Gen. B.(aus) Luigi Masiello

Presentazione sul tema: "Gen. B.(aus) Luigi Masiello"— Transcript della presentazione:

1 Gen. B.(aus) Luigi Masiello
Quando il Team non può fallire. Riflessioni sulla Leadership e punti di contatto tra il mondo militare e quello dell’azienza Gen. B.(aus) Luigi Masiello Signore e signori buon pomeriggio. E’ per me un onore ed un privilegio essere qui oggi e spero che il mio intervento dia la possibilità di aprire un dibattito stimolante e vivace tra noi. Nei prossimi quaranta minuti farò alcune considerazioni sulla leadership militare e cercheremo di identificare i punti di contatto, ma anche quelli di diversità tra il mondo militare e quello dell’azienza. Avremo poi circa un quarto d’ora per domande e risposte.

2 Leader, Comandanti e Manager Caratteristiche
Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali La leadership nociva Esperienza Operativa Conclusioni In lastrina potete vedere l’agenda del mio intervento. Tenteremo dapprima di definire alcuni termini che sembrano simili ma non sempre lo sono, ne definiremo alcune caratteristiche. Vedremo anche che alcune di queste sono comuni a tutte le strutture organizzate. Passeremo poi a evidenziare come occorra preparare i leader affinche’ possano esercitare una guida efficace e come detta preparazione debba essere attagliata ai compiti da assolvere, allo strumento e alle risorse disponibili. Vedremo anche velocemente alcuni aspetti negativi della leadership. Parleremo poi delle esperienze operative della forza armata e infine trarremo alcune conclusioni prima di dare spazio alle vostre domande.

3 Leader, Comandanti e Manager Caratteristiche
Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali La leadership nociva Esperienza Operativa Conclusioni Veniamo al primo punto.

4 “Leader, Comandanti, Manager”
l’eterno dilemma………. Attorno a queste tre categorie di persone è vivo, da decenni un serrato e vivace dibattito culturale che coinvolge il mondo accademico, gli antropologi, i sociologi, e ancora prima, storici, militari, filosofi e pensatori. Per chi voglia approfondire la letteratura è sicuramente sterminata.

5 Comando, Leadership e Management
Libri sull’argomento reperibili su Amazon.com Comando Leadership Management In pochi minuti, se qualcuno di noi volesse fare una ricerca di libri disponibili sull’argomento su un qualsiasi sito di internet specializzato nella vendita di volumi on line, otterrebbe che: Comando libri Leadership testi Management volumi.

6 Comando, Leadership e Management
Siti in internet su “Google”, su scala mondiale Comando Leadership Management Lo stesso se si effettua una ricerca con un qualsiasi motore digitando le parole d’interesse. Esse vengono citate in queste quantità Sembrerebbe quindi che si è già detto tutto sull’argomento….

7 Tuttavia…. “La Leadership è uno dei fenomeni più osservati e meno compresi esistenti sulla terra” Tuttavia, secondo il Sociologo inglese Burns, La Leadership è uno dei fenomeni più osservati e meno compresi esistenti sulla terra” un’affermazione che mi sento sicuramente di condividere visti i numeri citati prima.

8 Leadership “La leadership è incentrata sulla visione; è la proiezione della personalità e del carattere per guidare i propri simili verso il raggiungimento dello scopo desiderato”. Non esiste una ricetta per la leadership e non esiste uno stile predefinito di leader. La leadership è una combinazione di esempio, persuasione e carisma, variamente combinati a seconda della situazione. E’ tesa alla trasformazione e si sviluppa in presenza di abilità individuali sostenute da valori culturali ed etici. Il/la leader capace è un individuo che ha la comprensione di se stesso/a, dell’organizzazione in cui opera, dell’ambiente in cui agisce l’organizzazione e degli individui che ha il privilegio di guidare. Defence Leadership Centre 2003 Per cercare di capirci un po’ di più cercherò di dare una definizione di Leadership, Comando e management, così come vengono definiti dal Defence Leadership centre, una agenzia della UK Defence academy che si interessa di studiare la leadership militare nelle FA britanniche e i fenomeni ad essa connessi. Leggere “La leadership è incentrata sulla visione; è la proiezione della personalità e del carattere per guidare i propri simili verso il raggiungimento dello scopo desiderato”. Non esiste una ricetta per la leadership e non esiste uno stile predefinito di leader. La leadership è una combinazione di esempio, persuasione e carisma, variamente combinati a seconda della situazione. E’ tesa alla trasformazione e si sviluppa in presenza di abilità individuali sostenute da valori culturali ed etici. Il/la leader capace è un individuo che ha la comprensione di se stesso/a, dell’organizzazione in cui opera, dell’ambiente in cui agisce l’organizzazione e degli individui che ha il privilegio di guidare. La leadership è quindi qualcosa di molto personale.

