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Alcune Definizioni IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello scambio di beni e servizi al fine.

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Presentazione sul tema: "Alcune Definizioni IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello scambio di beni e servizi al fine."— Transcript della presentazione:

1 Alcune Definizioni IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello scambio di beni e servizi al fine di conseguire un reddito AZIENDA:Complesso di beni organizzati dallimprenditore per lesercizio dellimpresa

2 I Diversi Ruoli dellImpresa Limpresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti di scambio, di collaborazioni, di informazioni, di interessi. Il fenomeno impresa può essere considerato sotto diversi aspetti: organizzazione economica sistema sociale struttura patrimoniale

3 La Creazione della Ricchezza La creazione di ricchezza corrisponde al valore generato dallimpresa attraverso il processo di trasformazione delle risorse consumate. Limpresa crea ricchezza se il valore di mercato dei prodotti e servizi offerti è superiore al valore di mercato delle risorse impiegate nel processo di trasformazione.

4 Il Profitto Compenso per il lavoro imprenditoriale Premio per il rischio Contropartita dellinnovazione Rendita di posizione

5 I Perché della Strategia Settore Industriale Scelta della Strategia Programmazione Strategica Alternative Strategiche Punti di Forza Debolezza Opportunità Rischi AMBIENTE FATTORI INTERNI

6 Strategia: una Definizione Per strategia si intendono le caratteristiche fondamentali dellinterazione che limpresa stabilisce con il suo ambiente Schendel

7 Il Rapporto Impresa - Ambiente IMPRESA AMBIENTE ESTERNO AMBIENTE INTERNO ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA PIANO STRATEGICO

8 Impresa e Ambiente LAMBIENTE DI SETTORE Fornitori Concorrenti Consumatori Contesto Macroeconomico Assetto Politico Tecnologia Ambiente Naturale Struttura Demografica Struttura Sociale IL MACROAMBIENTE

9 Le Decisioni Strategiche COSA FACCIAMOStabilire i confini dellimpresa COMEIn cosa ci vogliamo distinguere dai concorrenti CON CHIAlleanze strategiche ed operative CON QUALE ORGANIZZAZIONEStruttura organizzativa CON QUALI RISULTATI ATTESIObiettivi prioritari

10 Le Decisioni Strategiche Una strategia è un sistema di decisioni orientate a modificare il futuro dellimpresa: Insieme di decisioni aziendali coerenti ed integrate Esprime lo scopo dellazienda in termini di - obiettivi di lungo periodo - policies operative - priorità nellallocazione delle risorse Consente di individuare i business in cui lazienda è presente o in cui sarebbe opportuno entrare mira a raggiungere un vantaggio sostenibile duraturo

11 La strategia dimpresa ha inizio con lindividuazione dei confini del campo dazione (* Cosa Facciamo) Quali tipologie di clienti serviamo Quali bisogni/esigenze di questi clienti intendiamo soddisfare Quale tecnologia impiegheremo Definizione del Campo dAzione

12 La Matrice di Abell BISOGNI TECNOLOGIE CLIENTI

13 Vantaggi e rischi dellallargamento dei confini dellimpresa Riduzione del rischio di mercato Crescita del potere di mercato - Dumping predatorio - Acquisto reciproco - Mutuo sostegno Sviluppo delle economie di scopo - Condivisione di risorse tangibili - Condivisione di risorse intangibili Ampliamento del Campo dAzione

14 Individuare strategie che traggono vantaggio dalle principali risorse e competenze dellimpresa Utilizzare efficientemente le risorse dellimpresa Sviluppare le risorse aziendali in funzione delle strategie da attuare Gli Elementi della Strategia

15 Una strategia competitiva ha alla sua base due elementi: Lattrattività dei settori industriali (che comprende la redditività dei settori) modificabile solo in parte dal comportamento dellimpresa Lattrattività di un settore industriale è determinato da cinque forze che lo caratterizzano come spazio competitivo Altri Elementi della Strategia

16 LAnalisi di Settore IMPRESA A IMPRESA BIMPRESA C IMPRESA D IMPRESA E (LEADER) VALORE DEL MERCATO E QUOTE DI MERCATO

17 Le Domande della Competizione Dimensione del mercato e tasso di crescita Dimensione della concorrenza Numero dei competitori e dimensione relativa Fenomeni di integrazione a monte e a valle Barriere allingresso e alluscita Natura e ritmo del cambiamento tecnologico Caratteristiche del prodotto e del cliente Capacità del settore di generare profitti Quali domande porsi?

