La dinamica formativa delle PMI artigiane in Europa e in Italia Il driver della conoscenza come fattore di competitività _______________________________.

Presentazione sul tema: "La dinamica formativa delle PMI artigiane in Europa e in Italia Il driver della conoscenza come fattore di competitività _______________________________."— Transcript della presentazione:

1 La dinamica formativa delle PMI artigiane in Europa e in Italia Il driver della conoscenza come fattore di competitività _______________________________ Dr. Vitandrea MARZANO Dr. Rocco MENNUTI Università degli Studi di Bari REGIONE PUGLIA Assessorato alla Formazione Professionale Settore Formazione Professionale Avviso n. 26/06 - Misura 3.9 Azione d)

2 Il settore artigiano in Europa: un pluriverso dai confini incerti “se molto si conosce sul tessuto produttivo delle imprese in Europa, con particolare riferimento alle piccole imprese, insufficienti sono le statistiche relative al sottoinsieme di imprese a carattere artigiano (ad esclusione di alcuni paesi europei (...)” “L’artigianato e le PMI in Europa”, Comitato Economico e Sociale, 2001  scarso coordinamento sulle statistiche artigiane tra i singoli paesi  metodologie di rilevazione molto differenti tra loro, che spesso non consentono una valida comparazione dei dati  “tipi” nazionali di artigianato si fondano su storie diverse, antiche di secoli (Fr, It, De) tanto quanto frutto di scelte politiche recenti (Irl, Pl, Gr)  assenza di una definizione ufficiale di “impresa europea a carattere artigianale”, né predisposizione di politiche ad hoc dedicate al settore  micro o mini imprese (1 - 9 dipendenti) rientrano nel più ampio contesto delle politiche per la Pmi promosse dalle varie Direzioni o beneficiarie dei programmi dei fondi strutturali

3 La conoscenza come driver di competitività La conoscenza è unanimemente riconosciuta come il fattore esplicativo del vantaggio competitivo o del valore economico prodotto dalle imprese di fronte a cambiamenti di tipo tecnologico e organizzativo. La letteratura più recente in tema di PMI e le indagini condotte a livello comunitario sui fattori di competitività delle stesse (OECD, 2002; OECDa, 2003) attribuiscono al capitale intellettuale e, in particolare, al capitale umano, uno dei principali elementi della loro competitività. Data la rilevanza del capitale umano nelle PMI, risulta centrale nei processi di generazione della conoscenza la componente individuale, connotata da una dimensione tacita e specifica al contesto d’uso. Se da un lato la specificità del personal knowledge nelle PMI favorisce la costituzione di risorse firm specific che consentono di mantenere un vantaggio competitivo sulla concorrenza, dall’altro essa rende le imprese vulnerabili in quanto non facilita lo sviluppo di una conoscenza di tipo organizzativo (skill shortage e skill gap). La mancata attivazione di un processo di codifica, infatti, impedisce alle imprese di individuare le competenze a loro necessarie e quelle obsolete. Questo aspetto risulta particolarmente critico per quanto riguarda le competenze di tipo manageriale.

4 La formazione nelle imprese. Scenari dall’Europa a 25 Raggruppando le imprese in aree territoriali più ampie rispetto a quelle dei singoli stati, notiamo l'enorme distanza che separa le imprese del Nord (89%) e del Centro Europa (74%) rispetto a quelle dell'Europa mediterranea (25%). Fonte: Eurostat-CVTS2, 2001 Fig. 1 - Percentuale delle imprese che hanno svolto formazione sul totale delle imprese nei Paesi europei (Ue-15, Ue-24 e Norvegia)

5 La dinamica formativa delle imprese in Italia Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, S. I. Excelsior, 2007 Figura 2 – Unità locali provinciali che hanno realizzato attività di formazione attraverso corsi negli anni 2000-2006, per dimensione dell’organico aziendale (%)  Difficoltà nell’interpretare le esigenze formative  Divari significativi tra grandi, medie, piccole e micro-imprese  Maggiore propensione alla formazione nel Nord-Est e Nord-Ovest  Partecipazione disomogenea del personale in relazione alla dimensione d’impresa

6 I comportamenti formativi delle PMI (competenze tecniche e trasversali) Tabella 1 – Strategie formative nelle PMI per settore di attività economica e area geografica (Valori % sul totale formazione) Fonte: Isfol INDACO-PMI, Indagine sulla Conoscenza nelle Imprese, 2005