9 Comando Il Comando è la funzione che comprende autorità e responsabilità affidata per nomina formale a taluni militari. La leadership e il management sono due componenti basilari per un efficace esercizio del comando. Un efficiente management delle risorse può essere facilmente accertato valutandolo con criteri obiettivi, ma i comandanti non saranno leader fino a quando la loro posizione non sia sentita e accettata in modo spontaneo nelle menti e nell’animo dei loro dipendenti. © DLC Il comando invece è legato, nel mondo militare ad una investitura formale ed è caratterizzato da simboli specifici che ne rendono possibile l’immediata individuazione. Pensiamo a fregi, distintivi di grado, cordoni e altri simboli. Il comando dà l’investitura formale, ma è la leadership che trasforma il comandante formale nel capo tribù, ossia la persona a cui tutti istintivamente guardano nei momenti di pericolo o di crisi.

10 Management Il Management è parte della funzione di Comando. Si rivolge capacità di allocazione e di controllo delle risorse (umane, materiali e finanziarie) per raggiungere gli obiettivi. Il Management richiede la capacità padroneggiare tecniche e competenze che possano agevolare e facilitare la pianificazione, l’organizzazione e l’esecuzione delle attività istituzionali dell’organizzazione. © DLC Il Management invece è nella accezione comunemente accettata nel mondo militare la capacità di gestione delle risorse.

11 Leader, Comandanti e Manager Caratteristiche
Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali La leadership nociva Esperienza Operativa Conclusioni Dopo aver definito il comando, la leadership e il management, vediamo di capire quali siano le caratteristiche che un leader deve possedere, se esista un modello ideale e quali sono state le principali teorie con cui si è cercato di definire la figura dei leader, in particolare dei leader militari.

12 L’approccio funzionale John Adair
Compiti Contesto Gioco di Squadra Bisogni Individuali Più recentemente il sociologo britannico John Adair, Docente di Leadership all’università del Surrey, un’autorità a livello mondiale sull’argomento, ha elaborato un approccio funzionale per spiegare la leadership. In sostanza il leader è quell’individuo che, nell’ambito di un certo contesto professionale è capace di armonizzare al meglio l’assolvimento dei compiti affidati alla sua organizzazione, è capace di portare I suoi dipendenti a lavorare affiatati e di creare sinergie, savaguardando nel contempo I bisogni individuali dei suoi collaboratori. Tanto più il leader è capace di rendere attive e stimolanti le aree di sovrapposizione tra I tre cerchi tanto più la sua azione sarà efficace. Adair ha iniziato la propria attività come Militare in servizio nell’esercito britannico e nella Legione Araba Giordana ha pubblicato decine di libri sulla leadership tha cui I recenti “How to grow leaders” e “Effective Leadership Development”.

13 “Il modello ad Elica” Onestà Visione Competenza Comunicazione
Professionale Comunicazione Decisionalità Innovazione Orientati sullo Sviluppo Ultimamente la UK Defence Academy ha elaborato questo schema che illustra le qualità del leader “avvitate” sulla spirale del DNA. Umiltà © DLC

14 Valori comuni alla Leadership
Onestà Visione Comunicazione Decisionalità Innovazione Orientati sullo Sviluppo Umiltà Competenza Professionale Se ci soffermiamo ora sulle qualità del modello ad elica e le andiamo ad esaminare ci accorgiamo che esse non sono solo tipiche del mondo militare e non sono nemmeno riferite ai soli individui. Sono piuttosto caratteristiche che sono comunemente percepite positivamente in ogni ambito professionale, tanto che potremmo definirle dei valori.