18 Lo Schema delle 5 Forze di Porter 1. Rivalità allinterno del settore 2. Minaccia di nuove entrate 3. Minaccia di prodotti sostitutivi 5.Potere contrattuale acquirenti 4. Potere contrattuale fornitori

19 La Redditività da sola non basta... Redditività e attrattività

20 Lo Schema delle 5 Forze di Porter acquirenti 1. Rivalità allinterno del settore Potenziali entranti Prodotti sostitutivi fornitori 2. Minaccia di nuove entrate 3. Minaccia di prodotti sostitutivi 5.Potere contrattuale acquirenti 4. Potere contrattuale fornitori

21 LArena Competitiva IMPRESA A IMPRESA B IMPRESA C IMPRESA D IMPRESA E Barriere allentrata Potenziali nuovi entranti

22 Forza 1: Rivalità Interna al Settore ARMI DELLA COMPETIZIONE Prezzo Valore del prodotto Efficienza 1. Rivalità allinterno del settore Prezzo, sconti, condizioni di pagamento Performance, innovazione, servizio, pubblicità, rete di vendita, qualità. Controllo costi, rapidità, stabilità

23 Forza 1: Rivalità Interna al Settore CAUSE DI MAGGIORE FORZA DELLA COMPETIZIONE Molte aziende di dimensione e capacità simili Crescita lenta della domanda Bassa fedeltà alla marca Bassi costi di switching per il cliente Unazienda del settore attacca unaltra Unazienda indovina una mossa opportuna Barriere in uscita alte Globalizzazione 1. Rivalità allinterno del settore

24 Forza 2: Minaccia di Nuove Entrate Potenziali entranti 2. Minaccia di nuove entrate CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA Basse barriere allentrata (vedi pagina dopo) Le aziende del settore non reagiscono I nuovi entranti si aspettano alti profitti Levoluzione tecnologica favorisce i nuovi

25 Le Barriere allEntrata Basse barriere allentrata Scarse economie di scala Modesta tecnologia Curve di esperienza poco rilevanti Bassa necessità di capitali Canali di distribuzione poco critici Politiche di liberalizzazione Globalizzazione

26 F. 3: Minaccia di Prodotti Sostitutivi Prodotti sostitutivi 3. Minaccia di prodotti sostitutivi CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo) Esistono buoni canali distributivi I bisogni evolvono Le tecnologie evolvono La concorrenza allargata si rinforza

27 Minaccia di Prodotti Sostitutivi Esistono buoni sostituti (la domanda è elastica rispetto al prezzo) Il prodotto è sostituibile La fedeltà al prodotto è bassa Scarso valore simbolico del prodotto =

28 F. 4: Potere Contrattuale dei Fornitori fornitori CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL FORNITORE La fornitura è importante per: > difficile sostituibilità > Costi > tecnologia > logistica > qualità Il settore dei fornitori è poco affollato Costi di switching Fornitore di prestigio Fornitore efficiente nei prezzi Il compratore è più piccolo del fornitore

29 F. 5: Potere Contrattuale Acquirenti acquirenti CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE Acquistano grosse percentuali dei prodotti Comprano grandi lotti Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna) Possono farlo in proprio (integr.a monte) La fornitura è di modesta importanza

30 Il Vantaggio Competitivo consiste nellindividuare gli elementi sui quali si formano le preferenze dei clienti e nel riuscire a caratterizzare la propria offerta in modo che sia da questi percepita e valutata positivamente Il Vantaggio Competitivo

31 Tipologie di Vantaggio Competitivo CARATTERISTICHE STRUTTURALI DEL MERCATO COMPETIZIONE SUI PREZZI COMPETIZIONE SULLA QUALITA O SERVIZIO AL CLIENTE COMPETIZIONE GLOBALE VANTAGGIO DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE VANTAGGI MULTIPLI OBIETTIVI STRATEGICI PER IL BUSINESS

32 Fattori Strategici Chiave

33 Le Fonti del Vantaggio di Costo Economie di Scala(Dimensione Ottima Minima dimpianto) Economie di Campo Economie di Apprendimento (Curva dellEsperienza)

34 Altre Fonti del Vantaggio di Costo Tecnologie di produzione alternative Modalità di progettazione alternative Costi di approvvigionamento Piena e costante utilizzazione della capacità produttiva Economia nella struttura e nei processi gestionali

35 Analisi dei Costi e Catena del Valore Utilizzando lo schema della catena del valore è possibile individuare i fattori che determinano i costi delle diverse attività e la loro importanza relativa perché limpresa sostiene dei costi diversi da quelli dei concorrenti le attività per le quali sarebbe più opportuno decentrare allesterno la gestione (Make or Buy)

36 Un sistema di classificazione delle risorse e delle competenze La Catena del Valore Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti Ricerca e Sviluppo Gestione e sviluppo risorse umane Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Post Vendita Attività primarie Attività di supporto Margine

37 Elementi della Differenziazione * Conoscenza approfondita dei bisogni e delle preferenze dei clienti * Conoscenza approfondita delle proprie competenze * Dedizione a servire il cliente * Orientamento allinnovazione

38 Obiettivi Analisi della Domanda Determinare le potenzialità di differenziazione Valutare la disponibilità dei clienti a pagare un premium price Definire il posizionamento più adeguato per limpresa

39 Tipologie di Differenziazione DIFFERENZE MATERIALI (prestazioni oggettivamente misurabili) DIFFERENZE IMMATERIALI (reputazione ed immagine)

