di soluzioni; Focalizzarsi sulla tematica che è oggetto dell’accordo. Evitare “personalizzazioni”. TRICKS …ruolo del facilitatore logistica patto di reciproca fiducia

37 37 7. Agire, misurare, rendicontare analisi di materialità piano operativo CSR policy/comitato permanente

38 38 Bias: il ruolo del percepito Razionalità limitata ->indispensabile considerare le rappresentazioni mentali, e quindi le percezioni, degli attori che a vario titolo sono interessati da una decisione. «Ciò che l'individuo fa si fonda non su una conoscenza diretta e certa, ma su immagini che egli si forma o che gli vengono date». W. Lippman “Sarebbe bastato che qualcuno del personale mi parlasse, mi facesse qualche domanda. Ci si è limitati alle poche informazioni date da un passeggero che mi sedeva accanto prima di riportare a terra l'aereo. Ho l'impressione che la decisione l'abbia presa il pilota, che è la persona meno informata in questo caso, dal momento che non poteva vedermi dalla cabina. La lezione economica è: non dovresti prendere decisioni irreversibili, come fermare un aereo, basandoti su informazioni non pertinenti, come l'impressione di un passeggero. Dovresti impegnarti semmai nel raccogliere più informazioni” - Guido Menzio, docente di Economia all’Università della Pennsylvania:

39 39 CSR e ruolo del sindacato Relazioni industriali Contrattazione Partecipazione civica Uno stakeholder “più uguale degli altri”? Chi protegge chi la rappresentanza non ce l’ha?

40 40 Contatti Davide Dal Maso, partner dalmaso@avanzi.org Mob +39 348 5166344 Twitter: @davidedalmaso Avanzi Sostenibilità per Azioni Via Ampère 61/a, 20131 Milano Tel +39 02 305160 Fax +39 02 305160.60 www.avanzi.org