15 Caratteristiche dei Leader
Qualità Onestà Visione Comunicazione Decisionalità Innovazione Orientati su {proprio sviluppo {Team Umiltà Competenza professionale Desiderabili 100% 99% 98% 84% 80% 91% Un sondaggio compiuto recentemente presso una grande corporation statunitense ha fatto emergere che per un campione significativo di individui questi sono i valori che sono ritenuti desiderabili in un leader.

16 Caratteristiche dei Leader
Qualità Onestà Visione Comunicazione Decisionalità Innovazione Orientati su {proprio Sviluppo {Team Umiltà Competenza professionale Desiderabili 100% 99% 98% 84% 80% 91% Essenziali 93% 74% 81% 100% 38% 17% 63% 47% Se passiamo ad esaminare i valori essenziali che un leader deve possedere espressi dallo stesso campione, vediamo comunque dei valori interessanti Possiamo quindi concludere che in questa rosa di valori [click] i primi quattro sono ritenuti importantissimi in un leader

17 Leader, Comandanti e Manager
Caratteristiche Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali La leadership nociva Esperienze Operative Conclusioni

18 Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate Professionali
Mutamento del Ruolo Strategico delle Forze Armate Guerra fredda: sicurezza attraverso la mera esistenza Post Guerra Fredda (e dopo 11/9/01): sicurezza attraverso l’intervento in aree di crisi Cambio della forma di reclutamento Guerra Fredda – Personale di leva Post Guerra Fredda – Personale volontario Abbiamo fin qui trattato in generale gli aspetti che caratterizzano la leadership da un punto di vista storico e da un punto di vista dei valori di cui è portatrice. Vediamo ora come vengono formati I leader in ambito militare. Occorre innanzitutto precisare come i leader debbano conoscere e comprendere profondamente le caratteristiche e il ruolo che l’organizzazione in cui operano svolge. Ecco che si comprende la necessità di chiarire seppur brevemente, l’evoluzione che lo strumento militare ha avuto nel recente passato . Durante la guerra fredda infatti le Forze armate svolgevano un compito di deterrenza statica ed erano dei campanelli d’allarme che servivano a far scattare la rappresaglia nucleare. Dopo la fine del confronto bipolare e ancora di più dpo l’11 settembre la sicurezza è ricercata mediante l’intervento in aree di crisi. Tutto questo ha portato alla revisione della forma di reclutamento e ad una revisione profonda del modello di difesa. Non si vuole qui negare la validità del personale di leva, con cui, non dobbiamo dimenticarlo, sono state combattute le due guerre mondiali. I militari di leva se ben addestrati e comandati non hanno nulla da invidiare ai militari di mestiere, anzi, tra essi è possibile trovare persone con capacità intellettive che il sistema di reclutamento di u n esercito professionale non riesce a reperire per carenza di competitività con il mercato civile. Tuttavia, la incapacità di accettare perdite umane in un esercito di leva per missioni non percepite come vitali per la sopravvivenza delle istituzioni e della sicurezza nazionale, ha di fatto portato ad un’abbandono della coscrizione e ad una generalizzata adozione del modello volontario.

19 Personale volontario – Alcune caratteristiche
Notevole esperienza accumulatasi nel corso degli anni Aspettative maggiori nei confronti dell’Istituzione e dei superiori Invecchiamento del personale Rischio di minore “tensione morale” Ricerca di sbocchi alternativi L’esercito professionale ha caratteristiche diverse dal vecchio esercito di leva. Molte positive, e alcune meno. Ne vediamo alcune. Notevole esperienza accumulatasi nel corso degli anni da parte del personale volontario. Aspettative maggiori nei confronti dell’Istituzione e dei superiori. Il soldato di leva era un cittadino che pagava una tassa in natura, il militare volontario è un individuo che ha con l’amministrazione della difesa un rapporto di lavoro stabile con tutto ciò che questo comporta. Invecchiamento del personale. La Forza Armata ha bisogno di personale giovane, dotato di vigore fisico e capacità di recupero capace di fronteggiare con successo le asprezze della vita in operazioni (turni di servizio prolungati, stress psicofisico, condizioni meteo e climatiche avverse). Non si può fare il fuciliere a quarant’anni. Rischio di minore “tensione morale”. E’ un aspetto collegato al punto precedente Non vi è dubbio che un militare di truppa dopo una decina d’anni di servizio debba essere riqualificato, pena una possibile demotivazione dell’individuo o un decadimento delle sue prestazioni dovuto all’assuefazione. Ricerca di sbocchi alternativi

