Programma del primo Esercizio di Rete dei Nuclei di Valutazione Discussione sul report di ricerca : Risultati dell'attività di supporto conoscitivo per.

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1 Programma del primo Esercizio di Rete dei Nuclei di Valutazione Discussione sul report di ricerca : Risultati dell'attività di supporto conoscitivo per lo sviluppo di un codice etico dei Nuclei di valutazione e verifica degli investimenti pubblici Nicoletta Stame, Liliana Leone - Gennaio 2014 ROMA, 13 Maggio 2014

2 Da cosa nasce questa ricerca Alterne vicende dei Nuclei Grande disomogeneità “Intermittenza” dei Nuclei, soprattutto quelli centrali Nuova “ondata legislativa” sui Nuclei centrali (D.lgsl 228/2011 e DPCM 262/2012): codice etico Perché proprio un codice etico?

3 Nelle intenzioni... Il Codice Aiuta le Amministrazioni a capire cosa è un Nucleo e cosa no Guida il funzionamento Orienta comportamenti dei Nuclei, dei direttori, dei componenti Aiuta a dirimere dilemmi e conflitti 3

4 Punti di discussione  Raccogliere osservazioni sul rapporto di ricerca sul Codice Etico. Esaustività e grado di accordo circa i principi etici proposti nel rapporto (Stame N., Leone L. Gennaio 2014)  Identificare altri punti: dilemmi etici “puri o questioni non emerse “Es: Trade off fra approfondimento analitico di background per un’analisi e rispetto delle scadenze (qualità minima attesa)  Formazione: aggiornamento adeguamento delle proprie conoscenze specialistiche, fondamentale per un’attività ad elevato valore aggiunto / apporto di human capital. Come si potrebbe introdurre questo impegno nel CE ?

5 Quesiti per i gruppi di lavoro  In quale forma / attraverso quale atto formale potrebbe essere adottato il CE dagli organismi in cui i NUVV sono incardinati ?  Con una pubblicazione sul sito a valle di un / senza un atto di auto-amministrazione ? In quale forma i componenti dei Nuclei vi aderirebbero ?  Tale adesione individuale sarebbe obbligatoria o facoltativa ?  Quali ruoli/funzioni prevedere per monitorarne l’utilizzazione? Cosa prevedere in caso di non rispetto del CE?

6 Cos’è un codice etico Dilemmi etici: situazioni di incertezza tra principi Dilemmi misti: fattori esterni rendono difficile onorare i principi Un codice etico chiarisce i dilemmi Il caso dei Nuclei: Pluralità di soggetti Interessi da proteggere Varie funzioni Strumenti per fare vivere il codice

7 Cosa NON è un codice etico Non si identifica con Linee Guida Non è un codice deontologico Non si tratta di Standard

8 Comportamenti etici Il comportamento etico è espressione di un’azione libera, volontaria, impegnativa, responsabile, considerata giusta e moralmente appropriata. I valori etici: stabiliscono degli standard (buono o cattivo) nella condotta e nella presa di decisioni. governano i comportamenti di una persona o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato. sostengono la condotta e la presa di decisioni.

9 Concezione etica e approcci di base Individualista Sistemica relazionale (theory of social contract )

10 Fonti dei valori etici nei Nuclei E) Comportamenti etici ed esiti dei dilemmi B) Cultura organizzativa C) Etica personale e professionale D) Stakeholder esterni/interni A)Sistemi organizzativi regole di funzionamento, reclutamento e ricompensa, formazione, e gli stessi codici etici linguaggio, le norme, i valori i simboli e le storie background, alle credenze normative, ai valori, al tipo di comunità professionale d’appartenenza e relativi codici professionali Gruppi di interesse e pratiche della Amministrazione

11 Prospettiva e modello: analisi dei comportamenti organizzativi Relazioni tra committment, comportamenti orientati alle relazioni e leadership orientata al compito (Cap.4). Quali sono le soluzioni adottate in caso di conflitto etico? Cosa succede quando si verificano criticità importanti? A questi problemi si può rispondere in 4 modi: exit (risposta di rottura attiva) voice (risposta costruttiva attiva) loyalty (risposta costruttiva passiva) neglect (risposta negativa passiva)