7 I comportamenti formativi delle Micro-Imprese  consistente differenza tra il valore minimo registrato nell’industria in senso stretto (7,9%) e quello registrano nei servizi (22,1%) e nel commercio (21,1%)  il settore dei servizi, al suo interno, mostra un’immagine poco omogenea tra le imprese del commercio a basso contenuto di innovazione (alberghi e ristoranti, trasporti e comunicazione) e le imprese dei settori a più alto contenuto di innovazione (credito, attività finanziarie, servizi alle imprese)  tra i settori dell’industria sembrano avere una maggiore difficoltà ad investire in formazione le micro-imprese dei settori manifatturieri, a differenza delle costruzioni  le motivazioni delle attività corsuali interne si concentrano in parti eguali sul pericolo di cambiamento (a fronte di una situazione improvvisa ed imprevista del comparto alla quale rispondono ex-post)  le tematiche dei corsi di formazione riguardano sia le competenze specialistiche, (‘tecniche e tecnologie di produzione e lavorazione’, ‘marketing e comunicazione’, ‘pubblicità’) e di natura propriamente trasversale (‘informatica’e ‘amministrazione’, ‘gestione aziendale, risorse umane e della qualità’, ‘sviluppo delle abilità personali’)

8 Domanda potenziale di formazione per aree geografiche e settori di attività Fonte: elaborazioni ISFOL su dati INPS-Ministero del Lavoro, 2005 Traporti Credito Eenergia Telecomunicazioni Manufatturiero Estrattivo Industria ‘low tech’ Manageriale Tecnica/Trasversale

9 L’indagine di ProART: quadro teorico metodologico Modello delle Competenze un set eterogeneo di conoscenze, abilità e risorse psico- sociali del soggetto (motivazioni, credenze, interessi e valori); associata ad una prestazione efficace e di successo; articolata in diversi livelli, uno procedurale e tacito (know how) ed uno dichiarativo ed esplicito (know what).

10 Il Questionario: Somministrato a un campione di 100 PMI artigiane della Provincia di Bari suddiviso in 5 classi settoriali (Codici ATECO 2007): Produzione di beni (P), Manutenzione/commercio (M), Costruzioni/impianti (C), Servizi per la persona (S), Altri servizi (A) _____________________________________________ Area delle Conoscenze (Set di conoscenze tecniche – normative, informatiche, gestione dei processi) Area delle Competenze Trasversali (Insieme di Abilità e Comportamenti – gestione dei conflitti, relazionali interne/esterne) Area dell’Immagine di Professionalità (Insieme delle esperienze pregresse e identifica i cambiamenti auspicabili da mettere in atto – visibilità, networking)

11 Quali aree ritieni strategiche per la tua azienda?

12 Rapporti con il cliente (customer satisfaction)

13 Gestione criticità Colleghi, competitori, clienti

14 Individuazione percorsi aziendali innovativi

15 Pianificazione strategie aziendali

16 Efficacia del ciclo di produzione Difficoltà nella gestione efficace dei cicli di produzione

17 Coinvolgere i dipendenti nelle strategie aziendali Impresa verticale

18 Collaborazione con scuole e agenzie territoriali Diffidenza con Scuole, agenzie culturali e formative

19 ?

20 Alcune evidenze emerse dall’indagine circa la tradizione dell’impresa artigiana - più legata ai contesti (mercati) di provenienza; - caratterizzata da una forte personalizzazione dell'impresa e del rapporto con il cliente; - meno incline a costituirsi dal punto di vista organizzativo in classi di responsabilità intermedie; - fragile sotto il profilo delle competenze gestionali e vulnerabile sul medio-lungo termine nella pianificazione degli investimenti e di processo - poco sensibile (o scettica) rispetto all’investimento in capitale umano e formazione; Competenze tecniche, trasversali e saperi, distribuite in forme equilibrate e distribuite, concorrono alla formazione di una classe artigiana più competitiva e consapevolmente orientata ai mercati, sia dal punto di vista organizzativo interno, che della promozione della propria immagine di professionalità (branding) all'esterno.

21 La ‘transizione lunga’: l’impresa artigiana al bivio L'impresa che funziona, oggi, si ottiene attraverso due differenti percorsi: a) forte attenzione al cliente (crescita, ma rischio di localismo) b) conoscenze/competenze + produzione di marchio (maggiore attenzione alla robustezza organizzativa e gestione dei clienti in remoto anche attraverso tecnologie informatiche) Il secondo modello sembra apparentemente il più 'adatto' al contesto economico variabile in cui ci troviamo. Presume una maggiore "distanza sociale" dal mercato di prossimità in cui opera, ma riscuote un credito di immagine che lo posiziona anche sui mercati nazionali ed esteri. Nei paesi europei in cui l'artigianato ha una connotazione specifica qual è per Germania e Francia, il settore artigiano ha mutato la propria cultura anche grazie a una politica determinata di investimento in formazione/organizzazione QUALITA’ – PIANIFICAZIONE – GESTIONE DEI PROCESSI

22 Grazie per l’attenzione