20 Formazione dei leader Dirigenti (Colonnelli e Generali) Ufficiali
Sottufficiali Truppa JUNIOR LEADERS Dirigenti (Colonnelli e Generali) SENIOR LEADERS Nella formazione dei leader militari occorre fare una distinzione tra i cosiddetti junior leader, ossia i comandanti dei piccoli reparti, squadre plotoni e compagnie. Essi sono quelli che “operano a diretto contatto con la truppa”. In questa categoria possono rientrare anche i quadri intermedi, Maggiori e Tenenti colonnelli, che sono già comandanti di altri comandanti, ma la cui sfera decisionale e di autonomia non è molto ampia. Ai Senior Leaders appartengono invece i dirigenti ossia gli ufficiali che hanno maggiori responsabilità, che sono messi a capo di organizzazioni complesse e che operano con autonomia e sfera decisionale più ampia.

21 “Crescere i Leader” Attività svolta principalmente dalle Forze Armate (ma anche da molte compagnie). Si basa su: Sviluppo di una strategia per i leader Selezione dei leader Formazione (addestramento-educazione) Sviluppo di carriera Sviluppo delle capacità di leadership Cultura della leadership Responsabilità del Comandante Appare ora evidente che le forze armate sono un organizzazione che è orientata a formare e a allevare i leader nel proprio ambito. Questa è un attività che nel settore civile è meno sviluppata anche se molte grosse compagnie lo fanno. In ogni caso la formazione dei leader del futuro è basata sui seguenti principi. L’organizzazione deve sviluppare e avere una strategia per la formazione dei propri leader che preveda un iter che selezioni i candidati e li faccia passare attraverso una serie di esperienze professionali tese a evidenziare le loro caratteristiche ed il loro potenziale. I leader devono essere selezionati nell’arco della loro vita lavorativa in modo da far accedere ai vertici della gerarchia quelli che hanno dimostrato di possedere le caratteristiche richieste. La formazione di un leader passa attraverso un processo continuo teso a fornirgli periodicamente aggiornamenti di carattere tecnico professionale per svolgere un determinato incarico (ossia addestramento) unito a momenti in cui è necessario portarlo a mostrare quanto ha di caratteristiche innate (educazione). I leader devono essere resi edotti delle loro prospettive di carriera per chiarire quali sono le aspettative dell’istituzione nei loro confronti e viceversa. L’ideale sarebbe avere una situazione in cui entrambe le parti trovano una soluzione che sia di reciproco gradimento, o almeno un accettabile compromesso. L’organizzazione deve cercare di sviluppare le capacità di leadership negli individui selezionati, mediante attività anche informali che li aiutino a migliorare le prestazioni (mentoring, colloqui informali, conferenze, esercitazioni). Cultura della leadership. Questo è certamente un aspetto su cui le forze armate hanno un indubbio vantaggio, in quanto dalla notte dei tempi i militari si formano studiando le imprese e il carisma dei grandi del passato, e anche gli errori di coloro che hanno fallito. Le caratteristiche della leadership che abbiamo visto prima, sono qualità che ci si aspetta di vedere in ogni ufficiale. La cultura che l’organizzazione diffonde è in questo processo una parte importante. Nel creare un leader, il 50 per cento delle carte sono nelle mani dell’individuo, ma l’altro 50% sono nelle mani dell’organizzazione. Last but not least viene il ruolo del comandante. Tra i doveri che egli ha è quello di selezionare e preparare i leader di domani. In sostanza se sei il comandante a te risale la responsabilità di selezionare, addestrare, valorizzare i leader di domani. Il tuo staff ti può aiutare e sostenere, ma non può sostituirsi a te.