12 Il quadrante dei comportamenti organizzativi di rilevanza etica

13 Alto committment e alte prestazioni professionali C’era un afflato etico alla nascita dei nuclei, scelsi allora di farne parte per questa ragione e decisi di non tornare a XXX … C’era un impegno a migliorare le politiche pubbliche in diversi modi (…) V Ho interagito sempre e moltissimo con la politica e direttamente … con tutti i dipartimenti e abbiamo fatto riunioni con la Giunta e poi siamo stati accreditatati nei confronti dei direttori generali. E’ sempre stato un rapporto molto sano (…) V Abbiamo rischiato molto in quella fase perché devi essere sicurissimo della tua analisi o ti giochi la fiducia del tuo capo e la reputazione. Se fai un errore ti cacciano o ti sfiduciano come consulente esterno. V…Il dubbio di non essere all’altezza sorge. V Personalmente ho proposto tante cose, qualche proposta è andata avanti. V

14 Alto committment e alte prestazioni professionali RISCHI Il rischio di ‘espulsione o sterilizzazione’: Ne nacque un piccolo putiferio che scosse per un po’ i consolidati equilibri regionali (…) Ma quella reazione, autonoma e non concordata, portò alla totale sterilizzazione del ruolo del nucleo, che semplicemente venne messo da parte e confinato a pochi, ineludibili,adempimenti di routine Vantaggi Reputazionali e alta performance. indipendenza di giudizio. Così sei più fragile e ricattabile, ma al tempo stesso più affidabile. Proattivo e attivazione processi capacity building VOICE

15 Forte orientamento al compito e basso committment Presenza frequente di conflitto irrisolto tra le culture organizzative del Nucleo e dell’Amm, o tra codice etico del V. ed etica professionale v/s cultura burocratica Ho vissuto in più ambienti dedicati alla ricerca e pervasi dal codice di comportamento che evocavo in precedenza: ‘meritocratico’ orientato a indagare il dato e formulare interpretazioni convincenti. Nella PA tale attenzione è considerata un comportamento stravagante… in fondo quello che si ha da fare è produrre un atto-oggetto- documento. Il rapporto tra persona che lavora e prodotto è più freddo. V

16 Forte orientamento al compito e basso committment RISCHI Conflitto culture professionale v/s amministrativa; controllo dell’informazione v/s open data; isolamento: …ambienti dedicati alla ricerca e pervasi dal codice di comportamento ‘meritocratico’ orientato a indagare il dato e formulare interpretazioni. Nella PA tale attenzione è considerata stravagante. una persona qui con cui parlare apertamente non l’ho mai trovata.(V)..produce una solitudine non rara in quest’ultimo anno ero poco soddisfatta e ho provato ad andarmene La prima volta me ne sono scappato dal dipartimento XXX perché non lo farò mai di subire Vantaggi Appartenenza a comunità professionale. Perché dico di no? Perché non ho paura della Corte dei Conti che non potrebbe mai discernere la qualità delle valutazioni, lo dico perché: a) ho studiato, b) e perché c’è una collettività di persone che mi giudica per quello che scrivo e che faccio. EXIT

17 Alto committment e basse performance posizione è abbastanza comune soggetti con legame e un committment importante nei confronti dell’Amm. e scarse performance perché: privi delle competenze necessarie, funzionari della stessa Amm. svolgono altre oltre il ruolo ricoperto nel Nucleo, adattati eccessivamente alle pressioni dei Dipartimenti e dell’Autorità di gestione.

18 Alto committment e basse performance RISCHI Scarse performance, Intrappolamento, mantenimento dello status quo e mancanza di accountability : è una questione anche di sudditanza psicologica Vantaggi Possono svolgere funzioni utili a a carattere amministrativo, ‘adattamento’. Tolleranza margini di ambiguità molto elevati (che in negativo porta a colludere con la domanda dell’Amm). LOYALTY

19 Basse performance e basso committment deriva burocratica di un Nucleo, l’esito di una paralisi della struttura e un disinvestimento emotivo e professionale dei soggetti. Motivi: Mandati contraddittori, selezione e leadership inadeguata oltre che a questioni di carattere organizzativo e contrattuale. Meccanismi: la paura di esporsi, subire ritorsioni, perdere una posizione ritenuta vantaggiosa, sviluppo di tattiche opportuniste che creano conflitti di interesse. ‘io sono di passaggio, cerco di ottenere il rinnovo del contratto perché mi impegno e sono utile, ma poi di fare anche tutt’altre cose’.