40 I Vantaggi della Differenziazione

41 Valutazione delle Risorse

42 Le Competenze Distintive

43 Vantaggio - Competenze - Risorse Vantaggio Competitivo Competenze (routine organizzative) Risorse Tangibili Intangibili Attività fisiche Attività finanziarie Know-How Reputazione Capacità manageriali

44 La Strategia è solo Mercato? Le imprese operano in un ambiente, il mercato, in cui interagiscono con una serie di individui, concorrenti, fornitori, clienti, e altri interlocutori su base volontaria e negoziale Per avere successo le imprese devono: efficienti nella produzione sensibili alle esigenze dei clienti innovare i prodotti e processi investire in ricerca e sviluppo anticipare il cambiamento

45 Oltre il Mercato Le stesse imprese sono chiamate a reagire e prendere decisioni in un contesto non di mercato, in cui le interazioni riguardano la sfera politica, sociale, istituzionale, relazionale. Sono le istituzioni pubbliche e non il mercato che mediano o costituiscono il luogo, le arene, dove si confrontano le rispettive opinioni e interessi La prima grande differenza è che le relazioni possono non svolgersi su base volontaria e negoziale, ma involontaria e adattativa

46 Le Non Market Strategies Alcuni esempi di istanze non di mercato che determinano le scelte delle aziende: salvaguardia dellambiente fisico salute e sicurezza regolamentazione e deregolamentazione politiche commerciali internazionali politica legislativa gruppi di pressione rapporti con i media etica degli affari

47 Il Modello delle 4 Is Modello delle 4 I Issues: le istanze sono il cuore delle analisi non di mercato Interests: sono gli individui o i gruppi che sono interessati, coinvolti, colpiti dalle istanze Institutions: le arene in cui le istanze sono indirizzate, discusse, risolte Information: riguarda ciò che le parti, gli attori, sanno o conoscono circa le istanze Le strategie non di mercato comportano per i managers di formulare o eseguire strategie che indirizzino opportunamente le istanze non di mercato che sono fonte di competizione tra differenti attori agli occhi delle istituzioni in cui le informazioni giocano un ruolo determinante

48 Le Non Market Strategies MANAGER AMBIENTE DI MERCATO AMBIENTE NON DI MERCATO Market strategy Non Market strategy Mercato Istituzioni pubbliche Lambiente non di mercato conforma le opportunità di affari sul mercato Il mercato dà significato alle istanze non di mercato per le imprese

49 Organizzazioni Competitive Capacità di creare valore aggiunto Differenziazione Duttilità Orizzontalità Articolazione geografica - multinazionalità

50 Organizzazioni Competitive Creazione di Valore aggiunto Capitali e gestione flussi di cassa Professionalità del personale e competenze manageriali Tecnologia (di prodotto, di processo) Gestione di alleanze strategiche Marchi Competenze organizzative

51 Organizzazioni Competitive Differenziazione = Gestire attività diverse con criteri organizzativi diversi Duttilità = orientamento naturale a lavorare con più riferimenti: gerarchie, colleghi interni/esterni tolleranza allambiguità

52 Organizzazioni Competitive Orizzontalità Informale: – sistemi di relazioni interpersonali –co-location –carriere interdipartimentali –sistemi di valutazione e ricompensa Formale: » gruppi temporanei o permanenti –semplici –multidimensionali –gerarchici » Integratori: –ruoli –reparti » Struttura a matrice

53 Organizzazioni Competitive Allesterno, rapporti orizzontali si instaurano tra aziende, fornitori, distributori, clienti finali mediante partnership che assumono forme: societarie: partecipazioni al capitale, J.V., società dedicate o quasi societarie che configurano nuove realtà come impresa rete, ecc. Il funzionamento di network e di partnership richiede la capacità di gestire: –teams interaziendali, ruoli di interfaccia, per passare dallintegrazione verticale al controllo verticale –lavoro senza ricorso alla gerarchia come nella matrice –sviluppo ed impiego di supporti gestionali

54 Organizzazioni Competitive Sul piano strutturale, è rilevante la: –identificazione di centri di eccellenza per sfruttarne le core competence –creazione centri di responsabilità commerciale/amministrativa focalizzati per clienti e/o prodotti mercati Requisiti di successo sono: –bilanciamento-reciprocità –coordinamento e lavoro di gruppo –sistemi di comunicazione, di valutazione, ecc… –stile di management Articolazione geografica

55 Il Ciclo di Vita del Prodotto Innovatori 2,5% Pionieri 13,5% Maggioranza Anticipatrice 34% Maggioranza Ritardataria 34% Ritardatari 13,5% Refrattari 2,5% Numero di adottanti Tempo di adozione

56 Diversi Cicli di Vita del Prodotto Ciclo di vita del prodotto Evergreen (long-seller) manìamoda …flop Il design management progetta la durata del prodotto (per quanto possibile)


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