22 Il Leader : Comportamento
Coscienza di se stessi e dell’impatto del proprio comportamento sugli altri. Relazioni con: superiori colleghi dipendenti Al fine di Infondere i valori istituzionali – Energia, morale, fiducia, esprit-de-corps Per tutti il comportamento deve essere ispirato a queste caratteristiche Ai leader è richiesto un comportamento etico, di porsi cioè a modello per i collaboratori. Si chiede loro di mostrare coraggio morale nei confronti dei superiori, e autorevolezza con colleghi e dipendenti. ESSI DEVONO ESSERE IN SOSTANZA I PORTATORI DEI VALORI ISTITUZIONALI.

23 Junior Leadership – I Leader di domani
Formare il carattere Solitudine del comando Esempio Autonomia di pensiero “Entrare in sintonia” Aggiornamento professionale Aufragstaktik/Mission Command Lezioni apprese Ma seguendo la divisione tra junior e senior leaders che abbiamo illustrato in precedenza, dobbiamo a questo punto evidenziare che vi sono differenze nella loro formazione. Ai Junior leaders occorre formare il carattere facendo loro comprendere la solitudine e la responsabilità del comando. La necessità di saper dare l’esempio, una delle caratteristiche basiche della leadership ridotta alla sua essenza. Ma occorre anche stimolare la loro curiosità e la voglia di apprendere per capire la complessità della realtà in cui sono chiamati ad operare e per entrare in sintonia con i superiori e i loro collaboratori. Inoltre, l’aggiornamento professionale è un altro pilastro della formazione. Ai Giovani comandanti sul terreno vengono oggi chieste decisioni rapide e cruciali da cui dipende la vita o la morte dei propri uomini. Il tempo per avvertire la catena di comando semplicemente non c’è. Per questo motivo è estremamente importante avere comandanti capaci di saper prendere la decisione giusta in maniera autonoma. Questo è raggiunto mediante uno stile di comando chiamato Aufragstaktik, (o Mission Comand) che lascia ampia libertà ai subordinati di decidere il come fare per assolvere il compito assegnato. Gli ordini inviati sono dettagliati al minimo e servono più che altro a deconflittare l’attività con altre concomitanti. Un altro strumento di fondamentale importanza per l’aggiornamento professionale è quello delle lezioni apprese con il quale si tende a fare in modo che il personale non impari solo dai propri errori, ma anche da quelli degli altri.

24 Senior Leadership – Alcune caratteristiche
Essere Portatore di Valori Stabilire/rafforzare sistema di valori Rispettare il ruolo degli altri e il proprio Coraggio morale Predicare bene e.. “ razzolare meglio” Insegnare Comunicare con i subordinati Persuadere Coordinare Avere la visione Valutare la situazione Scelta dei collaboratori Sapere dove andare Per quanto riguarda i senior leader, ci sono alcune caratteristiche aggiuntive che è necessario illustrare, inanzitutto parliamo di persone che sono già state ampiamente formate e le cui qualità di leadership dovrebbero essere già state messe alla prova con successo. Di conseguenza da queste persone ci si aspetta che siano portatrici di valori, che insegnino nel quotidiano agli altri come essere leader efficaci e che sappiano indirizzare i loro subordinati. Infine come già detto in precedenza, da queste persone ci si aspetta la capacità di avere la visione, ossia quella di immaginare soluzioni a problemi mai affrontati prima.

25 L’approccio alla leadership
Collegiale Ascoltare e capire Riflettere Individuare Riassumere PUSH Trovare una soluzione e fornirla agli altri Fare domande provocatorie Fornire suggerimenti Dare Consigli Offrire una soluzione PULL Aiutare gli altri a trovare la soluzione Dare Pareri Dare Istruzioni Ordinare Ovviamente vi sono molti modi di esercitare la leadership e in questa lastrina li possiamo vedere su una scala ideale che vanno da un approccio autorevole ad uno collegiale. Devo dire che nella mia vita militare ho visto praticati entrambi i metodi con successo. Sicuramente essi si attagliano alla personalità dei leader, e soprattutto, alla situazione. Non vi è dubbio che in una situazione di emergenza il PUSH System sia quello più praticato ed efficace. Autorevole

26 Leader, Comandanti e Manager Caratteristiche
Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali La leadership nociva Esperienze operative Conclusioni Per completezza di trattazione faremo ora un cenno alla leadership nociva. Una situazione che si verifica in tutti gli ambienti e in tutte le professioni.