20 Basse performance e basso committment Rischi Risorse inutilizzate, doppi incarichi con incompatibilità e conflitti di interesse. Persone che stanno lì ma non fanno niente. È un danno all’erario. E poi non sono utilizzati, C’è un difetto di professionalità e nessuno se ne accorge.. tutto connesso all’onestà delle singole persone …. e il confine è piuttosto labile e non mi sento affatto tutelata...rabbia continua e carico di lavoro forte. Prendere iniziativa rispetto alcuni fenomeni, di fatto, può essere contro producente Vantaggi ? NEGLECT

21 Principi – da discutere e condividere IndipendenzaOrganizzativa Di comportamento Dalle interferenze esterne Evitare il conflitto di interesse Agire nell’interesse pubblico Equità Giustizia procedurale e distributiva Efficienza nell’uso delle risorse umane Non far male Aiutare AperturaCondivisione di conoscenza Accountability ResponsabilitàRiconoscere i propri limiti Esprimere le posizioni in situazioni rilevanti e controverse

22 Conflitti e principi etici: indicazioni per il codice etico -1

23 Conflitti e principi etici: indicazioni per il codice etico -2

24 Conflitti e principi etici: indicazioni per il codice etico -3

25 Conflitti e principi etici: indicazioni per il codice etico -4

26 Come continua il lavoro Carta delle relazioni tra Amministrazione e Nucleo: condizioni per l’operatività del Nucleo Codice Etico: – Expertise necessarie (giuridiche e sostanziali) – Processo di condivisione e discussione Utilizzazione (di ricerca, Carta e Codice) da parte delle Amministrazioni e dei Nuclei Vita del Codice

27 Carta delle relazioni 1/2 Amministrazioni: mettere e mantenere il Nucleo in condizione di operare – Direzione (selezione, status) – Staff (selezione, contratti, durata dei contratti) – Risorse umane, finanziarie, organizzative, di tempo – Indipendenza – Accesso a dati e a soggetti esterni e interni – Attività adeguate all’organizzazione

28 Carta delle relazioni 2/2 Il Nucleo – Rifiuta compiti incongrui rispetto a modalità organizzative e risorse – Svolge le attività come da mandato legislativo – Salvaguarda indipendenza – Trova equilibrio tra embeddedness e terzietà DIPE e DPS – Usano gli strumenti a disposizione per garantire indipendenza dei Nuclei Adeguatezza dell’organizzazione Appropriato funzionamento – Garantiscono funzioni di rete

29 Stesura del Codice etico Struttura del codice – Si rivolge a Nuclei, amministrazioni e chi interagisce col Nucleo – Dilemmi e principi etici Esplorazione condivisa del Codice con Amministrazioni e Nuclei Expertise – Giuridica – Sostanziale

30 Come far vivere il codice A cosa e a chi può servire il codice? Strumenti di salvaguardia: – Rete dei Nuclei: confronto tra pari – DIPE e UVAL/DPS: Intervenire in situazioni critiche garantire organizzazione e operatività Aumentare visibilità – Altri possibili (comitato di saggi, garante, etc.) Tutti gli strumenti (anche questo: https://www.youtube.com/watch?v=Y6OvsJqimfg) hanno bisogno che qualcuno ci lavori

31 Utilizzazione 1/2 Amministrazioni centrali e Rete: – manutenzione – ridisegno – Formazione – Monitoraggio dell’uso del Codice – Rilevazione dei dilemmi e delle soluzioni adottate (o delle situazioni critiche) – Creazione e operatività di spazi negoziali – Conseguenze

32 Utilizzazione 2/2 Amministrazioni: – riorganizzazione delle funzioni e dei Nuclei – adesione – formazione Nuclei: – regolamenti – adesione