27 Il fallimento della leadership
Le 5 principali ragioni di fallimento di grandi manager in Europa Scarse relazioni interpersonali 64% Incapacità di adattamento 62% Fallimento nella costruzione del team 24% Mancato raggiungimento obiettivi 16% Scarsa esperienza % Se esaminiamo le 5 principali ragioni di fallimento di grandi manager in Europa, riferite al mondo dell’industria e delle grandi compagnie multinazionali troviamo i dati riportati. Vorrei evidenziare i due dati più frequenti, ossia le scarse relazioni interpersonali e l’incapacità di adattamento. Ciò conferma quello che dicevamo prima, ossia che il leader deve essere un comunicatore e deve sapersi adattare al contesto in cui opera.

28 Leadership nociva “I leaders nocivi sono concentrati sul raggiungimento di obiettivi a breve termine. Essi rispondono entusiasticamente ai superiori per qualsiasi missione venga loro assegnata e vogliono che gli obiettivi siano raggiunti a qualsiasi costo. Tuttavia essi sono noncuranti o inconsapevoli del morale e della coesione dei subordinati e delle unità dipendenti. Sono visti come individui che lavorano solo per servire i propri interessi” US Army War College Class of 2003 La leadership nociva ha infatti caratteristiche che possono apparentemente essere considerate positive, ma che in realtà minano la coesione e il morale dell’organizzazione, ne distruggono l’autostima e lo spirito di appartenenza. Gli Yes men, possono in realtà arrivare a raggiungere risultati, ma non avendo a cuore il bene dell’organizzazione, sono percepiti non come persone che servono l’organizzazione, ma piuttosto come persone che utilizzano l’organizzazione per perseguire i propri fini.

29 Leader, Comandanti e Manager Caratteristiche
Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali Esperienze operative Conclusioni Veniamo ora alle esperienze operative.

30 Esperienze operative – Il Leader
Qual’è la missione? Chiarire i punti oscuri con i propri superiori Definire il proprio ambito di competenze (cosa posso fare e cosa no) Pensare alle conseguenze delle proprie azioni In assenza di ordini riferirsi allo scopo generale del Comandante superiore Nel dare gli ordini Essere estremamente chiari su quello che si vuole e su quello che non si vuole Coordinare l’azione dei dipendenti in modo da evitare frizioni / fraintendimenti. Lasciare loro l’autonomia necessaria sul “come”, ma supervisionare comunque l’esecuzione. Illustrerò ora brevemente alcune esperienze personali tratte dalle operazioni a cui ho partecipato durante la mia vita militare. Chi ha la responsabilità di condurre un’ operazione deve innanzitutto capire bene cosa si vuole da lui e quali siano i propri limiti. In questi casi come dicono gli anglosassoni “the devil is in the details” e anche aspetti ritenuti di poco conto, possono poi rivelarsi palle al piede micidiali se non chiariti in precedenza. Un altro aspetto è quello che riguarda le conseguenze delle proprie azioni. Usare la forza è una decisione sempre difficile da prendere perchè si mettono in gioco vite umane, non solo quelle dei propri uomini, ma anche quelle dell’avversario. Ma anche non usarla quando è necessario, può portare a perdite dolorose e al fallimento della missione. Per cui occorre sempre aver chiaro qual’è il fine ultimo dell’operazione e cercare di operare in armonia con gli intendimenti del proprio comandante, mantenendo la calma e la freddezza per decidere per quanto è possibile. Occorre poi saper trasmettere la propria volontà ai collaboratori, motivandoli, infondendo loro la fiducia necessaria ma dicendo anche chiaramente cosa non si vuole. Nel dare gli ordini quindi...

31 Esperienze operative – Il Leader
Nella fase di esecuzione Esporsi al rischio per dimostrare la propria presenza Seguire l’operazione prevedendo gli sviluppi e intervenendo quando necessario. Prendere le decisioni del proprio livello di responsabilità rapidamente e informare la catena di comando Meglio una decisione buona al 70% subito piuttosto che una ottima al 100% domani Mostrarsi comunque calmo e padrone della situazione. Se l’operazione presnta margini di rischio il comandante deve trovare il modo di essere presente. Non è necessario che il comandante stia sempre il prima linea, ma che debba condividere il rischio con i propri uomini è assolutamente essenziale. Solo quando avrà dimostrato di essere pronto a rischiare la propria vita con la sua presenza, sarà in grado di poter ordinare ad altri di rischiare la propria. (Esempio di Mc Arthur) Durante la fase di esecuzione lasciare loro il giusto grado di autonomia per evitare di prendere decisioni senza conoscere la situazione particolare e intervenire solo se gli avvenimenti stanno condizionando la riuscita dell’operazione al proprio livello. Occorre però che il comandante sappia prevedere quello che potrebbe avvenire per dominare gli eventi. Un altro aspetto importantissimo è quello della tempestività. Chi agisce più rapidamente mantiene l’iniziativa e riesce quindi a porre l’avversario nelle condizioni di rincorrere gli avvenimenti.

32 Esperienze operative – I Gregari
Coscienza di se stessi Essere coscienti delle proprie capacità Essere convinti di fare la cosa giusta Fidarsi dei propri colleghi Avere fiducia nelle capacità del gruppo Motivazione Non voler tradire le aspettative Sapere che il rischio a cui si è esposti è il minimo possibile “Assolvi il compito e porta a casa la pelle” Veniamo ora ai gregari. Se lo spirito di corpo è stato formato nel tempo e mantenuto vivo, il personale è cosciente delle proprie capacità, e ha fiducia in se stesso e nel gruppo. Un vecchio proverbio militare dice che “Tu non prendi una collina per la Patria, la prendi per i tuoi compagni”. E’ proprio questo non voler tradire le aspettative e la stima dei camerati che porta individui normali a fare cose eccezionali . A questo concorre anche la certezza di sapere che tutta la catena di comando ha fatto tutto quello che era possibile per minimizzare il rischio. Questo è un dovere morale che consente al comandante di dare ordini che possono significare la morte dei propri dipendenti con la coscienza sufficientemente tranquilla. Infine il personale deve aver chiaro che se l’assolvimento del compito è il primo dovere, la tutela dell’incolumità personale segue immediatamente. I cacciatori di medaglie sono pericolosissimi e non vanno, di solito, molto lontano.

33 Esperienze operative – I Gregari
Nella fase di esecuzione Sapere esattamente cosa bisogna fare e per quale motivo Essere lasciati nelle condizioni di fare il proprio lavoro Sapere che la catena di comando è presente per sostenere, intervenire e controllare Riferire cosa si è fatto e non eccedere gli ordini ricevuti Per quanto riguarda la fase di esecuzione, per i gregari, valgono grosso modo le stesse considerazioni fatte per il leader.

34 Leader, Comandanti e Manager
Caratteristiche Formare ed addestrare i Leader di Forze Armate professionali Esperienze operative Conclusioni

35 In sostanza… “Le guerre sono combattute dalle armi, ma sono vinte dagli uomini. E’ lo spirito degli uomini che seguono e dell’uomo che guida che consegue la vittoria”. George S. Patton “Presa uomo per uomo un’unità è uguale a qualsiasi altra. Sono le qualità di leadership dei comandanti che fanno la differenza”. Omar Bradley Giunti alla fine di questa chiacchierata, vorrei concludere citando due grandi soldati del passato. Entrambi sono passati attraverso l’inferno della seconda guerra mondiale e sono entrati nella storia per quanto hanno dimostrato di saper fare. La frase di Patton riafferma con forza il primato degli aspetti spirituali su quelli materiali, è lo spirito che avrà sempre ragione sulla spada, come diceva il grande Napoleone. La seconda è più rivolta alle capacità dei leader di tirar fuori da ogni uomo la grandezza innata che è in lui. Se talvolta ci troveremo a pensare di avere dei collaboratori che non valgono nulla, facciamoci un esame di coscienza e domandiamoci se, come leader, abbiamo fatto tutto quello che i nostri colleghi si attendevano da noi.